ÖZET
Bu çalışmada, insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevlerinden biri olan başarı değerlendirme; kavram olarak incelenmiş, örgüt yönetiminde işgörenler açısından önemi üzerinde durulmuş, kamu ve özel kurumlarda işgörenlerin başarı değerlendirme hakkındaki görüşleri tespit edilmiş ve bu yönde öneriler geliştirilmeye çalışılmıştır.

1. GİRİŞ

İnsan kaynakları yönetiminde, başarı değerlendirmenin yeri ve önemi günümüzde de halen tartışılan en önemli sorunlardan biridir. Aslında, işgörenin bir işyerine ilk alınması ile birlikte ve çalışma yaşamının her aşamasında, çalışmaları, gözlem ve sonuç itibariyle değerlendirilmektedir. Bu tür faaliyetler, ancak başarı değerlendirme gibi bir sistem içinde yapılırsa anlam kazanabilir.
Bu maksatla, makalenin birinci kısmında; başarı değerlendirme kavramının önemi, amaçları ve yöntemleri incelenmiştir.. Daha sonra, başarı değerlendirmenin niçin ve nasıl yapıldığı, kimlerin yaptığı, hangi sıklık derecesinde yapıldığı ve sonuçlarının aktarılma durumu yapılan bir araştırma ile ortaya konulmuştur. Çalışmanın son kısmında ise, değerlendirmelere ilişkin olarak öneriler sunulmuştur.

2. BAŞARI DEĞERLENDİRME

2.1. Başarı Değerlendirmenin Tanımı ve Önemi
Genel anlamda başarı değerlendirme; işgörenin yeteneklerini, potansiyelini, iş alışkanlıklarını, davranışlarını ve benzer niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan sistematik bir ölçmedir (Diverrez, 1976: 23; Ataay, 1985: 243 ; Efe, 1989: 3 ve Erdoğan, 1983: 35).
Cahit Tutum'a göre başarı değerlendirme, kişinin başarı derecesi hakkında bir yargıya varma işlemi şeklinde tanımlanmaktadır (Tutum, 1976: 167 ve Aşkın, 1978: 275).

Bu tanımlar, başarı değerlendirmenin ne kadar geniş kapsamlı, karmaşık ve soyut bir kavram olduğunu göstermektedir. Bu nedenle, başarı değerlendirmenin nasıl algılandığı, niçin yapıldığı, değerlendirmeyi kimlerin yapacağı ve sonuçların işgörenlere açıklanması, çalışmanın amacı açısından son derece önemlidir.

Geçmişte başarı değerlendirme, işgörenin üretim kapasitesinin denetlenmesi yanında, görevini ne ölçüde iyi yaptığını saptamaya ilişkin faaliyetlerin tümü, kısaca bir denetleme aracı olarak değerlendirilmiştir. Günümüzde ise başarı değerlendirme ile işgörenin işletme için etkinliğinin ölçülmesi ve yönetimin isteklerinin ne ölçüde gerçekleştiğinin saptanmasının yanında; işgörenin terfi, eğitim, ücret ve işe devamı gibi hayati öneme sahip hususların da ortaya konulduğu söylenebilir.

Başarı değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin işlevlerini hem etkilemekte, hem de ondan etkilenmektedir. Ayrıca, işlerin tanımı, talimatlandırılması ve eşit dağıtımı için iş analizi ile yakından ilgilidir. Böylece, işgörenin tanımlanan işe olan katkısı, başarı değerlendirmenin ilk koşulu olabilir.

Bunların yanısıra, işgörenlerin sosyal ve psikolojik yapılarını bilmek için bazı psikoteknik analizler ve kişisel özelliklerinin de ölçülmesi gerekmektedir (Erdoğan, 1987: 155). Çünkü insanlar, sosya-ekonomik sistemin en iyi temsilcilerinden biri olan örgüt içinde anlam kazanabilirler. Bu açıdan örgütlerin, işgörenleri şekillendiren ve yönlendiren biçimsel bir yapısı vardır (Tortop, 1992: 29 ve Canman, 1993: 5 ).

Yönetimin, işgörenleri günlük, aylık ve yıllık periyotlarda, bir plan ve sıra içinde yaptıkları faaliyetler açısından izlemesi biçimsel değerlendirme; gün içinde izleme yoluyla takdir ve uyarması ise biçimsel olmayan değerlendirme olarak kabul edilir.

