İnsan Kaynakları Kritik Başarı Faktörleri

Aysun Şahan · #1 (**permalink**) 07-27-2006, 08:35 AM

Murat Yalnızoğlu
13. Ulusal İnsan Yönetimi Kongresi

Şirket stratejilerinden yola çıkarak oluşturulan insan kaynakları stratejilerinin, şirketlerin var olma çabalarında önemli bir faktör olduğunun vurgulandığı “İnsan Kaynakları Kritik Başarı Faktörleri” konulu oturumun konuşmacısı, AR-GE Danışmanlık Yönetim Ortağı Murat Yalnızoğlu idi.

Yalnızoğlu konuşmasına 7 yıl içinde yaklaşık 28,000 yöneticinin katılımıyla yapılan “İK Yetkinliklerinin İşe Katkısı” araştırmasının analizi ile başladı. İnsan kaynaklarının temel yetkinliklerinin ne kadar başarılı olduğunu görmek ve bu başarının işe katkısını belirlemek amacıyla yapılan bu araştırmanın 5 ana noktası var. Araştırmanın sonuçlarını şöyle özetlemek mümkün:

İK Yetkinlikleri Başarı
(1-5)
İşe Katkı Yetkinlik Göstergeleri
Stratejik Katkı 3,65 %43 Şirket kültürü yönetimi
Stratejik kararlara ortak olma
Pazar ile ilişkiler
Kişisel Saygınlık 4,13 %23 Sonuç elde etme
Etkin ilişki kurma
İletişim becerileri
İK Uygulamaları 3,69 %18 İşe alma
Eğitim
Performans değerleme
Kariyer yolları vs.
İş Bilgisi 3,44 %11 Şirket nasıl yaratılır
İş kanunu vs.
İK Teknolojileri 3,02 %5 İK sistemleri

Araştırmadan da görüldüğü gibi stratejinin işe olan katkısı diğer yetkinliklerin katkısına oranla çok daha fazla. Bu araştırmanın göz önüne serdiği bir diğer çarpıcı sonuç ise insan kaynakları uygulamalarının hiç de beklenen katkıyı sağlamıyor oluşu. Yalnızoğlu’nun bu sonuç ile ilgili ortaya koyduğu görüşe göre; bir şirkette insan kaynakları sistemi yok ise ya da sistemde eksiklikler varsa uygulamalar işe katkı sağlamaktan çok şirkete zarar verir. Bunun tersi olarak uygulanan insan kaynakları sisteminin standart düzeyde oluşu ise beklendiği gibi işe çok fazla katkı sağlamayacak, katkı düşük düzeyde ama standart bir şekilde devam edecektir. Yalnızoğlu insan kaynakları sisteminin katkı sağlamasının ancak sistemin özelleşmesi ile mümkün olduğunu ifade etti. Bu özelleşme ancak şirketin uygulamalarını diğer şirket içi ya da rakip şirket uygulamalarından farklılaştırması ile mümkün olabilecektir.

İşe maksimum katkıyı sağlayabilecek insan kaynakları sisteminin kurulabilmesi için şirket stratejisinin net olması gerekmektedir. İnsan kaynakları uygulamalarını belirlemek için hangi metodoloji kullanılırsa kullanılsın ilk 3-4 adımı mutlaka strateji oluşturur.
Yalnızoğlu iş stratejini şirketin gelecekteki finansal hedeflerine ulaşmak için hangi müşteri grubuna hizmet vereceği konusunda yaptığı seçim olarak tanımlamışı ve stratejinin şirketin hangi pazarda hizmet vereceği, ürününü ya da hizmetini nasıl pazarlayacağı, satış ve dağıtım ağını nasıl kuracağı gibi küçük parçalardan oluştuğunu ifade etmiştir.

Her şirketin, stratejisi net olsun ya da olmasın, bir strateji haritasının olması o şirket için faydalıdır. Bu haritadan yola çıkarak insan kaynakları departmanı kendi özel insan kaynakları haritasını oluşturur. Öncelikli olarak öğrenme ve gelişime değer verilip, bu yolla verimlilik sağlanması, bunun müşterilere olan katkısı ve bu katkının da finansal dönüşünü görmek bir harita olabilir. Önemli olan şirketin strateji haritası ile insan kaynaklarının haritasının birlikte analiz edilerek şirkete katkıda bulunacak yapıların oluşturulmasıdır.

