İdil Akidil Türkmenoğlu
Beymen Organizasyonel Gelişim Yöneticisi
İnsan kaynakları uzmanları sık sık gündeme getirirler şu “stratejik önem” konusunu. Biz profesyoneller üniversitelere misafir konuşmacı olarak gittiğimizde, öğrenciler ve bazen de hocalar sorar: “Siz gerçekten şirket yönetiminde stratejik ortak mısınız?”
İnsan kaynakları, yönetim onu öyle görür ve bu yönde desteklerse mi stratejik ortak olur ve buna göre davranır? Yoksa, tam tersi mi? İnsan kaynakları öyle işler yapar, öyle davranışlar sergiler ki yönetim zaten stratejik ortak olarak onu da görmek zorundadır. Hangisi?
Yumurta-tavuk hikayesine benziyor.
Hala bazı üst düzey yöneticiler, kurumlarının başarısının en önemli dayanaklarından birinin doğru insan kaynakları politikaları uygulamak olduğunun çok farkında değil.. Bu alan; finansman, teknoloji ve üretim sorun ve çözümleri arasında unutulabiliyor, sanki şirketin zorunluluktan içinde tuttuğu en büyük gider kalemi olarak algılanabiliyor.
Ama bunun tek sorumlusu şirket yöneticileri, sahipleri değil. Her ne kadar üst yönetim tarafından desteklenmeyen bir insan kaynakları uygulaması hayatını sürdüremeyecek olsa da, anlaşılmayı veya uygulamanın sahiplenilmesini üst yönetimden beklemek de aynı büyüklükte hatadır. Henüz insan kaynaklarını haftasonu iş ilanlarının çıktığı gazete ekinden öte tanımayan büyük bir grup var karşımızda. Bu yapılanmaların tanımı, faydaları tam olarak bilinmezken, anlayışı, desteği, yol açmayı başkasından beklemek zaman ve şans kaybettirir.
Diğer taraftan bazı şirket üst yönetimlerinde de mali işler, hukuk, üretim, satış gibi fonksiyonların koltuklarının yanında insan kaynaklarına da yer açılıyor. Bu nispeten yeni ortağın kazanmaya başladığı alanı koruyarak gerçek değerini göstermesi gerekiyor. Ve beklentilerin üzerinde hizmet vermesi…
Başlangıçta, her fonksiyon için olduğu gibi, üst yönetimin insan kaynaklarına hareket alanı bırakması önemlidir. Serbestçe karar alma, bazı denemeler yapma ve hata yapma şansını sağlamalıdır.
Ama diğer yandan insan kaynaklarının kendi meşruiyetini kazanması gerekir. Gerçek dünyanın içindeki sorunları - çözümleri, en az müşterinin karşısında savaşan satış, üretim kadar içinde duyabilmelidir insan kaynakları. Geleneksel operasyonları yapan, denetleyici rolününden çıkıp, şirketin stratejilerini anlayıp misyon için herkesle birlikte payına düşeni yapmakla yükümlüdür.
İnsan kaynakları uzmanları -örneğin - alternatif çalışma yöntemleri bularak maliyetleri azaltırsa, organizasyonu ve iş süreçlerini sürekli inceleyip yenilikler önererek düzeltmeler yaparsa, “çalışanla ilişkiler”i bir fonksiyon olarak tanımlama öngörüsüne sahipse ve bu yönde çalışıyorsa, performans danışmanlığı yapıyorsa; kendiliğinden güçlenir, vazgeçilmez hale gelir. Stratejik ortak olmaya başlar, çünkü “iş”e somut katkıları olmuştur, hız, para veya performans kazandırmıştır. Kuruma insan kaynaklarının getirdiği farkı göstermiş, böyle bir deneyim yaşatmıştır... (Tabii ki yönetimin desteği ile de yaratmaya devam edecektir.)
Ayrıca insan kaynakları uzmanları, zaten stratejik ortak kabul edilen diğer fonksiyonların içine ilkelerini, değerlerini, uygulamalarını yerleştirebilir. Örneğin satış fonksiyonuna. Satış ekibini yönlendirmek, yetkinliklerini geliştirmek, herkesi ayrı ayrı motive edici prim sistemleri üzerinde çalışmak yalnızca insan kaynaklarının görevi olamaz. Bu konularda iyi olan bir satış yöneticisi “oluşturmak” gerekiyor. İnsan kaynaklarının misyonunu yeniden tanımlamak, örneğin, yöneticileri birer insan kaynakları uzmanına (da) çevirmek insan kaynaklarının bir görev tanımı olabilir.