İşgörenin işe başlamasından itibaren kişisel nitelikleri ve başarılarında, işe başladığı güne göre gelişme ve gerileme olabilir. Bu da yöneticilerin beden, ruh, düşünce ve yetenekleri bakımından işgöreni iyi tanımalarına işaret eder.
Kısacası işgören, her şeyden önce, çalışmasının karşılığını görmek ister ve liyakat bekler. Bu husus, işgörenin kendini ve işteki başarısını düzeltici ve geliştirici yönde etkili olduğu gibi örgüt ve işgörenin verimini de artırır.

2.2. Başarı Değerlendirmenin Amacı

Çalışma yaşamında ve çevredeki sürekli değişimler göz önüne alınırsa, başarı değerlendirmenin amaçlarının da sürekli olarak değişmesi kaçınılmazdır. Buna karşılık, başarı değerlendirmenin amaçları; yönetsel, özendirme ve veri toplama olarak genelleştirilebilir (Youngblood, 1987: 229). Örgütler belirli sürelerde; terfi, yer değiştirme, ücret, cezalandırma, işten ayırma, ödüllendirme ve eğitim gereksinimi gibi konularda bir dizi kararlar alırlar. Alınan bu kararlar, başarı değerlendirmenin amacına katkıda bulunabilir ve aynı zamanda örgütün verimliliğine ve insan kaynakları yönetimine ışık tutarlar.
Değerlendirmelerin en genel amacı, işgörenlerin emsalleri arasında, iş başarıları yönüyle ayırt edilmesi olarak belirtilebilir (Geylan,1992:162). Başarı değerlendirmenin amaçları, ölçmeye ve gelişmeye ilişkin amaçlar olarak iki başlık altında incelenebilir.

3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ

Araştırmanın örneklemini; Ankara’da bulunan TODAİE, DSİ, Karayolları Genel Müdürlüğü, Telsiz Genel Müdürlüğü, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, Türk Patent Enstitüsü ve DMO olmak üzere 7 Kamu Hizmet Sektörü; Vakıfbank Menkul Kıymetler A.Ş., Ray Sigorta A.Ş., Anadolu Sigorta A.Ş., İş Bankası A.Ş., Ankara Patent Ofisi A.Ş., garanti Bankası A.Ş., STFA A.Ş., Anadolu Hayat Sigorta İç Anadolu Bölge Müdürlüğü A.Ş., Başak Sigorta A.Ş., Koç Holding Şirketler Grubu, Koç Unisys A.Ş. ve Koç Gelişim Pazarlama A.Ş. olmak üzere 12 özel hizmet sektörü oluşturmaktadır.
Araştıma; soru sorma tekniğine ve araştırmanın alanını yüzyüze görüşmelerle tanımaya olanak vermesinden dolayı “alan araştırması” yöntemine dayandırılmıştır. Araştırma yöntemi, bilgiye kolay ulaşılması ve zamandan tasarruf sağlaması nedeniyle tercih edilmiştir. Araştırma, yalnız Ankara’daki belirtilen kamu ve özel hizmet sektörleri ile sınırlıdır. Ayrıca çalışmada, yönetici ve yönetilen yerine, her ikisini de kapsayan “işgören” sözcüğü kullanılarak sınırlamaya gidilmiştir.
Araştırma, rastlantısal olarak seçilen kamu ve özel kurumların hizmet sektöründe yürütülmüştür. Örneklemin oluşturulmasında seçilen kuruluşların işgören sayısının tespitinde güçlük çekilmiştir. Bu yüzden, kuruluşların işgören sayısı ve iş hacmi bakımından yaklaşık olarak eşit büyüklükte olduğu ve başarı değerlendirmeyi uyguladığı kabul edilmiştir. Bu amaçla toplam 884 anket formu dağıtılmış ve 514 form geri alınmıştır.
Anketin uygulandığı kuruluşlarda ve seçilen örneklem üzerinde yapılan araştırma ile; (a) bu kuruluşlardaki işgörenlerin başarı değerlendirme hakkındaki görüşleri belirlenmiş, (b) işgörenlerin başarı değerlendirme hakkındaki görüşlerinin yanında, elde edilen veriler karşılaştırılmış, (c) başarı değerlendirme konusunda alternatif öneriler geliştirilmiştir.
Ayrıca, bu çalışmada yapılan araştırmanın amaçları aşağıya çıkartılmış ve değerlendirmeler amaçlara yönelik şu sorular üzerinden yapılmıştır;
1. İşgörenlerin başarı değerlendirme hakkındaki görüşleri nedir ?
2. Başarı değerlendirmenin ilk aşamasını kim yapmalıdır ?
3. İşyerinizde başarı değerlendirme için ne kadar çaba sarf ediliyor?
4. İşyerindeki başarı değerlendirme sistemini adil ve güvenilir buluyor musunuz ?
5. Mevcut başarı değerlendirmenin tatmin derecesi nedir ?
6. Bir önceki başarı değerlendirmeniz hakkında bilginiz var mı ?
7. İşyerindeki başarı değerlendirme sonuçları açıklanıyor mu ?
8. Başarı değerlendirme hangi sıklıkta yapılmalıdır ?
9. Başarı değerlendirme kurullarına astlardan temsilci katılıyor mu ?