Yalnızoğlu strateji haritalarının oluşturulması aşamasında şirketlerin 2 önemli engel ile karşılaştığını vurguladı. Bu engellerden biri çoğu şirketin bir stratejisinin olmaması ya da var olan stratejinin net olmaması, diğeri ise grup şirketlerindeki insan kaynakları yapısının etkin olmamasıdır.

Stratejinin net ya da hiç olmadığı yapılarda, insan kaynakları departmanının, sonuçlar göz önünde bulundurulduğunda harcadıkları çaba ve emeğe deymediğinin altını çizen Murat Yalnızoğlu’na göre stratejinin net ya da hiç olmadığı ortamlarda izlenebilecek 3 yol vardır.
Bu yollardan birincisi limanda kalma stratejisidir ki Yalnızoğlu’na göre bu insan kaynaklarının uygulayabileceği en iyi yoldur. Liman stratejisi piyasadaki iyi insanları çekmeye ve elde tutmaya yönelik bir stratejidir. En iyi insanlardan kastedilen hem yeni işe alınacak kişilerin piyasanın en iyisi olması hem de şirketteki mevcut çalışanların en iyilerinin ortaya çıkarılıp, onların gelişimi için çaba harcanmasıdır. En iyileri işe aldıktan sonra onları elde tutabilmek için onları motive etmek ve farklı gelişim yolları bulmak gerekmektedir. Etkin olmasına rağmen yönetime kabul ettirilmediği takdirde uygulanması zor olan bu stratejinin doğru uygulandığında ise işe olan katkısı çok fazladır.

İzlenecek ikinci yol, mevcut modelleri yol gösterici olarak kullanmaktır. Mevcut modellerin yoğunlaştıkları alanlar farklı olmasına rağmen şirketin geliştirmesi gereken yönlerini ortaya koyduğu için strateji oluştururken önemli bir kaynak oluşturmaktadır. Modellerin kullanılması yolu ile sadece insan kaynakları için değil şirketin geneli için aksiyon alınabileceğini ifade eden Yalnızoğlu’na göre bu en ekonomik yoldur ve modellere ve verilere dayandığı için aksiyonların yönetime kabul ettirilmesi yönünde çok başarılıdır. Mevcut olan 3 modelden “Investor in People Model” olarak isimlendirilen model insana yöneliktir ve insanların var olan stratejiyi ne kadar bildiklerini ve şirkete olan katkılarını sorgular. İnsanın yanı sıra şirketin marka değerini, pazardaki riskini ve yönetim şekilleri sorgulayan “Intellectual Model” ile şirketin içine ve dış pazara katkısını sorgulayan “Denison Model” de kullanılabilecek diğer modellerdir.

Yalnızoğlu, stratejinin net ya da hiç olmadığı ortamlarda izlenebilecek 3. yolu strateji denizine açılmak yani stratejinin netleştirilmesi olarak ifade etti. Eğer şirket batmıyorsa ve rekabette başarılı ise gizli de olsa bir stratejisinin mutlaka olduğunu belirten Yalnızoğlu’na göre insan kaynaklarının bu stratejiye sahip çıkması, onu özetleyerek ortaya koyması gerekmektedir. İnsan kaynakları stratejiyi konumlandırırken öncelikle bunu şirket için değil de insan kaynakları için yapıyor gibi hareket etmelidir.

Stratejinin ortaya konması aşamasında önemli olan bir nokta da şirketin birkaç şirketten oluşması ve farklı alanlarda faaliyet göstermesi durumunda her bir şirket için ayrı ayrı strateji oluşturulmasının gerekli olduğudur.

Stratejinin bir iki günlük bir çalıştayda oluşturulabileceğini belirten Yalnızoğlu bu çalıştayın hedefinin insan kaynakları önceliklerini belirtmek olduğunu ifade etti. Çalıştayın ilk adımı şirketi etkileyecek rekabet ortamının ana hatlarıyla tanımlanması, 2. adım ise tanımlanan ortama göre rekabet unsurlarının belirlenmesidir. Unsurlar belirlendikten sonra İnsan Kaynakları boyutu ele alınır. İnsan kaynakları tarafından, stratejinin hangi kültürel ve davranışsal özellikleri taşıması gerektiğinin belirlenmesini takiben, bu kültürel ve davranışsal faktörler geliştirilerek insan kaynakları faktörleri belirlenir. Bundan sonra uygulanacak adım belirlenen bu faktörlerin uygulamaya konulması ve sonrasında da şirket içindeki güçlü iletişim ağı ile şirket geneline duyurulması olmalıdır.

