Türk Holdinglerinde İnsan Kaynakları Bölümlerinin
Yapısı ve İK’ nın Önemi:İlk Bulgular
1. Giriş
Türk işletmeleri, 1990’dan sonra, özellikle ISO 9000 standartlarının itmesiyle, insan kaynakları(İK) işlevlerinde farklılaşmaya gittiler. Personel bölümlerinin adı insan kaynakları olarak değişmeye başladı. Yeni kurulan insan kaynakları bölümlerinde eğitim birimleri oluşturuldu. Bu değişimlere paralel olarak insan kaynağı sözcüğü, firmanın en üst yetkilileri tarafından bütün yazılı ve sözlü beyanlarında kullanıldı ve insanın en önemli kaynak olduğu dile getirilmeye başlandı. Firmalardaki bu değişimin yansıması olarak, değişimin gerektirdiği işlevleri yüklenecek, eğitim ve danışmanlık sektörü gelişmeye başladı. İlk olarak eğitim veren kuruluşlar ortaya çıktı ve sayıları zamanla arttı. Daha sonra işe eleman alma konusunda danışmanlık veren firmalar ve nihayetinde insan kaynaklarının birçok işlevinde firmaların gereksinimlerine cevap verecek İK danışmanlık şirketleri ortaya çıktı. Bu gelişime paralel olarak medyada söz konusu işlevleri tamamlayacak yapılar belirdi. Gazetelerin İK ekleri, İK dergileri ve İK konferans ve sempozyumları ortaya çıktı. Bilişim sektörünün gelişmesiyle birlikte İK yazılımları ve elektronik tabanlı sistemler kurulmaya başladı. İK alanıyla ilgili kişiler bir araya gelerek çeşitli dernekler kurdu. Bu alandaki en eski ve en büyük kuruluş olan PERYÖN stratejilerini bu gelişmelere göre yeniden tanımladı. Bütün bu olgular, “İK alanındaki gelişmelerin Türk firmalarının İK işlevlerine nasıl yansıdığı ve öneminin ne olduğu” sorusunu gündeme getirmektedir.
Bu çalışmanın amacı, yukarıda ifade edilen sorunun cevabının bulunmasına yardımcı olacak şekilde, Türk holdinglerinde, insan kaynakları bölümlerinin yapısının nasıl olduğunu belirlemek1 ve insan kaynakları işlevlerinin önemini ortaya koymaktır. Önem derecesi, İK bölümlerinin yapılanma biçimi kullanılarak değerlendirilmiştir. Bu çalışmada kullanılan bu önem değerlendirme yaklaşımı, önemli hususların, organizasyonların stratejileri içine yerleşir varsayımına dayanmaktadır. Söz konusu yaklaşımın dayandığı diğer husus ise Chandler (1962)’ in “strateji yapıyı etkiler” tezine dayanmaktadır2. Bu teze göre bir strateji, yapıya etki ederek günlük yaşamda kendine yer bulur.
Bu çalışmada ayrıca, holdinglerin yapısal parametreleri ile İK birimlerinin yapısal özellikleri arasında bir ilişki olup olmadığı da araştırıldı.
2. Kullanılan Yöntem
Bu çalışmada holdinglerin İK bölümlerinin yapısını ölçmek için aşağıdaki değişkenler kullanıldı:
• Birim adı
• Bağlı bulunulan unvan
• Hiyerarşi uzunluğu
Birim adı insan kaynakları ile ilgili birimin adını göstermektedir. Bir organizasyonel birimin adının iki bileşeni vardır. Birinci bileşen birimin işlevini gösterir. İkinci bileşen birimin hiyerarşik seviyedeki yerini gösterir ve yetkisini tanımlar( Bkz. Şekil 1)
Şekil 1. Birim adı/Unvan verme şekli3
Bu çalışmada, birim adının birinci bileşeni olan işlev adının üç ana şekilde verildiği kabul edildi. Birinci ana şekil, yalnızca İK sözcüğünü içerir. İkincisi, İK ile birlikte başka işlevleri de içeren adları kapsar. Üçüncüsü ise İK sözcüğünü içermeyen adlara karşılık gelir. Bir organizasyonda İK’ nın gücünün ve öneminin en yüksek derecesi, birim adının tek başına İK olması durumunda, ikinci derecede önem ise birim adının başka işlevleri de içermesi durumunda ortaya çıkar. En az önem ise başka işlevlere ait adların verilmiş olduğu duruma karşılık gelir.