Araştırma ile ilgili anket formu tarafımızdan hazırlanmış, soru kağıdı öncelikle 40 kişilik bir grup üzerinde sınanmış, sorularda gerekli düzeltme ve değişiklikler yapılarak, soru kağıdının güvenirlik ve geçerliliğinin artırılması sağlanmıştır.
Araştırmada, demografik veriler ile ilgili soruların dışında, başarı değerlendirme anketini içeren 1, 3, 4 ve 5 inci sorular; başarı değerlendirmeyi işgörenlerin algılama durumunu, bu husustaki bilgi seviyelerini, başarı değerlendirme yapılıp yapılmadığını ve elde edilen tatmin seviyesini test etmek için hazırlanmıştır. Anketin 2 ve 9 uncu soruları, başarı değerlendirmenin ilk aşamasının en yakın amir tarafından mı, yoksa en yakın amirin de katılımı ile bu grup tarafından mı yapılacağını ölçmeye yöneliktir. 8 nci soru, başarı değerlendirmenin yapılması için tercih edilen değerlendirme süresini ölçmeye yöneliktir. 6 ve 7 inci sorular, başarı değerlendirmenin sonuçlarının işgörenlere açıklanması yoluyla geri beslemenin ölçülmesine yönelik hazırlanmıştır.

Anket ile elde edilen veriler, öncelikle “SPSS” paket programı uygulanarak bilgisayarda değerlendirilmiştir. Değerlendirme sonucunda, kişisel bilgileri içeren soruların frekans analizi yapılmıştır. Başarı değerlendirmeye ilişkin anket sorularından elde edilen verilere gruplar arası “x2” bağımlılık testi uygulanmıştır. Yorumlar bu veriler üzerinden yapılmıştır.

4. BULGULAR VE DEĞERLENDİRME

4.1. Demografik Verilerin Değerlendirilmesi

Tablo 1 : Örneklemin Demografik Özellikleri

ÖZELLİKLER KAMU ÖZEL TOPLAM
n % n % n %
CİNSİYET
Kadın
Erkek 132
159 45.4
54.6 92
131 41.3
59.7 224
290 43.5
56.5
YAŞ
20-30
31-35
36-40
41-45
46-
Yanıt Vermeyenler 44
61
81
58
30
17 16.0
22.3
29.6
21.2
10.9
- 112
45
30
9
12
15 53.8
21.6
14.4
4.4
5.8
- 156
106
11
67
42
32 30.3
20.7
21.5
13.0
8.2
6.3
MEDENİ DURUM
Bekar
Evli
Dul
Boşanmış
Yanıt Vermeyenler 62
222
5
2
- 21.8
76.8
1.7
0.7
- 75
139
2
5
2 33.9
62.9
0.9
2.3
- 137
361
7
7
2 26.6
70.1
1.3
1.3
0.7











Tablo 1 : Örneklemin Demografik Özellikleri (Devamı)
ÇOCUK DURUMU
Çocuksuz
Bir Çocuklu
İki Çocuklu
Üç Çocuklu
Dört- 91
89
95
14
2 31.3
30.6
32.6
4.8
0.7 120
62
36
4
1 53.8
27.8
16.2
1.8
0.4 211
151
131
18
3 41.1
29.4
25.4
3.5
0.6
ÖĞRENİM DURUMU
İlk-Orta
Lise
Y.Okul
Master-Doktora
Yanıt Vermeyenler 15
72
190
14
- 5.2
24.7
65.3
4.8
- 14
154
49
5
1 6.3
69.5
22.0
2.2
- 19
226
239
19
1 5.6
44.0
46.5
3.7
0.2
GÖREV DURUMU
Yönetilenler
Alt Kademe Yöneticisi
Orta Kademe Yöneticisi
Üst Kademe Yöneticisi
Yanıt Vermeyenler 160
52
63
9
7 56.9
18.3
21.6
3.2
- 139
37
38
7
2 63.3
16.4
17.1
3.2
- 299
89
101
16
9 58.1
17.3
19.7
3.2
1.7
HİZMET SÜRESİ
0-5 Yıl
6-10 Yıl
11-15 Yıl
16-20 Yıl
21 Yıl-
Yanıt Vermeyenler 52
53
44
94
36
12 18.6
19.0
15.8
33.7
12.9
- 114
66
27
10
2
4 52.1
30.1
12.3
4.6
0.9
- 166
119
71
104
38
16 32.2
23.2
13.8
20.3
7.3
3.2