Yapılan bu çalıştayın riskleri ve incelikleri olduğu için mutlaka tarafsız bir kişi tarafından yönetilmesi gerektiğine deyinen Yalnızoğlu, bu tarafsız kişinin şirket dışından bir danışman olabileceği gibi şirket bünyesindeki başka bir şirket yöneticisi olabileceğini de belirtti.
Uygulanan 3 yöntemi ele aldığımızda modellerin kullanılarak şirketin mevcut durumunun fotoğrafının çekildiği, sonrasında stratejilerin netleştirilmesi ve 6 ay sonra da tekrar mevcut modeller kullanılarak durum tespiti yapmak gerektiği ele alındı.

Stratejilerin net olmadığı durumlarda izlenecek yolların ele alınmasından sonra Yalnızoğlu, strateji haritalarının oluşturulması aşamasında şirketlerin karşılaştığını belirttiği diğer bir engel olan grup şirketlerindeki insan kaynakları yapısının etkin olmaması konusuna değindi.

Günümüzde şirketlerin bünyelerindeki faaliyet konularını farklılaştırarak gruplaşma yoluna gittiğini belirten Yalnızoğlu, grup içindeki şirketlerin birbiriyle ilişkili olabileceği gibi farklı sektörlere de hizmet veren, birbiriyle ilgisiz şirketler olabileceğini ifade etti. Oturumun bu bölümünde bu yapılarda genellikle grup merkezinde bulunan insan kaynakları departmanının diğer şirketlerden fiziksel olarak uzak duruşunun ve yetki ve sorumluluklarının net olmayışının departmanın şirkete katkısını sınırladığına değinildi. Elbette ki grup şirketlerindeki yapı gereği grup merkezinde konumlandırılan insan kaynakları departmanının şirket bünyesinde olduğu taktirde şirkete sağlayacağı katkı çok daha fazla. Ancak burada dikkat edilmesi gereken ve Yalnızoğlu’nun şirkete daha fazla katkı sağlayacağını savunduğu yol şirketler içindeki insan kaynakları departmanlarının birbirlerinden farklılaştırılması. Bunu aksi düşünüldüğünde şirketlerin bünyesindeki insan kaynakları departmanlarının aynı yapıda olmasının şirkete hiçbir katkı sağlamayacağının altı çizildi.

Grup şirketlerindeki insan kaynakları departmanlarının etkinliği için bir yol da şirket bünyelerindeki insan kaynakları departmanlarıyla birlikte çalışarak işe değer katma konusunda fark yaratacak merkezler kurmak. Eğitim, işe alım, ücret, sistem merkezleri gibi merkezler grup ile şirket insan kaynakları departmanları arasında bir köprü olacak, insan kaynakları uygulamalarının daha verimli olmasını sağlayacaktır.
Oturumun son bölümünde insan kaynakları ile stratejinin bağlantısına değinildi ve Yalnızoğlu konuşması sırasında önemle üzerinde durduğu noktaları özetledi. Buna göre ilk önemli nokta bizler için önemli olan ve zamanımızın çoğunu harcadığımız insan kaynakları uygulamalarının ancak şirketin stratejisi ile uyum içerisinde olması durumunda şirkete gerçek katma değeri sağlayacağıydı. Bu da her şirketin bir stratejisi olması gerektiği görüşünü destekledi. Unutmamak gerekir ki eğer şirketin stratejisi belirgin değilse insan kaynaklarının değer yaratmak için her zaman alternatifleri vardır. Ama çoğu zaman bu alternatiflerin uygulanması için harcanan zaman ve emeğin geri dönüşü olmayacaktır. Yalnızoğlu bir şirketin etkinliği, piyasadaki itibarı ve rekabeti için insan kaynakları organizasyonunun doğru vurgulanması gerektiğini belirterek konuşmasını sonlandırmıştır.