Küçülürken İK ne yapmalı?

Oktay Eser

Kurumların çok garip bir yönü vardır. Zaman içinde değişikliğe uğrarlar. Tıpkı insanlar gibi. Kimi zaman büyümeye mecbur kalırlar, kimi zaman ise küçülmeye. Ancak günümüz itibariyle daha çok kurumsal büyüklüğün, küçülme yönünde hareket ettiğini söylemek yanlış olmaz. Aslında bu akıma öyle alışmışız ki, bir teknik isim bile vermişiz: Küçülme (downsizing). Eğer daha iyimser bir yaklaşım olsun istenirse; ‘Doğru büyüme (right sizing)’de denebilir.

Günümüzde birçok firmanın yoğun ekonomik baskılar nedeniyle yeniden kurumsallaşması, satın almaları, birleşmeleri, ortaklıkları artık olağan hale gelmiştir. Bu, büyümek isteyen veya hayatta kalmak isteyen her firmanın karşılaştığı değişikliklerdir.

Bu tür büyük değişiklikler, eski ortamın sistemini derinden sarsmakta ve yeni oluşan ortamla birlikte herkes, yeni taleplerle ve kendilerini zorlayacak meydan okumalarla karşı karşıya kalmaktadır. Bu en üst düzey yöneticiden en aşağıdaki çalışana kadar böyledir. Örgütlerin tüm çalışanları ya savaşmayı öğrenecek ya da ....yok olacaklardır.

Bu ortam değişikliğinin yönü bizi çok yakından ilgilendirmektedir. Çünkü büyük değişikliklerin ardından çalışanlarda aranan nitelikler farklılaşıyor ve çok yeni özelliklerle donanmış yeni işler türüyor. İşte bu konuda insan kaynakları departmanının sorumlulukları neler olmalıdır sorusu önem kazanıyor.

Görüleceği gibi bu kelime, büyüme kelimesinin zıttını ifade eder. Hareket eden, gelişen her şey büyür. Zaten bunun aksini beklemek yanlış olur. Firmalar için bu konu üzerine düşündüğümde, vizyonu doğrultusunda her firma büyüme arzusunda olacaktır. Büyüme kurumun özellikleri, kültürü ve sahip olduğu alt yapısına göre belli bir hızda gerçekleşir. Örgütlerin ölçek (sizing) ayarlama konusu ele alındığında, ister büyüme ister küçülme yönünde hareket edecek olsun, yukarıda belirtilen durumlar çerçevesinde bunun hızı da önemle göz önünde bulundurulmalıdır.

Bu aşamada hız kavramını, insanların sağlıklı yaşam beklentilerine benzerlik kurarak betimlemeye çalışacağım. Yaşamımızın her evresinde gerek genelde gerekse özelde olmak üzere sergilememiz gereken belli bir sağlık performansı vardır. Normal şartlar altında bluğ çağındaki bir insanın aşırı kilolu olması sağlıklı kabul edilmez. Çoğu kez bir rahatsızlığa delalettir. Bir de belirtmekte yarar var, aşırı yiyen bir kimse, fazla kilolu olmaya yönelik başka rahatsızlıklardan da şikayetçi olmaktadır: Kalp rahatsızlıkları gibi. Bazen erken yaşlanma veya erken ölümün nedeni (=bir örgütün iflası) olarak gösterilir.

Bu rahatsızlıklarla karşılaşmamak için kilo vermek gerekliliği ortaya çıktığında, başka bir problem nükseder ve hızla kilo veremezsiniz, çünkü sağlığa zararlıdır. Ayrıca hızlı verilen kilolar, bir o kadar hızlı geri alınırlar. Örgütler küçülürken, acaba bu kural geçerli midir yoksa uygulanabilecek başka yollar mı aranmalıdır?
Dikkat edilmelidir ki, finansal açıdan kilo almak bir risk ise vermek de kolay değildir. Çünkü örgüt büyürken de bir maliyeti vardır, küçülürken de. Bir rahatsızlık iki kat maliyet oluşturur. Kurumda çalışanlarda, çalıştıkları kuruma karşı oluşan sosyo-kültürel yabancılaşma ve nihayetinde de örgütün içinde yer aldığı dış çevre ortamında mimlenmesi ile sonuçlanabilir.