Tablo-1’de, araştırmaya katılanların cinsiyetlerine göre dağılımlarına bakıldığında, verilerin dikkat çeken yönü, çalışan kadın oranındaki artıştır. Nitekim ülkemizde çalışan nüfus içinde kadınların oranı %34 olarak belirlenmiştir (DİE 1990). Böylece, çalışan kadın oranında bir artış olduğu görülmektedir.

Yaş düzeylerine bakıldığında, işgörenlerin genç bir nüfus yapısına sahip oldukları görülmektedir. Diğer yandan, kamu kesimine göre özel kesimde işgörenlerin daha genç yaşta oldukları dikkati çekmektedir. Bu bulguya dayanılarak, özel kesimin kamuya göre daha genç işgörenleri çalıştırma eğiliminde olduğu söylenebilir. Bu sonuç üzerinde, özel kesimdeki işgücü devrinin daha yüksek oluşunun da etkili olduğu düşünülmektedir.

Özel ve kamu kesiminde işgörenlerdeki çocuk sayısı beklentiye uygun biçimde, işgörenlerin yaşlarına ve evlilik oranlarına uygun dağılım göstermektedir. Ancak, her iki kesimde de çocuğu olmayan işgörenlerin çoğunlukta olması dikkat çekmektedir. Bu farklılığının, özel kesimdeki işgörenlerin daha genç olmasından kaynaklandığı ve beklentiye uygun olduğu söylenebilir.
Öğrenim durumları incelendiğinde görülüyor ki; kamu kesimindeki işgörenlerin çoğunluğu yüksekokul mezunu iken, özel sektördekilerin çoğunluğu lise mezunudur. Lise mezunu işgörenlerin oranının özel kesimde daha yüksek olması, genel beklentinin aksine bir duruma işaret etmektedir. Kamu kesiminde yüksekokul mezunu işgörenlerin daha fazla olması, araştırmanın memur kenti olarak bilinen ANKARA ili ile sınırlı olması ve araştırmanın yapıldığı kamu kuruluşlarının seçkin kurumlar olması ile açıklanabilir.

Araştırmaya katılanların görev durumlarına bakıldığında, çoğunluğun yönetilenler düzeyinde olduğu, ikinci en büyük grubun orta kademe yöneticisi, üçüncü grubun ise alt kademe yöneticilerinden oluştuğu görülmektedir. Kamu ve özel kesim arasındaki dağılım birbirine yakındır. Ankete katılanların işteki pozisyonu bakımından aralarında önemli bir dengesizlik bulunmamaktadır. Nitekim, %58’i yönetilenler düzeyinde, %40.2’si ise alt, orta ya da üst kademe yöneticisi konumundadır. Dolayısıyla araştırma anketine verilen yanıtların, hem yöneticileri hem de yönetilenleri kapsayacak temsil düzeyinde olduğu söylenebilir.

Araştırmaya katılanların hizmet sürelerine bakıldığında, kamu ve özel kesimdeki işgörenlerin hizmet süreleri arasında farklılık dikkati çekmektedir. Özel kesimde, işgörenlerin yarısından çoğu 0-5 yıllık çalışanlardır. Buna karşılık 0-5 yıllık işgörenlerin oranı kamu kesiminde %18.6 düzeyindedir. Diğer yandan kamu kesiminde 16-20 yıllık işgörenlerin oranı %33.7 iken, bu oran özel kesimde %4.6 gibi oldukça düşük düzeydedir.


