Çaturanga adıyla en ilkel haliyle ilk Hindistan'da oynanan satranç, İran üzerinden Anadolu'ya gelmiştir. O nedenledir ki, kazanan halen Farsça "Kral Öldü" anlamına gelen "Şah Mat" sözü ile zaferini ilan eder. Oyunda amaç rakibin şahını devirmektir berabere kalma duruma "PAT" denir. Satranç tarihi olan çok eski bir strateji oyunudur, oyuncular oyunun gidişatına göre her adımda tekrar düşünürler ve strateji belirlerler.
Şirketler de satrancı değişen piyasa koşullarına karşı her an yeni senaryolar üreterek kazanmak için oynarlar. Kendi içlerinde doğru taşları doğru yönlere hareket ettirmeleri gerekir. Kurumsallaşmak, istikrar sağlamak ve güvenilir olmak bir şirketin piyasada kalıcı olması için şarttır.
Doğru insanın doğru işe yerleştirilmesi ile başlayan süreçte ikinci adım çalışanın kurum kültürüne adapte olması (oryantasyon) ve yapacağı işe alışmasının sağlanmasıdır. Daha sonra, eğitimler ile her an güncel bilgiyle donatılması ve gelişmesi amaçlanır. Bu eğitimler, bireysel gelişime katkı sağlayan veya yapılan iş ile ilgili son gelişmeler hakkında bilgilendirme amaçlı olabilirler. Eğitim yatırımlarının, iş yapılırken ne kadar katma değer yarattığının objektif değerlerle ölçülmesi (performans değerlendirme) sürecin diğer bir halkasıdır. Bunların dışında, organizasyon içinde kilit pozisyonlarda çalışanların yedeklenmeleri ve çalışanların motivasyonlarını canlı tutan diğer önlemlerin alınması gerekir. Tüm bu uygulamalara geçilmeden önce, yetkinliklerin, pozisyon ve iş tanımlarının belirlenmesi şüphesiz büyük fayda sağlayacaktır. Ancak bu belirlenenler sadece kağıt üzerinde kalmamalı, insan kaynakları birimlerinin fonksiyonel bir etkinliğe kavuşmaları da üst yönetimce sağlanmalıdır.
Hay Group'tan Nigel Mason'un, Mart ayında gerçekleşen 8. İnsan Kaynakları Konferansı'nda aktardığı araştırmaya göre CEO'lar ile yapılan araştırmalar sonucunda CEO'lar % 50 oranında insan kaynakları yöneticilerinden stratejik iş ortaklığı ve kilit konularda danışmanlık beklemektedir. Teknik işlerin yapılmasına yönelik beklenti sadece % 11'de kalmaktadır. Buna karşın, ABD'de yapılan ve Larry Hochman'ın değindiği bir araştırmaya göre şirketler insanı en değerli unsur olarak görmelerine rağmen, sadece 10 şirketten 1 tanesinde insan kaynakları yönetim kurullarında temsil edilmektedir.
Kurumlardaki insan kaynakları birimlerinin tam bir fonksiyonel etkinlik kazanmaları ve etkin rol oynamaları ideal olan durumdur. Bu nedenledir ki; artık insan kaynakları dünyada yönetim kurullarında temsil edilmeye başlanmıştır.
Türkiye gibi ekonomik yönden gelişmekte olan ülkelerde ise bir çok şirket çalışanlarına düzenli maaş vermeyi dahi nimetten saymaktadır. Şirketler piyasa pozisyonları açısından "mat" olmadan "PAT" durumlarını korumayı; yani karlılık şöyle dursun zarar etmeden günü kurtarmayı; başarı saymaktadırlar. Dolayısıyla çalışanların kariyer beklentileri çoğunlukla hedeften sapmakta, bütçelerden ilk kırpılan giderde eğitim harcamalarına ayrılan pay olmaktadır.
Strateji tüm değişken ve istikrarsız koşullara rağmen hedeflerin iyi belirlenmesini ve sonuca varmak için manzaraya en tepeden bakılarak; adımların buna göre yönlendirilmesini gerektirir.
İş piyasasının canlanması ve bu canlılığın istikrarlı bir şekilde sürmesi ile uzun vadede şirket yönetimlerinin insan kaynaklarına gereken mali desteği ve yukarıda sayılan fonksiyonel uygulamaları gerçekleştirme fırsatını verecekleri ümidini taşıyorum. İnsan kaynakları birimlerinin şirket için bir yönlendirici (mentor) görev üstlenmeleri ve stratejik katkı sağlamaları böylelikle sözde kalmayıp uygulamada da gerçekleşecektir.
http://www.btinsan.com/1115-08.asp
Ayşe Öger
Stratejik Ortak İnsan Kaynakları
Düzenli Mod