Küçültme

Büyümek arzu edilen bir şeydir. Ancak sağlıklı büyümek, anlaşılması gereken şeydir bu sözle. Aşırı ve dikkatsiz büyüyen veya kimi sosyo-kültürel değişiklikler veya teknolojik nedenlerle dış ortam açısından ters kalan örgüt büyümeleri tıpkı bir insandaki rahatsızlıklar ve kimi zamanda para ile giderilemeyen çözümsüz sorunlarla karşı karşıya kalabilir. Büyümek ayrı bir maliyet oluştururken, küçülerek (downsizing) doğru ölçeğe (rightsizing) ulaşmak, ikinci bir maliyet oluşturur ve bu, büyümek gibi güler yüzle değil, acı ve sabırla gerçekleşir.

Küçülmenin temelinde yatan düşünce ‘nihai ürüne herhangi bir artı değer katkısı olmayan her türlü maliyeti ortadan kaldırmaktır.’ İşgünü küçültmek çok zorlu bir yoldur. Bunun üstesinden gelmek için ihtiyaç duyulan yetenekler, uzmanlık bilgisi ve diğer kaynaklar her an firmada hazır olmayabilir. Küçülme, oldukça maliyetli bir konudur. Bir de bu işi doğru yapamamanın maliyeti ortaya çıkınca hem finansal hem de psikolojik olarak firmanın sonu anlamına gelebilir.
Bu istenmeyen durumla karşılaşmamak için hem işgücü hem de finansman açısından bir yaklaşım sergilemek doğru olacaktır. Yapılacak iyi bir planlama ile;
l Eldeki hizmetler, ihtiyaç duyulduğu ölçüde kullanılacaktır.
l İşgücü ağırlıklı süreçler azaltılacaktır.
l Önemli miktarda para ve zaman tasarrufu yapılacaktır.
l Karmaşık küçülme sorunları, birlikte çalışılarak çözme olanağına kavuşulacaktır.
Burada belirtmek istediğim nokta, sağlıksız büyüme, pazar koşulları, örgüt koşulları ve vizyonu arasındaki ilişkileri doğru kuramayıp, yanlış öngürü ile ortaya çıktığını düşünürsek küçülme buna yönelik bir cezadır. Cezayı kurum büyük bir acıyla çeker eğer ki, hızı ve zamanlaması iyi belirlenemezse.

Küçülme, bir cezanın ödenmesi olabileceği gibi vizyonun bir parçası da olabilir. Böyle bir amaçla hareket edildiğinde küçülmeye geçiş daha ağrısız ve sancısız gerçekleştirilir. Ne var ki, bu durumlar çok enderdir. Küçülmenin hızına ve zamanlanmasına dikkat edilmesi gerekir derken ben de böyle düşünmekteyim. Genel uygulamalar bunun tersini işgal ettiğinden çıkarılan ve işletmede kalan personelin mağdur olmaması ve örgüte yabancılaşmaması için insan kaynakları departmanına neler düşmektedir?

İşten çıkarılan kadar işte tutulan personel de olumsuz etkilenecektir. Çünkü küçülme başladığı andan itibaren nerede duracağı pek belli olmayabilmektedir. İlk çıkarılıştan sonra bir ikinci de beklenmelidir çoğu kez. Bu yüzden kurum çalışanları örgüte karşı güvenleri sarsılmış olarak bunun kendi başlarına da gelebileceğini düşünerek örgüte yabancılaşmaya başlarlar.