Hala kendi fonksiyonlarını ücretlendirme, kariyer planlama, performans değerlendirme, işe alım gibi tanımlayan, hatta sadece bu işlerden özelllikle sorumlu uzmanları olan insan kaynakları ya da personel birimleri var. Çok yakında bu klasik yapılanmaları değişmek zorunda kalacak. Bilinçli ya da bilinçsiz olarak sözü edilen değişimi yaşamaya başlayanların da ivme kazandıkları görülüyor. İnsan kaynaklarının dört ana fonksiyonu olmalı:
1. Performans Yönetimi
Şirketin performansını arttırıcı olacak her fonksiyon bu başlık altında toplanabilir: İşe alma, yerleştirme, ücretlendirme ve yan haklar, performans değerlendirme, terfi-tayin…
Eğitim ve koçluk yapma gibi fonksiyonlar yine burada, ama diğerleri ile de kesişiyor.
2. Organizasyonel Gelişim
Süreçlerin gözden geçirilmesi, analizler, örgütün ve/veya insanlarının ölçülmesi, değerlendirilmesi, kalite çalışmaları gibi organizasyonların daha etkin ve verimli olmasını sağlayacak çalışmalar bu başlık altında... Eğitim ve öneri sistemleri de yine buranın da kapsamında.
3. Çalışanla İlişkiler
Bugüne kadar en çok ihmal edilen alan da çalışanlarla bire bir ilişkiler… İnsan kaynakları çalışanlara da hizmet için kurulmuş olsa da, bire bir, kişiye özel hizmetler geliştirememiş, çalışanların enerjilerini tekrar kendilerinin motivasyonunu destekleyecek şekilde kullanamamış. Çalışan kulüpleri kurarak, gönüllü çalışmaları destekleyerek hareket yaratmak, danışmanlık programları ile özel sorunlarına yaklaşmak bu fonksiyonun tanımı içinde. Ayrıca performans yönetimi ve organizasyonel gelişim başlıklarıyla kesişen alanlarda sırasıyla koçluk yapmak ve öneri sistemini yürütmek de var.
4. Kanuna, kurallara uygunluk – Operasyon
Geleneksel personel ve özlük işleri ile birlikte, diğer üç fonksiyonun yazışmalarını, dosyalamalarını yürütecek destek fonksiyon…
Bu arada her fonksiyonun tam ortasında, üstünde, altında, içinde, heryerinde olan ise iletişim… İnsan kaynaklarının işlerine, iş yapma biçimine reklam ve halkla ilişkiler disiplini ile de bakabilmek, ürünlerinin kullanılmasını, yapılanların çalışanların diline çevrilmesini destekleyecektir. Çünkü, ne yaptığınız kadar, bunu nasıl ve ne ölçüde anlatabildiğiniz önemlidir.
Birimlerin yöneticilerinin doğrudan genel müdüre bağlı olması, “üst yönetim”in bir parçası diye tanımlanması stratejik ortak olduğunu göstermez. İnsan kaynakları uzmanları bu dörtlü bakış açısıyla çalışıyorlarsa, kendiliğinden güçlenir, vazgeçilmez hale gelir.
Stratejik bir rolü olan insan kaynakları departmanına sahip olduğunuzu düşünüyorsanız, aşağıdakilere benzeyen, zorlayıcı, provokatif ama önemli sorulara hazırlıklı olun.
Bir insan kaynakları sorumlusuysanız eğer, genel müdürünüz bu soruları sormadan yanıtlarını siz ona sunun. Sizden neler beklemesi gerektiğini, nasıl bir katma değeriniz olabileceğini gösterin, yönetime ortaklığa davet edilmenizi sağlayacaktır. Bir insan kaynakları çalışanı değilseniz, personel ya da insan kaynakları departmanınıza, sorularınızla, beklentinizi hissettirin genel müdürünüze verecek geçerli yanıtlarınız olmalı.
- Çalışanlarımızın şirketimizde kalmayı tercih etmesi için neler yapmayı planlıyorsunuz?
- Şirketimizin sizce en önemli sorunu nedir?
- İnsan kaynaklarına yönelik yaptıklarınızın performansını nasıl ölçüyorsunuz?
- Diğer şirketlerden farklılaşmamızı sağlayacak adımlar insan kaynakları açısından neler olabilir?
- Bir kriz durumunda maliyetlerimizi çok azaltmak için yapmamız gerekenlerle ilgili planınız nedir? Alternatif planınız nedir?
- Bir kişinin işe alımı şirketimize kaç liraya mal oluyor? Diğer şirketler kaça malediyor?
- Şirketimizin “en çok çalışılmak istenen şirket” olmasına yönelik çalışmalarınız nelerdir?
- Şu anda mecliste bekleyen tasarılardan hangileri insan kaynakları açısından bizi etkileyebilir?
- İç müşterilerinizin (diğer departmanların) memnuniyetini nasıl ölçüyorsunuz? Sonuç nedir?
- Gelecekte karşılaşacağımız insan kaynakları sorunları neler olabilir?
- AB ile entegrasyon sürecinde şirketimizin ve genelde Türkiye’nin insan kaynakları yönetimi açısından değiştirmesi gereken uygulamalar var mı?
www.insankaynaklari.com
İnsan kaynaklarının “stratejik önem” takıntısı
Düzenli Mod
