İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL İLKELER
Verimlilik: İşgörenin fiziksel ve düşünsel gücünden en yüksek düzeyde yararlanmaya ve elde edilen verimli çalışma temposunu sürakli kılmayı amaçlar.
İnsancıl Davranış: Bir işletmenin izlediği insan kaynakları politikasında etkinlik ve verimlilik ilkesi büyük ölçüde ekonomik amaçlara dönüktür.Ekonomik etkinlik sağlamak bir kusur değildir.Ancak bunun yanında, insanların bulunduğu bir işletmede gereksinmelerini, bilgili kılınmalarını, değerlerini ve işte insiyatiflerini kullanmaları sağlanabiliyorsa işletmeye faydalı hale gelir.
Eşitlik:Çalışan elemanlar arasında dil, ırk, cinsiyet, düşünce, inanç ve din ayrılığı gözetmeksizin işe alımdan işten uzaklaştırmaya kadar eşitlik ilkesine uygun ve yansız bir tutum takınılması gerekir.
Güvence: Bütün çalışma yaşamını işletmeye adayan bir kimse, karşılığında hizmet güvenliği arar ; ağır bir kusur işlemedikçe işini, statüsünü ve bunlara bağlı diğer haklarını yitirmeyeceğinden emin olmak ister.
Açıklık: İzlenecek politikanın oluşmasında olduğu kadar uygulanmasında da tüm personelin destek ve katkısı ancak açıklık ilkesinin benimsenmesiyle gerçekleşir.
Gizlilik:Gizlilik ilkesinin uygulanması ilk bakışta çelişkili bir durum yaratır.Bununla birlikte gizlilik ilkesinin muhasebe ve personel işlerinde belirli konularda sınırlandırmak koşulu ile uygulanmasını hoşgörmek gerekir.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN DEĞİŞEN FONKSİYONLARI
Değişimin değişmez bir kural olduğu dünyamızda, teknolojinin etkisiyle değişimin ivmesinin katlanarak artması sonucunda işletmeler, ayakta kalabilmek için, bu değişimi bünyelerinde hissetmek ve izlemek zorundadırlar. Bu dönüşümün gerçekleşmesi için ön şart olarak, değişimi fark etmenin gerekli ve en önemli bir faktör olduğu aşikardır. Bu değişimi fark edebilecek en önemli unsur organizasyonun insan kaynaklarıdır.
Dünya çapında bir çok işletme geleneksel yönetim anlayışından vazgeçmekte ve yeni çalışma ilişkileri stratejilerine uygun politikalar benimsemektedir. Şirketler, organizasyonlar ve stratejik planlamadan gelen uygulamalar, yapıya, kültüre, dışa açık yöntemlere uyan yenilikçi, uygun insan kaynakları politikalarını almaya gayret ederken, iyi eğitimli, etkin organize olmuş işgücüne ihtiyaçları vardır. Çünkü sonuçta işletmelerin başarısını sahip oldukları işgücü potansiyeli belirleyecektir.
Günümüzde çağdaş bütün işletmelerin adeta bel kemiğini oluşturan insan kaynakları yönetimi, son yıllarda işletmelerin en önemli ve vazgeçilmez departmanlarından biri haline gelmiştir. Tüm kobilerin profesyonelleşmesi ve kalifiye eleman ihtiyacını karşılama noktasında çeşitli çalışmalar yapan insan kaynakları yönetimi bir yerde işletmelerin çehresini olumlu yönde değiştiren en etkili departmanlarından biridir.
Şirketler, organizasyonlar ve stratejik planlamadan gelen uygulamalar, yapıya, kültüre, dışa açık yöntemlere uyan yenilikçi, uygun insan kaynakları politikalarını almaya gayret ederken, iyi eğitimli, etkin organize olmuş işgücüne ihtiyaçları vardır.Çünkü sonuçta işletmelerin başarısını sahip oldukları işgücü potansiyeli belirleyecektir. Eğer bu değişimi benimsemezlerse birçok işletme için vizyonun, planlamanın ya da stratejinin hiçbir anlamı olmayacaktır. Çünkü ulusal piyasalardan uluslararası piyasalara geçiş ve bu piyasalarda rekabet edebilme güçleri olmayacaktır. Rekabete dayanan ekonomik bir ortamda strateji, her şeyden önce, yeniliği, ilerlemeyi ve işletmenin devamlı olarak çevreyle intibakını veya çevre ile karşılıklı uyum içine olmasını sağlayan değişiklikleri kontrol altına alan yönetsel bir araçtır.