4.2. Başarı Değerlendirmeye İlişkin Verilerin Değerlendirilmesi
4.2.1. Başarı Değerlendirme (Sicil Verme)
Tablo 2 : İşgörenlerin Başarı Değerlendirme Hakkındaki Görüşlerinin Dağılımı
Başarı Değerlendirme Hakkında Görüşler KAMU ÖZEL TOPLAM
n % n % n %
Yapılmalı
Yapılmamalı
Kararsızım
Yanıt Vermeyenler 242
37
11
1 83.4
12.8
3.8
- 203
10
10
- 91.0
4.5
4.5
- 445
47
21
1 86.6
9.2
4.0
0.2
TOPLAM 291 100.0 223 100.0 514 100.0
Tablo 2’de görüldüğü gibi, başarı değerlendirme hakkındaki görüşlerin dağılımına bakıldığında, katılanların çoğunluğu (%86.6) başarı değerlendirme yapılmasını uygun görmektedir. Kamu ve özel kesimdeki işgörenlerin başarı değerlendirme hakkındaki görüşleri birbiriyle aynı değildir. Dikkat edileceği gibi, özel kesimdeki işgörenler başarı değerlendirilmesini daha fazla istemektedir. Tabloda da görüldüğü gibi, kamu ve özel kesimdeki işgörenlerin konuya ilişkin görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olduğu saptanmıştır ( x2=10.40320 (s.d.=2, p<0.05)).

5. SONUÇ
İnsan kaynakları yönetiminin, teknolojik ve çevresel faktörlerdeki değişimlerden dolayı, zaman içinde sapmalar gösterdiği bir gerçektir. Hatta klasik örgüt yaklaşımı ile yılda bir yapılan ve en yakın amirin değerlendirmesine dayanan başarı değerlendirmelerdeki sapma, mevcut değerlendirmelerdeki sapmaları kuvvetlendirmektedir. Başarı değerlendirmenin yönetici ve değerlendiricilerin öznel yapılarına ve rastlantısallığa dayandırılması, kuşkusuz bu sapmaları iyiden iyiye arttıran bir etmendir.


Bu bakış açısı altında yapılan çalışmada, araştırma sonuçları; başarı değerlendirmenin örgütlerde kesinlikle yapılmasını ve sonuçlarının açıklanmasını öngörmektedir. Diğer taraftan, katılanların yarıdan fazlası başarılarının tam olarak ölçülmediğini, değerlendirme sistemlerini adil ve güvenilir bulmadıklarını ve değerlendirme sonuçlarından haberdar olmadıklarını belirtmişlerdir. Başarı değerlendirme kurullarına astların katılımı konusunda, kamudan katılanlar kararsız kalırken; özel kurumlardan katılanlar istekli oldukları yönünde yanıt vermişlerdir. Ayrıca, her iki kesimde de katılanların yarıya yakın kısmı başarı değerlendirmenin yıllık periyotlarda yapılmasını istemişlerdir.

Bu gerekçelerle, örgütlerde başarı değerlendirmenin nasıl ve niçin yapılacağı, kimlerin yapacağı, hangi periyotlarla yapılacağı, sonuçlarının işgörene aktarılma durumu ve başarı değerlendirme kurullarına astlardan temsilci katılması hususu gibi son derece önemli faktörlerin daha baştan itibaren belirli normlara bağlanması gerekmektedir.

Sonuç olarak; kullanılan yeteneklerin geliştiği, kullanılmayanların ise köreldiği gözönüne alınırsa, başarı motifinin değerlendirilmesinin çok önemli olduğu söylenebilir. Bu çalışmayı bir adım daha ileri götürmek isteyen bir yönetim, herşeyden önce, “işgörenin örgütteki geleceği” demek olan başarı değerlendirme uygulamalarına gerekli hassasiyeti göstermelidir. Hatta, bu yöndeki olumlu gelişmelerin, işgöreni örgüte bağlaması yanında; işgören ve örgütün birbirlerini tanımalarını sağlayarak, hem örgüte hem de çalışma yaşamına sağlıklı bir süreklilik kazandıracağı unutulmamalıdır.