Büyüme hangi departmanlarda hangi boyutlarda oluyorsa küçülme de bu departmanlarda o boyutlardan başlayabilir. Bu kurumun satış hacminden pazar payına, üretim kapasitesinden personel sayısına, kârdan aktif toplamına kadar değişen boyutları olduğu ve tek bir boyutta incelenemeyeceği kabul edilmiş; küçülme, örgütlerin zorunlukla ve çeşitli krizlerle karşılaştığı durumlarda ortaya çıkan bir olay olarak görülmüştür. Yani büyüme bir kurum için sağlık göstergesi; küçülme ise hasta olan bir kurumun iyileştirilmesi için uygulanan bir tedavidir. (Koçel, 331)

Burada sayın Koçel’in vurgulaması ile yukarıda bir insanın yaşam evrelerine benzetilen büyüme ve küçülme kavramları oldukça açıklayıcı ve vurgulayıcıdır.
Bununla birlikte, son yıllarda küçülme kavramı, yeni kavramlarla anılmaya başlanmış ve işletmelerin rekabet gücünü artırabilmek için başvurulan bir uygulama olmuştur. Bu politikanın uygulanmasıyla beraber bir örgütte daha az mevki, daha az çalışan ile sonuçlanmıştır. Bu sonuca ulaştıran başka uygulamalar da bulunur. Küçülme kavramı bunlarla çoğu zaman karıştırılmıştır.

Bu uygulamalardan bazıları aşağıdaki gibdir:
1. Yeniden dengeleme (rebalancing)
2. Yeniden yönlendirme (redirecting)
3. Sıkıştırma (compressing)
4. Yeniden yapılandırma (rebuilding)
5. Yeniden şekillendirme (reshaping)
6. Yeniden canlandırma (revitalizing)
7. Süreç yenileme (reengineering)
8. Doğru büyüme (rightsizing)
9. Büzülme (contracting)
10. İncelme (slimming)
11. Eleman çıkarma (RIF= reduction in force)
12. Yeniden ölçekleme (resizing)

Bu başlıklardan dikkati çeken bir konu hepsi bir şeyleri yeniliyor ve büyüklükleri üzerinde oynuyor. Bu oynama küçülme yönünde gerçekleşiyor. Büyümenin tam ters istikameti.

Bu kavramların uygulanması sonucunda örgütler küçülüyor; ancak amaçları farklı, vurgusu ve doğuş nedenleri farklı olmak üzere. Bir kurumun küçülmesi, işletme yönetiminin bilinçli ve dikkatle aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler ile;

l Personel sayısını azaltmak,
l Maliyetleri düşürmek,
l İş ve süreçleri azaltmak,
anlamında kullanılmaktadır.
Böylece küçülmenin amaçları olarak şunlar sayılabilir:
l Maliyetleri düşürmek
l Karar sürecini hızlandırmak
l Rakiplerin davranışlarına daha kısa sürede cevap verebilmek
l İletişim bozukluklarını gidermek
l Daha çok sonuca dönük çalışır hale gelmek
l İşletme içi süreçlerden çok müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak
l Güçlendirmeyi hızlandırmak
l Verimliliği artırmak
l Yeni fikirlerin daha kısa sürede uygulanmasını sağlamak
l Sinerjiyi artırmak
l Kişisel sorumlulukları daha kolay izlemek

Bu amaçları gerçekleştirmek için örgütler bilinçli bir tarzda (planlı ve sistemli olarak) yapılmakta olan işleri, bu işleri yapanların sayısını, örgütteki paziston ve hiyerarşik kademeleri azaltmaktır. Bu anlamda küçülme, dış kaynaklardan yararlanma (oustourcing), süreç yenileme (reengineering), kademe azaltmak (delayering), takım bazında örgütleme (team-based organizations) gibi diğer kavram ve uygulamalara çok yakın ilişki içindedir.

Şu da belirtilmelidir ki kurumsal küçülme ile işletme faaliyetlerinin finansal sonuçlarının da bir küçülme ile sonuçlanması olmayabilir. Çünkü amaç, küçülerek büyümektir. Örgütlerin kendi bünyesinde yürütülen faaliyetler azaltılmakta fakat dış kaynaklardan yararlanma artırılarak eskisinden daha fazla iş yapmak suretiyle finansal sonuçları büyütme imkanı bulunmaktadır. Bu, işin gülen yüzüdür. Bir de diğer bir yüzü vardır ki pek yüz yüze gelinmek istenmez. Bu istenmeyen yüz burada bizim konumuz olacaktır.