Strateji, örgütün ürün veya hizmet piyasalarında rekabetçi üstünlük elde etmesini amaçlayan piyasa eğilimli bir kavramdır.
Stratejik yönetim ise, stratejilerin planlanması için gerekli araştırma, inceleme, değerlendirme ve seçim çabalarını planlanan, bu stratejilerin uygulanabilmesi için örgüt içi her türlü yapısal ve motivasyonel tedbirlerin alınarak yürürlüğe konulması, daha sonrada stratejilerin uygulanmadan önce, amaçlara uygunluğu açısından bir defa daha kontrol edilmesini kapsayan ve işletmenin üst düzeyi kadrolarının faaliyetlerini ilgilendiren süreçler toplamıdır.
Stratejik insan kaynakları yönetiminde örgütlerin inan kaynaklarını nasıl daha etkin kullanarak rekabetçi üstünlüklerini arttırabilecekleri konusu üzerinde duran, piyasaya yönelik bir yaklaşımdır. Dolayısıyla stratejik insan kaynakları yönetimi insan kaynakları politikalarının örgüte etkinlik ve karlılığın arttırılması şeklinde tanımlanmış bir amacı olduğunu ifade etmektedir. Bu yaklaşıma göre, insan kaynakları yönetimi, insan kaynaklarının diğer kaynaklarla birlikte nasıl sağlanacağı, istihdamın nasıl tedarik edileceği ve yönetileceğine ilişkin kavramsal bir yaklaşımdır.
Çalışanların işletmenin stratejik ihtiyaçları ile bağdaştıracak olursak, stratejik insan kaynakları yönetimi işletme stratejileri ile çalışanların uyumu ve bütünlüğü ile yakından ilgilidir. Stratejik insan kaynakları yönetimi;
a. İKY’nin işletmenin stratejisi stratejisi ve stratejik ihtiyaçlarıyla bütünleşmesine;
b. İK politikalarının karşı politika alanlarını ve karşı hiyerarşileri birleştirmesine;
c. İK faaliyetlerinin üst kademe yöneticiler ve yönetici olmayan personel tarafından kabul edilmesini, sisteme uyarlanmasını ve uygulanmasını sağlamaktadır.
Stratejik İKY’nin politikalar, kültür, değeryargılar ve uygulamalar gibi pek çok farklı konuyu içerdiğini göstermektedir. Bununla birlikte İKY’nin organizasyonlarda farklı seviyeler arasında bağlantı sağladığı ve bütünleştirdiği ifade edilmektedir. Bu doğrultuda İKY’nin amacının insan kaynaklarını en verimli şekilde şirketin stratejik ihtiyaçlarına göre harekete geçirmesi ve kullanması olduğu söylenebilir.
İnsan kaynakları yöneticisinin hedefi, her düzeydeki yönetici ve çalışanlarla ilgili konularda çıkan sorunların çözümü için yardımcı olan bir danışmadır. Bu yardımı şu alanlarda yapar:
-Çalışanların moral, motivasyon ve verimlilik konularındaki sorunlarını teşhis etmek ve bu sorunlarla ilgilenmek,
-Çalışanları değerlendirmek ve gelişmelerine yardımcı olmak,
-Organizasyonun yönetim felsefesinin ve iş stratejilerinin oluşturulmasına katılmaktır.
İnsan kaynakları yönetimini, meydana gelen değişikliklerle ilgili olarak izlediği politikanın tutarlı olması gerektiğini hatırlatmak gerekir. İnsan kaynakları yönetiminin görevi, çalışanları geliştirmek ve işletmenin amaçlarını başarma konusunda gerekli desteği sağlamaktır.