KAYNAKÇA

ARTAN, Sinan ( 1989 ); Personel Yönetimi, 2.B., Gül Basım ve Yayın İ.Ü., İstanbul.
AŞKIN, İnal Cem ( 1978 ); Eskişehir İktisadi ve Ticari Bilimler Akademisi Yayını, Eskişehir.
ATAAY, İsmail Durak ( 1985 ); İş Değerleme ve Başarı DeğerlemeYöntemleri, İstanbul Üniversitesi Yayını No: 3309, Güryay Matbaacılık, İstanbul.
BİNGÖL, Dursun ( 1990 ); Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, Atatürk Üniversitesi Yayını, Erzurum.
CANMAN, Doğan ( 1993 ); Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye' de Kamu Personelinin Değerlendirilmesi, TODAİE Yayını, No: 252, Ankara.
CASHO, W. F ( 1992 ); Managing Human Resource, 3.b., Mc Graw Hill, Inc., New York.
DİCLE, Ülkü ( 1982 ); Yönetsel Başarının Değerlendirilmesi ve Türkiye Uygulaması, ODTÜ, İdari İlimler Fak. Yayını, No: 43, Ankara.
DİVERREZ, Jean ( 1971 ); L' Appre' ciation du Personnel, Troisieme Edition, Enterprice Moderne d' Edition, Paris.
EFE, Erkan Ali ( 1989 ); Personel Yönetimi Kavramı Önemi ve Personel Yönetimi, A.Ü. SBF Yayını, Tıpkı Basım, Ankara.
ELMER Burack H., SMITH Robert ( 1977 ); Personnel Management: Human Resources Systems Approach, West Publishing Co., U.S.A.
ERDOĞAN, İlhan ( 1983 ); İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, 2. Baskı, İ.Ü.İkt. ve İd. Bil. Enstitüsü Yayını, İstanbul.
ERDOĞAN, İlhan ( 1987 ); İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, 3. B., Yön Ajans, İstanbul.
FOMBRUN, Charles J. and LAUD R. L ( 1983 ); Strategic Issues in Performance Appraisal Theory and Practice, Personnel c. b., 01, November.
GEYLAN, Ramazan ( 1992 ); Personel Yönetimi, Met Basım-Yay. Organizasyonu, Eskişehir.
GİBSON, James L., İVANCEVİCH John M., DONELLY James H. ( 1982 ); Organizations, Behavior, Structure Process, 4.B Texas Business Publications Inc.
KEITH, Davis ( 1984 ); İşletmelerde İnsan Davranışı-Örgütsel Davranış, 2. B.,
( Çev: Kemal TOSUN vd. ), İ. Ü. İşletme İktisadi Enstitüsü Yayınları, No: 57, İstanbul.
KOÇEL, Tamer ( 1982 ); İşletme Yöneticiliği, İ. Ü. Yayın No: 2998, İşl. Fak. Yayın No: 32, Evrim Ofset-Matbaacılık, İstanbul.
MEGGINSON, Leon C. ( 1981 ); Personnel Management: A Human Resources Approach, 4. B. İllinois, Richard D. Irwın, Inc.
MILTON, Charles ( 1981 ); Human Behaviors in Organization, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, N. J.
MOORHEAD, Gregory and GRİFFİN Ricky W. ( 1989 ); Organizational Behavior, 2. B., Boston, Haughton, Mifflin Comp.
PAKSOY, Mahmut ( 1986 ); İlk ve Orta Kademe Yöneticilerinin Seçimi ve Değerlendirilmesinde Bir Yöntem: Değerleme Merkezi Yaklaşımı, İşl. Fak. Dergisi, Cilt: 15, Sayı: 1, Nisan.
STONER, James I. F. ( 1982 ); Management, 2nd. Ed., Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, N. J.
ŞENATALAR, Ferhat ( 1978 ); Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler 2. B., İ. Ü. Kitabevi, İstanbul.
TORTOP, Nuri ( 1992 ); Personel Yönetimi, TODAİE Yayınları, No: 245, DİE Matbaası, Ankara.
TUTUM, Cahit ( 1979 ); Personel Yönetimi, 2. B. Doğan Basımevi, Ankara.
TYSON, Shaun and YORK Alfred ( 1989 ); Personnel Management, 2. B., Oxford.
UYARGİL, Cavide ( 1994 ); İşletmelerde Performans Yönetim Sistemi, İ. Ü. İşl. Fak. Yayın No: 262, İşl. İkt. Enst. Yayın No: 154, Şahinkaya Matbaacılık Koll. Şti., İstanbul.
YOUNGBLOOD, Shuler R. S., S. A. (1987 ); Personnel and Resource Management, San Francisco.
DİE 1990 Yıllığı

http://www.sbe.deu.edu.tr/Yayinlar/d...gi03/insan.htm

NOT: Mevcut araştırmanın tamamı alınmamış olup ayrıntılı bilgi isteyenler yukarıdaki adrese gidebilir.

__________________
Aysun Şahan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi