insankaynaklari.com içerik ekibi


Günümüzün hırslı rekabet ortamında ayakta kalmanın yollarını arayan şirketler değişik stratejiler geliştirmektedirler.
Bir dönem bir şirketi başarıya taşımış bir strateji, diğer şirketler için de bir kurtuluş yolu olarak görülebilmektedir. Bu rekabetli, dengelerin her an değişebileceği, şirketlerin geleceklerini kolaylıkla öngöremediği koşullarda şirketler; fark yaratmak ve devamlılık sağlamak için bir stratejiden diğerine, bir projeyi tamamlamadan diğer projeye sürüklenip durmaktadırlar. Dolayısıyla makro dengeleri takip edemeyen, yeniliklerden habersiz, kendine özgü stabil dengeler tutturamayan şirketlerin günümüz iş dünyasında yaşamlarını sürdürebilmeleri pek olanaklı görünmemektedir.
Bir denge tutturmak ve bu denge sayesinde öngörü sağlamak şirketlerin geleceği için neden önemlidir?
Burada söz konusu olan değişkenlerin saptanması, şirketlerin hem kendi gelişmelerini takip etmelerini hem de diğer gelişmeleri net olarak görebilmelerini sağlamaktadır.
Böylece şirketler, hangi durumlara karşı önlem alması gerektiğini bilerek ayakları yere daha sağlam basan stratejiler geliştirme imkanı bulacaklardır. Örneğin, elde ettikleri maliyet raporları, hayata geçirecekleri projeler için sağlıklı karar vermelerini sağlayabilir. İthalat ya da ihracat yapacağı yerleri seçerken fiziki koşullar, çevresel şartlar gibi değişkenleri önceden saptayarak daha sonra şirketi zarara sokabilecek faktörler elimine edilmiş olabilir.
Ama en önemlisi şirketin kendi performansını sayısallaştırabilmesidir. Burada ‘Balanced Scorecard’ devreye girmektedir.
Balanced Scorecard (BSC) : Kurumsal Performans

Balanced Scorecard, şirketlerin tasarladıkları stratejilerinin eyleme dönüştürülmesini sağlamaya yarayan bir ölçüm tekniğidir. Bu teknik, daha önce varolan yönetimin bazı yetersiz ve eksik tutumlarını tanımlayıp, finansal perspektifi açık bir şekilde tanımlayarak şirketlerin bunu ölçebilmelerini sağlamaktadır. Balanced Scorecard sadece bir ölçüm sistemi değil, aynı zamanda bir yönetim tekniğidir. Bu sistem, şirketlerin vizyon ve stratejilerini tanımlamalarına ve hayata geçirmelerine imkan vermektedir. Hem şirket içindeki hem de dışarıdan gelen verilerleden aldığı geribildirimlerle devamlı olarak stratejik performansları ve sonuçları geliştirmektedir. Tamamen plana uygun yerleştirildiği zaman Balanced Scorecard, akademik bir çalışmayı stratejik bir plana dönüştürebilmektedir.
Bu yönetim tekniğinin genellikle ölçüm sistemi gibi görünmesinin nedeni elde etmeye çalıştığı fiziksel verilerden kaynaklanmaktadır. Oysaki Balanced Scorecard performans ile sonuçta elde ettiği veriler arasında bir neden sonuç ilişkisi bulup, değişkenler arası korelasyonun yönünü belirleyerek bu bilgileri şirket stratejisine dahil etmektedir. Günümüzde sadece finansal verilerle başarı ölçülememektedir. Başarıyı etkileyen değişkenler olarak müşterileri, şirket içi süreçleri ve çalışanları da sistemine dahil etmesi Balanced Scorecard’ı farklılaştıran özelliklerindendir.
Boyutlar