Demografik değişiklikler insan kaynakları yönetimi stratejisi için çok önemlidir. Birçok önemli demografik değişiklik yüzyılın sonunda insan kaynakları yönetiminin yapısını önemli ölçüde değiştirecektir. Piyasa 2040 yılına kadar sürecek bir yaşlı nüfus eğilimi ile karşı karşıyadır. AB'nın nüfusunun %21,9'u 65 yaşında olduğu zaman AB'nın sadece %20'si 21 veya daha genç yaşlarda olacaktır. Nüfus oranı birçok şirketin rekabet gücünü etkileyen yaşlı çalışanlara ödenen refah yardımları maliyetinden dolayı önemli bir göstergedir. Ayrıca farklı yardım ve eğitim programlarının genç ve yaşlı çalışanlara uygulanması gerektiği unutulmamalıdır. İnsan kaynaklarının rolünü gözden geçirirken tam tarif edilmediği için Avrupa'da güçlü olmayacağı tahmin edilmektedir. Buna ek olarak, işçi sendikaları faaliyetlerini bölme eğilimindedir. İşçi sendikalarına karşı işçi davranışları önemli oranda değişti. Son yirmi yılda sendikaların yaşadığı krizin bir sonucu olarak rolleri önemli oranda değişmiştir. Bu konuda gelişen trendler işçi-işveren ilişkilerinin karşılıklı işbirliği ve sadakata dayanmasına yol açmaktadır.
İnsan kaynakları yönetiminin stratejik niteliğini artırması, üstlendiği görev ve faaliyetleri planlama ve uygulama süreçlerinde daha belirleyici ve etkili olmasına yol açmıştır. Örgütsel işleyiş sürecinin gelişiminde meydana gelen bu değişiklikler şöyle sıralanabilmektedir:
- Çoğu işletmenin tepe yönetimi, insan kaynakları yönetimini yaşamsal nitelikli bir örgütsel işlev olarak görmektedir. İnsan kaynakları yöneticileri de genel işletme kararlarına daha çok katılır ve işgücü programlarının örgütsel hedefler üzerindeki etkisinin daha çok farkına varır hale gelmişlerdir.
- İnsan kaynakları politikalarının merkezi olarak oluşturulmaları ancak merkezkaç temelde uygulanmaları sözkonusu olmaktadır. Birçok işgücü politikasının yasal ve ekonomik karmaşıklığı, bunların işletme düzeyinde personel uzmanları tarafından merkezi olarak oluşturulmalarını gerekli kılarken, yönetim bilgi sistemlerinde meydana gelen gelişmeler bu politikaların merkezkaç temelde uygulanmasına olanak sağlamaktadır.
- Otomasyon ve insan kaynakları bilgi sistemlerinin işletmelerdeki kullanımı gittikçe artmaktadır. Konuya ilişkin olarak geliştirilen çeşitli bilgisayar programları bölümün etkinliğini yükseltmektedir.
- İnsan kaynakları bölümleri, örgütün misyon, amaç ve hedeflerinin gerçekleştirilmesine yönelik faaliyetlerde daha sorumlu hale gelmektedirler. Günümüzde insan kaynakları stratejileriyle örgütsel stratejilerin bir bütünlük içinde yürütülmesi doğrultusunda genel bir eğilim sözkonusudur.
- İnsan kaynakları uzman ve yöneticileri; işletmede çalışan işgörenlerin gelecekte gösterecekleri tutum ve davranışlar ile onların yaratıcılık potansiyellerini önceden tahmin etmek-bilmek zorundadırlar. Dolayısıyla bu yöneticiler; mevcut çalışanların hareketlerinden kaynaklanacak problemleri sistematik bir biçimde ciddi sorunlar doğurmadan ortadan kaldırarak, örgütün genel işleyiş düzeninin korunmasına yardımcı olmak sorumluluğunda olup yaratıcı fikirler ortaya koymalıdırlar..
Diğer yandan, işletme çalışanlarının yaratıcılıklarının desteklenmesi ve yönlendirilmesi iki açıdan önem taşımaktadır. Birincisi; çalışanların verimliliğinin artması, örgüt düzeyinde maliyetlerin düşmesi ve yeni ürün önerilerinin ortaya çıkması demektir. İkincisi ise; çalışanlara bedensel ve düşünsel yeteneklerini ortaya koyma olanağının tanınması, onların işlerini daha iyi ve tatmin duyarak yapmalarını sağlayacaktır.
İnsan kaynaklarını etkileyecek diğer bir görünüş ise yasal düzenlemelerdir. İş yasaları Avrupa Birliği'nin genelinde daha standart ve sınırlı hale geliyor. Çalışanların temel sosyal haklarının toplumsal statüsü AB'nin toplam işgücünün %14'ünü etkiliyor. Bütünleşme süreci devam ettikçe ücret eşitsizlikleri zayıflayacak ve ülkeler arası insan hareketliliği önemli olmayacaktır. Bu çerçevede dil ve kariyer önemli rol oynayacaktır. İşe karşı davranışlar geçen 10 yıla göre önemli ölçüde değişmektedir. İnsanlar şimdi kendini geliştirmek ve özerk olmak istiyorlar. Bu yüzden part-time çalışanların sayısı sürekli artmaktadır.
