Başarılı Bir Birleşme İçin Etkin İnsan Kaynakları
Linda Holbeche
9. İnsan Kaynakları Zirvesi konuşmacılarından Linda Holbeche ile şirket birleşme ve satın almalarının çalışanlar üzerindeki etkileri, birleşmelerde insan kaynaklarının ve yöneticilerin rolleri ve günümüzde insan kaynakları üzerine görüştük...
Çalışanlar şirket birleşmeleri ve satın almalarından nasıl etkileniyor?
Bu konu, biz Roffey Park’ta birleşme ve satın almalarda insan boyutunu araştırmaya başladığımız 1996’dan beri ilgi alanımız olmuştur. Genel kanı çalışanların çoğunun birleşme ve satın almalardan rahatsızlık duyduğu yönünde, bu satın alan kesimde olsalar da böyle. Şirkete yeni gelen çalışanlar kendilerini iş ve terfi olanakları için bir çekişmenin içinde buluyor ve insanların bize söylediği, tüm artılarının silinmiş olduğu hissine kapılıp, tüm güvenilirliklerini en baştan inşa etme zorunluluğu hissediyorlar. Şaşırtıcı bir şekilde, birleşmeyi sevinçle karşılayan çalışanların, eski yönetimi çok da takdir etmediğini gördük. Daima daha büyük, daha başarılı bir şirketin parçası olmaktan hoşlanıyorlar ve kendileri için tüm fırsatları eski şirketlerinde değil yeni oluşan şirkette görüyorlar.
Bütünleşme süreci sırasında karşılaşılan en önemli sorunlar nelerdir?
En önemli konular kültürlerin bütünleşmesi ve bu süreçte 'biz/onlar' mentalitesinden kaçınılmasıdır. Birleşme sırasında ve sonrasında insan kaynaklarının çok fazla işi vardır. Maaşlar ve ek kazançlar gibi insan yönetiminin 'mekanizmalarını' bütünleştirmek, şirket içi rolleri belirlemek, kilit çalışanlar için işte tutma planları hazırlamak, çalışanları yeni pozisyonlara hızla getirmek, adil süreçlerden yararlanarak çalışanları gerekli destek ve eğitim ile buluşturmak gibi roller üstlenir insan kaynakları. Tüm bu gelişmeler içinde en büyük tehlike, yöneticilerin tamamen içeriye odaklanıp müşteri ve rakipleri çevrelerinde neler olup bittiğini gözden kaçırmasıdır. Sadece şirket içine odaklanmışken bir de bakarlar ki, kilit işleri ve yıldız çalışanlarını kaybetmişler.
Birleşme ve satın almaların tamamlanması ile birlikte insan kaynaklarının rolünde ne gibi bir değişim oluyor?
Geçiş projeleri tamamlanır tamamlanmaz, insan kaynakları birleşen yeni kurumun potansiyelini en yükseğe çıkarmak için gerekenleri değerlendirme şansına sahiptir. İşte bu kültür inşasının aktif olarak başlatıldığı evredir. Bu peformans gelişimini kolaylaştırmak, takım çalışmasını oluşturmak, yeni yapıların çalışmasını sağlamak, etkili bilgi yönetim süreçleri yaratmak, takımlarına liderlik etmesi ve karmaşık durumlarda yönetime katkıda bulunabilmesi için yöneticilere yardımcı olmak anlamına gelir. Liderlik yetkinlikleri ve yetenek gelişimi, terfi ve kabul görme bu noktada yararlı olabilecek şeylerden sadece birkaçıdır.
İnsan kaynakları bu nispeten sakin ortamdan yararlanarak, 'kendi evini' düzenlemeye fırsat bulur. Böylece yüksek düzeyli bir takım oluşturabilir, davranış ve bilgi yönetimi uygulamalarını biçimlendirmek için ortam yaratabilir. Ayrıca bu dönem, insan kaynaklarının birleşme sırasında nasıl işlediğini gözden geçirmek açısından da uygundur. Etkili bir planlama geliştirilmesi, bir daha birleşme söz konusu olduğunda insan kaynaklarının karar masasındaki yerini garantileyecektir.
Birbirinden tamamen farklı kurum kültürlerini bütünleştirme konusunda yöneticilere düşen görevler nelerdir?
Daha çok görev gücüne sahip olduklarından ve neyin kabul edilebilir olduğunu diğerlerine öğretmek açısından yaptıkları her şeyin önem taşıması bakımından, yöneticiler bütünleşmiş bir şirket yaratma noktasında önemli bir role sahiptirler. Yöneticiler öncelikle gerekli olan bütünleşmenin derecesini belirlemeliler. Özünde “hepimiz biriz” mesajını taşıyan tam bütünleşmenin kısa sürede gerçekleştirilmesi zordur. Aynı zamanda pazar araştırmaları, müşterilerin belli markaları belli nedenlerle tercih ettiğini ortaya koymuş; bu da birleşen şirketlerde işlevlerin genel olarak ayrı tutulması ve sadece yönetim düzeyinde ya da finansal düzeyde bütünleşmeye gidilmesi gerekliliğini ortaya çıkartmıştır.