Birim adının ikinci bileşeni, İK birimiyle ilgili yöneticinin hiyerarşideki yerini gösteren unvandır. Bu bileşen İK’ nın gücünü yansıtıcısıdır. Genel olarak, yetki durumunu yansıtan unvan sıralaması aşağıdaki gibidir:
• Başkan
• Başkan yardımcısı
• Grup başkanı
• Koordinatör
• Müdür
Yapıyı ölçmede kullanılan ikinci değişken olan İK biriminin bağlı bulunduğu unvan ise birimin nasıl bir yapılanma anlayışı içinde olduğunu gösterir. Bu açıdan iki tip bağlı bulunulan unvan grubu tanımlanmıştır. Birinci tip, fonksiyonel birim unvanlarıdır. Örneğin İK Koordinatörlüğü, Mali ve İdari İşler Başkan Yardımcılığına bağlı olabilir. Bu örnekte, İK birimi mali ve idari işlev içeren bir birime bağlıdır. İkinci tip birim unvanı, işlev içermeyen şekilde olabilir. Örneğin, Genel Koordinatör, Genel Müdür, İcra Kurulu Başkanı, işlev adı içermeyen birim unvanlarıdır. Bağlı bulunulan birim unvanı göz önüne alındığında işlev içermeyen birim unvanları İK konusuna daha fazla önem verildiğine işaret eder.
Hiyerarşik merdiven uzunluğu bir işlevin önemini gösteren çok önemli bir gösterge olup aynı zincir üzerinde olmak kaydıyla bulunulan unvandan en üst yetkiye ulaşmak için geçilen birim/unvan sayısına karşılık gelir.
3.Bulgular
3.1 Birim adı
Holdinglerde İK işlevi ile ilgili birimlerin adlarının birinci bileşeni olarak, aşağıdakiler kullanılmıştır.
• İnsan Kaynakları
• İnsan Kaynakları ve Kurumsal İletişim
• İnsan Kaynakları ve Toplam Kalite
• İnsan Kaynakları ve Stratejik planlama
• Mali ve İdari İşler
• Endüstriyel İlişkiler
Bu adlar incelendiğinde holdinglerde hem tek başına İK adlı bölümler, hem İK ve diğer işlevleri içeren birimler, hem de İK adını içermeyen fakat İK işlevini içeren birimler bulunmaktadır. Yukarıdaki birim adları incelendiğinde holdinglerin İK ile yakın gördükleri diğer işlevlerin ne olduğu anlaşılabilir. Yakın ilişkili işlevler toplam kalite, stratejik planlama ve iletişim olarak ortaya çıkmaktadır. Diğer tip birim adlarına bakıldığında ise İK, mali ve idari işler ile endüstriyel ilişkilerin bir parçası olarak ortaya çıkmaktadır. Holdinglerin bu üç tipi kullanma sıklığı ,sırasıyla 0,30; 0,40 ve 0,30’dur.
İK ile ilgili birimlerin hiyerarşi unvanı ise koordinatör, başkan yardımcısı, başkan ve grup başkanını içermektedir. Bu yetki unvanının holdingler açısından kullanım sıklığı ise sırasıyla 0,60; 0,10 ve 0,20’dir. Bu bulgulara göre en fazla kullanılan yetki unvanı koordinatörlüktür.
3.2 Bağlı bulunulan unvan ve hiyerarşik merdiven uzunluğu
Bağlı bulunulan unvan/ birim için ise genel koordinatörlük, icra kurulu/komitesi/başkanlığı, yönetim kurulu başkanlığı unvanları ortaya çıkmaktadır. Bu sonuçlar holdinglerde IK ile ilgili birimlerin fonksiyon içermeyen birimlere bağlı olduğunu göstermektedir.
Hiyerarşi merdiveni uzunluğu olarak 0 ve 1 değerleri bulunmuştur. Bu sonuçlara göre ya doğrudan en üst yetkiye bağlanılmıştır veya arada bir kademe/unvan bulunmaktadır.
3.3 İnsan Kaynakları İşlevinin Önemi
Elde edilen bulguların İK’ nın holdinglerdeki önemi açısından değerlendirebilmesi için Tablo 1. deki ölçek geliştirildi. Ölçek derecelerine bağlı olarak yukarıda açıklanan parametrelerin hangi değerlerde olması gerektiği tanımlandı.