Bilgi toplumuna geçiş sürecinin yaşandığına ilişkin birçok gelişmeden söz edilebilir. Her şeyden önce, günümüzde bir bilgi patlamasının etkilerinin yaşandığı, bilginin araç olmaktan çıkıp önemli bir üretim alanı olduğu, yine bilginin temel güç olmaya başladığı iş hayatında bilgi çalışanlarının giderek daha çok istihdam edilmeye başlandığı görülmektedir. Bilgi toplumu, bu hızlı bilgi artışına dayanan ve hayatın tüm alanlarını kapsayan değişmeleri ve gelişmeleri içermektedir. Tüm bu gelişmeler, bilgi toplumunun genel özelliklerini de belirlemektedir. Genel anlamda bilgi toplumunda, kitle iletişim, eğitim, kültür, politika ve yönetimin, yeni bilgi teknolojilerinden etkilendiği bilinmektedir.
Bilgi ve bilgili birey, bilgi toplumunda ekonominin en temel girdilerini oluşturmaktadır. Bilginin hakim olduğu toplumsal yaşam, çok hızlı bilgi artışı ve aktarımı, hızlı iletişim, yeni teknolojiler, ekonomiden diğer sosyal konulara kadar her alanda bilginin temel güç ve kaynak olduğu, hızlı değişim ve gelişmenin yer aldığı ve yaşamın tüm yönlerini etkileyen bir süreç olarak karşımıza çıkmıştır. Bilgi kaynaklarının ya da bilgi kanallarının çokluğu ile rekabetsel nitelik kazanan kurumsal bağlamda, bilginin nicelik ve bütünlüğüne katkı sağlamaktadır.
21. yüzyılda değişim iki boyutta kendini gösterecektir. Birincisi teknolojik boyutudur; kullanılan teknolojinin sürekli olarak kendini yenilemesini ve buna ayak uydurulmasını ifade eder. İkinci boyutu çok daha önemlidir. Teknolojiyi kullanan insan ve organizasyonun düşünsel, fiziksel ve psiko-motor alanlardaki değişimini ve bu süreci ifade eder. Teknolojinin onu etkin kullanacak insan gücü olmadığı takdirde hiçbir şey ifade etmeyeceğini unutmamak gereklidir. Örgütsel değişim ve teknolojik değişim birbirine paralel bir şekilde gelişmelidir ki işletmelerde değişime bağlı radikal dönüşümler gerçekleşebilsin. Her iki boyutta da önemli bir gelişme olmuyorsa organizasyonun bir süre sonra kişilerden kaynaklanan ciddi bürokratik baskılara maruz kalması kaçınılmaz olacaktır.
KAYNAKÇA
1 ) Prof.Dr.Zeyyat Sabuncuoğlu Bursa, Eylül 2000
2 ) Redwood A., "Human Resources Management in the 1990s," Business Horizons, January-February, 1990
3 ) Erol Eren, İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul: Der Yayınları, 1997
4 ) Öznur Yüksel, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, 2.baskı, Ankara, 1998
5 ) Raymond A.Noe, John R.Hollenbeck, Berry Gerhart, Patrick M.Wright, Readings in Human Resource Management, Richard D.Irwin Inc., New York, 1994
6 ) Abdulkadir Şenkal, Sendikasız Endüstri İlişkileri, Ankara: Kamu-İş Yayınları, 1999
7 ) Forster N. and Whipp R., "Future of European Human Resource Management: A Contingent Approach," European Management Journal, 4, 1995
8 ) Alim Aydın, “İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü : Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Modu”, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi, Cilt 3, Sayı 13, Ocak 2000
9 ) ÖĞÜT; Bilgi Çağında Yönetim, 1.B., Nobel Yayın Dağıtım, Yay.No: 321, 2001
10 ) ARSLAN; “Değişime Meydan Okumak: Korkuları Yenmek, Kendine Güvenmek ve Gelecek için Yeniden Yapılanmak”,
www.stratejiyonetim.com , 2001
11 ) Elektronik Turizm Dergisi Yıl:2 , Sayı:3 , Ocak 2005 -“İnsan kaynakları personel bulma ve işe alma prosedürü “
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL İLKELER ve DEĞİŞEN FONKSİYONLAR
Düzenli Mod