Ayrıca ne çeşit bir kültürün, şirketin stratejik hedeflerine ulaşmada etkili olabileceği belirlenmelidir. Bütünleşme, gelecek çıktı kesintileri açısından değil, girdi büyümesi açısından yönetilmelidir. Her iki yeni şirketin de yeni kurum için gerekenlere sahip olmaması muhtemeldir ve ideal olanın yakalanması için her iki kurumun da yapabilecekleri konusunda bazı tartışmalar yaşanır.
Üçüncü bir yaklaşım da 'en iyi iki'den de öte bir yaklaşım. Yöneticiler birleşme sürecinde kesinlikle adil davranmalıdırlar. İşlerin nasıl netlik kazanacağı konusunda, her düzeyden çalışanı desteklemeleri çok önemlidir.
Yöneticiler yeni kültürün model rolü olarak önemlerini anlamalıdır ve kendi davranışları ile hedeflenen değerler arasındaki farkı en aza indirmeye çalışmalıdırlar.
360 derece geribildirim ve diğer süreçler yöneticilerin tutum, davranışları ile liderliklerinin diğer insanlar üzerindeki etkisi bakımından ele alınamayacak noktaları anlamasına yardımcı olur. Yöneticiler ulaşılabilir olmalı ve çalışanlarla sürekli iletişim kurmalıdır. Çalışanlar yöneticilerin yanına yaklaşmaktan korkmamalı, yöneticiler samimi konuşmayı ve fikir alış verişini desteklemelidirler. Çift yönlü konuşmalar çok kolay olmaz, ancak yöneticilerin kurumun nabzını sürekli tutması için iletişim şarttır. Çalışanları, şirket içindeki başarıları nedeniyle ödüllendirmeli ya da şirket çıkarlarını zedeleyenleri olumsuz görüşleri konusunda bilgilendirmelidirler.
Günümüzde insan kaynaklarının bulunduğu nokta ve şirketler açısından taşıdığı önem üzerine görüşleriniz...
Bence günümüz, insan kaynakları için müthiş bir fırsatlar dünyası. Yatırımlardaki insan boyutu daha da iyi bir şekilde anlaşılıyor, ancak çok az yönetim ekibi ellerindeki insanların içinden en iyisini bulmaya yönelik bir plana sahip. Rekabetçi global baskılar ve teknolojinin iş üzerindeki etkisi öylesine hızla değişen bir çevre yaratıyor ki, yöneticiler için doğru olanı görmek gerçekten zor. İnsanlarla karşılaştırıldığında şirket uygulamaları oldukça kısa vadeli, çünkü ümit vermeyen ekonomik göstergeler nedeniyle birçok iş feda edilebiliyor. Yine de insan konusu stratejik yaklaşımlarla açıklanıyor, güçlü ilişkiler ve etkili işe alım, gelişim ve performans yönetimi süreçleri üzerine oturtuluyor.
İnsan değerinin korunması ve geliştirilmesiyle görevli insan kaynakları, yönetimin düşünme biçimini şekillendirerek çalışanlarından en yüksek verimi almak için ne yapılması gerektiğini belirlemeli ve şirketlerin insan sermayesinden en iyi şekilde yararlanması için gerekli sistemleri sağlamalı.
Nedense, benim karşılaştığım insan kaynakları ekipleri, uygulamada diğer yöneticiler gibi kısa vadeli ve genellikle de stratejik olmaktan ziyade reaktif yapıdaydılar. Birçok insan kaynakları ekibi, işlevlerini 'mükemmellik' çizgisinde yeniden şekillendirmeye çalışır ve stratejik çalışmalar için zamandan ve enerjiden tasarruf ederken, bazıları da alt yapısını yönetecek daha ucuz ve etkin yollar arıyor. Diğer bir kesim ise yeniden yapılandırma yolunda, geçmişteki işlevini değerli kılan görevlerden mahrum kaldı ve şimdi kurumlarının başarılı olmasına katma değer olacak yeni yolların arayışında kaybolmuş durumdalar.
Belki de birçok insan kaynakları ekibinde eksik olan odak noktası, Dave Ulrich’in insan kaynakları rolleri şemasının en üstünde yer alan “çalışan şampiyon” kutucuğu. Bana göre, çalışanlar için etkili iş-yaşam dengesinin kurulması, yetenekli çalışanları motive edecek ve onları işte tutacak kariyer planlaması ve iletişim politikalarının geliştirilmesi konuları; şirketlere insan kaynakları uygulamalarında daha yüksek değerlerin katılabileceği noktalardır.
Sayın Linda Holbeche verdiğiniz bilgiler için teşekkür ederiz.
Bu yazı 04/03/2004 tarihinde yayımlanmıştır.
Başarılı Bir Birleşme İçin Etkin İnsan Kaynakları
Düzenli Mod