Tablo 1. Önem Derecesi-Yapı Değişkenleri İlişkisi Tablosu
Önem derecesi Yapı değişkenleri
Birim adı Bağlı bulunduğu unvan Hiyerarşik kademe sayısı
İşlev adı Hiyerarşı unvanı
Çok önemli Yalnızca IK Başkan, Başkan Yard. Fonksiyonsuz 0
Önemli Yalnızca IK Koord. Fonksiyonsuz 0
Orta IK ve diğer Koord. Fonksiyonlu veya Fonksiyonsuz 0 veya 1
Az önemli IK ve diğer Müdür Fonksiyonlu veya Fonksiyonsuz 0 veya 1
Önemsiz Diğer adlar Müdür ve altı Fonksiyonlu 1’den fazla
Yukarıdaki tablo esas alındığında Türkiye’ de İK’ nın orta-önemli ölçeğinde olduğu ileri iddia edilebilir. Bu iddianın temel dayanağı İK’ ların büyük çoğunluğunun başka işlevlerle birleşmiş olması veya başka işlevler altında yuvalanmış olması ile koordinatörlük seviyesinde yetkilendirilmiş olmasıdır.
3.4 İK Birimleri ve Holding Yapı Değişkenleri Arasındaki İlişki
İkinci araştırma konusu holdinglerin İK bölümlerinin yapısının holding yapısal parametreleri ile ilişkisi olup olmadığının belirlenmesidir. Holding parametresi olarak holdinge bağlı şirket sayısı ve ana sektör sayısı alındı. Yapı değişkenleri arasındaki ilişki için şu hipotezler kuruldu. Birinci hipotez, şirket sayısı arttıkça İK ile ilgili birim adlarının yalnızca İK’yı içermesi ve yetki düzeyinin koordinatörlük üstüne kaymasıdır. Elde edilen veriler bu hipotezi doğrulayacak şekilde bulguya ulaştırmadı. İkinci hipotez ana sektör sayısı arttıkça birinci hipotezdeki gibi bir beklentinin gerçekleşmesidir. Analizler sonucunda bu hipotez de doğrulanmadı.
4. Sonuçlar ve Çıkarımlar
Holdingler özelinde elde edilen bu bulgular, ihtiyat payı göz önünde bulundurularak firmalar açısından genelleştirildiğinde, İK işlevinin firma üst yöneticilerinin söylediklerinin ima ettiği derecede firmalarda hayata geçmediğine işaret etmektedir. Bu olgu firmaların söylediği ile uygulamaya koydukları arasında bir fark olduğuna işaret etmektedir. Bu genelleme esas alındığında holdinglerin IK bölüm yapılarını gözden geçirmeleri gerekliliği ortaya çıkmaktadır.
Birim adları incelendiğinde İK bölümlerinin stratejik planlama, iletişim, kalite ile ilgili işlevlerle birlikte aynı birim içinde yer aldığı gözükmektedir. Bu bulgu İK ile ilgili kişi ve kurumlara yol gösterici olabilir. Buna göre,IK ile ilgili birimlerde çalışanlar sahip oldukları IK becerilerine, strateji, iletişim ve kalite ile bilgi ve becerileri de eklemelidir. Söz konusu bulgu IK ile ilgili eğitim veren kuruluşları da ilgilendirmektedir. Eğitim kuruluşları eğitim görenlere IK bilgilerinin yanında strateji, iletişim ve kalite bilgi ve becerileri de vermelidir.
Kaynaklar
1Öner, D 2002 Holding İnsan Kaynakları Bölümlerinin Yapısal özelliği ile Holding Yapı Parametreleri Arasındaki İlişkilerin Analizi, Dönem Projesi-Danışman:S Polat, İTÜ FBE
2Chandler, A.D, 1962 Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press
3Polat ,S 2004, Organizasyonel Planlama Ders Notları, İTÜ SEM
Seçkin POLAT
İTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü
Maçka İstanbul
0212 296 4040,
polatsec@itu.edu.tr
http://www.peryon.org.tr/turkholdingler.doc
Türk Holdinglerinde İnsan Kaynakları Bölümlerinin
Düzenli Mod
