Faruk Türkoğlu
Geçen yüzyılın 50’li yıllarında çalışanlarla ilgili işler, muhasebe ve mali işler bölümlerindeki bir iki masada görülürdü.
60’lı yıllarda idare bölümlerinde ayrı bir odada çalışan personel servisleri kuruldu. Çalışanlar bu odaların kapısını zorunlu hallerde ve sanki bir karakola veya hastaneye gider gibi istemeye istemeye çalardı. Personel servisinden telefonla aranan kişinin aklına hiç de iyi şeyler gelmezdi.
70’li yılların personel müdürlükleri ile hava biraz değişti. Müdürlükte bilgili uzman kişiler, zaman ve hareket etütleri gibi yöntemler üzerine araştırma yapıyorlar, verimliliği arttırmanın yollarını araştırıyorlardı. Ancak çalışmalar “insan” değil hala “iş” odaklıydı.
80’li yılların personel müdürlüklerinde “insan”da vardı artık. Çalışanları daha yüksek verim ve kaliteye yöneltmek için teşvik önlemleri araştırılıyordu.
90’lı yıllarda insan kaynakları departmanları kurulmaya başlandı. Adı eskisi gibi kalan departmanlar da yeniden yapılanıyordu. Bu departmanlarda çalışanların sorunları tartışılıyor, hem çalışanı hem de firmayı gözeten çözüm yolları araştırılıyordu. Bordro ve benzeri zahmetli işleri bilgisayarlar yapınca, departman çalışanları uzmanlaşmaya vakit buluyor, “çalışanların memnuniyeti” de temel işlevler arasına giriyordu.
Yeni yüzyılın başında insan kaynakları departmanları, yine yeni bir değişimin arefesinde bulunuyor. Bu değişimin başlıca unsurlarını şöyle özetleyebiliriz:
Yenilenme dönemi
İnsan kaynakları genellikle diğer bölümlerin çalışanları için “iş tanımları” yapar. Günümüzde, insan kaynakları elemanları, kendi departmanlarının, iş tanımlarını yenilemek hatta yeni baştan yazmak zorunda. Bu süreçlerin yenilenmesi ( reengineering ) çalışmaları ile departman “koza”ya girmiş olacak. Kozadan, üst yönetimin ortağı, partneri olacak kadar donanımlı, rekabet gücünü yükseltme konusunda iddialı “yeni” bir departman çıkacak.
Değişim merkezi-gelişme üssü
Departman, yalnız mevcut işlerin daha iyi yapılması için sistemler kuran, formlar hazırlayan bir yer olmaktan çıkacak. Dış dünyada değişen koşullara uyum sağlamayı amaçlayan organizasyonda, değişimin ve gelişmenin tohumları bu departmanda atılacak. Yeni fikirlerin serpilip boy attığı yer yine burası olacak. Departman, yaratıcı öneriler için fide görevi yaparken, departman görevlileri bir değişim uzmanına ( change agents ) dönüşecek. Bir zamanlar kapısından uzak durulan departman arı kovanı gibi işleyen bir değişim ve gelişme üssüne dönüşecek.
Stratejik okur-yazarlık
Dünyadaki genel eğilime uygun olarak, insan kaynakları departmanı da stratejik düşünce üretiminde uzmanlaşacak. Departman, hem kendi elemanları hem de tüm çalışanlar için stratejik düşünce eğitimini üstlenecek. Farklı çözüm yollarının, yalnız harika çocukların katıldığı beyin fırtınası seanslarında değil, çözüme kafa yoran herkesin katılabildiği toplantılarda tartışılması sağlanacak.
Bilgi haritası
Geleceğin firmalarında bilgiler, akşam saat:17.00’de içinde bulundukları beyinlerde firmaları terketmeyecek. Departmanımız, firmada kimin hangi konularda bilgi sahibi olduğunu bilecek. Firmanın bir “bilgi haritası”nın çizilmesinden sonra intranet yolu ile bu bilgiler mümkün olduğunca paylaşılacak. Bilgiye biçilen yüksek değer, kimse aramadığı için beyinlerde saklı duran hazinelerin günışığına çıkarılmasını sağlayacak.
Ekip çalışması
İnsan kaynakları departmanında yönetim kademeleri beşten, dörtten üçe inecek. Bir süre sonra departman tek kademeden ve herbiri kendi alanında uzman, ama tümü insan kaynağının geliştirilmesini amaçlayan uzmanlardan oluşacak. Ortak dil stratejinin, ortak hedef ise rekabet gücünün yükseltilmesi olacak.
Dışa açılma
Departman uzmanları için insan yalnız çalışanı ifade etmeyecek. Müşterilerden oluşan kaynak da departmanın görev alanına girecek. Çalışan olarak insan ile müşteri olarak insan ortak bir payda da birleştirilecek. Dış dünyada her bir çalışana benzeyen onbinlerce insan bulunduğu dikkate alınacak. İnsanı çevreleyen sosyal ekonomik ortam hakkında da değerlendirmeler yapılacak.
Kültür faktörü
Yönetimin ve insan kaynakları sisteminin evrensel ilkelerinin aynen uygulanması yerine kültürel farklılıkları ve yerel özellikleri dikkate alan bir yaklaşıma ağırlık verilecek. Kültür farklılıklarının yarattığı dezavantajlar, akılcı politikalar ile bir avantaja dönüştürülecek.
Yeni ekonomi
Departman, elektronik iletişim araçlarının yapılan iş üzerindeki etkisinin ilk algılandığı, analiz edildiği ve üst yönetime iletildiği bir kapı olacak. İnsanların, küreselleşme nedeniyle genişleyen ve sınırları kalkan rekabet alanlarına düşünce olarak uyum sağlamasında yine insan kayankları departmanları görev alacak. Departmanın insan bilgisi, odak noktasında insanın bulunduğu yeni ekonomide büyük prim yapacak.
Eğitimde çeşitlenme
Aşırı uzmanlaşma çoğu kez dar bir bakış açısına, ağaçlara bakıp ormanı görmeme tehlikesine yol açıyor. Yeni dönemde insan kaynağına farklı alanlarda eğitim verilebilecek. Örneğin; otomobil fabrikasında çalışan bir mühendis, sosyal yapı ve değişim konusunda genel ve kısa bir eğitim aldığı takdirde talebin bölümlenmesini ( segmentasyon ) daha iyi anlayabilir ve ürün skalasını da bu yapı ve değişime göre ayarlayabilir. Psikoloji konusundaki temel bilgiler hedeflenen kitlenin tutum ve davranışarının daha iyi anlaşılmasını sağlar ve üretilen mal elde kalmaz.
Çift yönlü “outsourcing”
Yeniden yapılanan insan kaynakları departmanlarında üretilen bilginin de bir pazar değeri olacak. Gelecekte firma dışından insan kayankları işlevleri ile ilgili daha çok bilgi alınacak ama, firmada üretilen bilgiyi de satmak imkan dahiline girecek.
Tüm mal ve hizmet üreten firmalarda insan kaynakları işlevlerinin yeniden yapılanması ve daha üst düzeyde yeniden üretilmesi aileden toplumun geneline kadar her alanda demokrasinin derinleştirilmesini ve insan haklarına saygının güçlenmesini sağlayabilecek. Günlerimizin en az üçte birinin geçtiği iş ortamlarında daha insanca bir iklimin egemen kılınması, ürünlerimizin kalitesini yükseltecek, davranışlarımızdaki gerilimi azaltacak ve hayatlarımızı güzelleştirilebilecek.
İnsan Kaynaklarında Ana Eğilimler
Düzenli Mod