Personel üzerinde yarattığı stres, gerçekleşecek korkusu, sıkıntı ve verim düşüklüğü gibi daha çok psiko-sosyal konulara yönelmek ve bir çözüm önerisinde bulunmak amacı güdülmektedir. Personelin moralini bozması, işletmeye olan bağlılığın azalması ve kayıtsızlığın ve yabancılaşmanın artması dikkat edilmesi gereken konuların başında gelmektedir.

Ancak örgütler küçülerek daha kolay karar alabilen, daha kıvrak, daha çabuk tepki verebilen, müşteri ilişkilerinde ve gelişmelere daha iyi uyum sağlayabilen birimler haline getirir. Küçülme, her zaman her işletme için geçerli bir kavram olarak ele alınmamalıdır. Her işletmenin içinde bulunduğu durum (çevre) dikkate alınarak küçülme kararlaştırılmalıdır.

İnsan kaynakları yönetiminin sorumlulukları

İnsan kaynakları yönetimi, çalışanların örgüte bağlılık ve iş doyumu konusunda ilk adımı iletişim kanallarını belirlemekle atacaktır. Sosyal bir ilişki kurulurken, sosyal süreçler için iletişim sinir sistemi görevini görmektedir. İnsanlararası ilişkilerde varılan optimum nokta iletişim ağı sayesinde olmaktadır. İyi bir iletişim, uyumlu bir yapının; kötü bir iletişim ise, çatışma içindeki sosyal bir yapının temelidir. (Halis, 529)

Hayatta kalabilmenin temeli, örgütün dış çevresi ile iç çevresi arasında başarılı bir şekilde kurabildiği iletişimde yatar. Düşünceme göre, örgüt nasıl bir vizyon ve misyon belirliyor ve bunu gerçekleştirmek için stratejik planlar yapıyorsa, insan kaynakları yönetimi de örgütsel iletişimin çalışanların yargıları açısından değerlendirilmesi üzerine iletişimin çalışanların tatmini ile ilişkisinin düzeyini belirleyebilmeye yönelik çalışmalar içerisinde olmalıdır. Burada kastedilen durum, çalışanların örgüte bağlılık ve iş doyumu açısından iletişim derecesini ne olarak algıladıkları yöndedir.

Temelde iletişim, bir bilgi paylaşma durumudur. Yine temelde iletişimin iki tarafı vardır ve bir de amacı bulunur. Bu iki tarafın belirledikleri amaç (ileti) doğrultusundaki paylaşımları sonucunda doyum ve/veya doyumsuzluk oluşur. Bu konuda etkin bir iletişim, örgütsel çıktıların optimizasyonu anlamına gelir.
Bunun yüksek bir kalitede olması ise iletişime katılan tarafların iletişim gücüne dayanır.

Acaba anlatan, söylemek istediklerini kendi zihnin de çözümleyip karşı tarafın zihninde nasıl oluştuğunu görebilmekte midir? İletişimin kaliteyi etkileyen en önemli etkenlerden biri olduğunu söylemeye gerek yoktur sanırım.
Konumuzun temelini örgütün küçülme politikası takip ediyor olmasına dayalı olduğundan, burada şunu da belirtmekte yarar vardır. Küçülme öngörüsüz büyümenin acı faturası olduğuna göre ve bunun faturası işten çıkarılan personele de yüklendiğine göre, insan kaynakları yönetimi burada hem kalan çalışanların örgüte bağlılıklarının sarsılmaması için hem de çıkarılan çalışanların çaresiz kalmamalarını düşünerek sorumlulukla hareket etmelidir.

Bunun yapılabilmesi için iletişim altyapısının oluşturulmasında eğitim şarttır. Şeffaflık politikası sayesinde kurum çalışandan, çalışan kurumdan neler bekleyeceğini bilir de güvenle hareket edebilirse çatışmalar mantıkla çözülebilir ve bu sayede de karşılıklı olarak bir krizden çıkabilmenin adımları atılmış olur.