Kaplan ve Norton yaptıkları araştırmalar sonucunda Balanced Scorecard’ı dört boyuta indirgemişlerdir. Bu dört boyut aşağıdaki soruların cevaplarını içermektedir.
• Finansal Boyut: Hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz?
• Müşteri Boyutu: Müşterilerimizi nasıl anlayabiliriz?
• Şirket İçi İşlemler Boyutu: Başarıyı nasıl yakalayabiliriz?
• Öğrenme ve Büyüme Boyutu: Gelişim ve değişim yeteneklerimizi en üst seviyede nasıl tutabiliriz?
1. Finansal Boyut
Finansal ölçüler geçmişte gerçekleşen olaylarla ilgili bilgileri içermektedir. Endüstri çağında bu bilgiler çok büyük değer taşımaktaydılar; çünkü şirketlerin gelecekte yapacakları başarılı yatırımlar ve müşteri ilişkilerine sahip olabilmeleri için öngörü sağlamaktaydılar. Ancak günümüz bilgi çağında, şirketlerin gelecekteki stratejilerini belirlemede sadece geçmişten getirdikleri bilgiler yeterli olmamaktadır.
Balanced Scorecard geleneksel finansal ölçüleri korumakla birlikte şirketlerin bu ölçüleri, gelecekteki performanslarını sağlayacak etkenlere ait ölçülerle bütünleştirilmesini sağlamaktadır.
Finansal amaçlar, genellikle işletme geliri, sermayenin kârlılık oranı, ekonomik katma değer gibi ölçülebilen kârlılıklarla ilgilidir. Alternatif finansal amaçlar ise satışlarda hızlı bir artış sağlamak ve nakit akışı yaratmak olabilir. Ancak finansal amaçlar, Balanced Scorecard’ın odak noktası değildir. Diğer tüm amaç ve ölçütler, finansman boyutunda sebep-sonuç ilişkisi içerisinde bir gelişime neden olmaktadırlar. Kısacası şirketlerin Scorecard’da kullanacağı uygun finansal ölçütler, onların yaşam eğrisine ve finansal boyut için seçilen stratejik temaya bağlı bulunmaktadır.
İşletmelerin yaşam eğrisi genellikle 3 boyutta indirgenebilmektedir:
• Büyüme
• Sürdürme
• Sona Erme
Büyüme aşamasındaki finansal amaçlar, ürünler, yöntemler, sistemler ve çalışanların yeteneklerini geliştirmek için uygun harcamaların yapılmasına; yeni pazarlar, satış ve dağıtım kanalları oluşturularak satış hacminin arttırılmasına yöneliktir. Sürdürme aşamasındaki finansal amaçlar, sermayenin kârlılık oranı, işletme geliri ve brüt kâr gibi geleneksel finansal ölçülere ağırlık vermektedir. Hasat aşamasındaki şirketlerde ise nakit akışı çok önemli bir finansal amaçtır. Yapılan veya yapılacak her yatırımın anında ve garatili nakit girişi sağlaması gereklidir.
Bu süreçler içerisinde işletmelerin stratejisini yönlendiren üç temel amaç bulunmaktadır:
• Gelir artışı ve bileşimi
• Maliyetin düşürülmesi ve verimlilik artışı
• Varlıkların değerlendirilmesi ve yatırım stratejisi
Şirketler Balanced Scorecard yönetimine geçerken, finansal boyut için öncelikli olarak yapılması gereken, şirketin genel müdürü ve finansman müdürü arasında şirketin özel finansal katagorisinin ve amaçlarının belirlenmesi amacıyla aktif bir diyalog süreci başlatılmasıdır.
2. Müşteri Boyutu
Balanced Scorecard’da ikinci boyutu, müşteri ve pazar kesimini tanımlama oluşturmaktadır. Tanımlanan müşteri ve pazar kesimleri, şirketin finansal hedeflerinin gelir bileşenlerini oluşturacak kaynakları temsil etmektedir. Böylelikle şirketler hedeflenen bu bölümlerdeki işletme birimlerinin performanslarını Scorcard ile ölçebilmektedirler. Müşteri boyutu, şirketlerin tatmin, sadakat, devamlılık, kazanılma ve kazanç gibi müşteri sonuçlarını hedefledikleri müşteri ve pazar kesimleri ile uyumlu bir hale getirmelerini sağlar.
Müşteri sonuçlarının temel ölçü grubu genel olarak beş katagoride isimlendirilebilir:
• Pazar payı
• Müşteri devamlılığı
• Müşteri kazanılması
• Müşteri tatmini
• Müşteri kârlılığı
Şirket yöneticilerinin sonuç olarak almak istedikleri müşteri memnuniyeti ve tatminini sağlamaları için, öncelikle şirketin misyon ve stratejisini Balanced Scorecard’ın müşteri boyutunda, hedefledikleri müşteri ve pazar kesimine özel hedefler haline dönüştürerek belirtmelidirler. Yani yapılan finansal yatırımların dışında müşterilere sunacakları farklı değerler olmalıdır.
Kaplan ve Norton, hedef müşteri ve pazar kesimine sunulan farklı değerleri, yaptıkları araştırmalar sırasında üç ortak yaklaşım altında toplamışlardır:
• Ürün ve hizmet nitelikleri
• Müşteri ilişkisi
• İmaj ve ün
Ürün ve hizmet niteliklerinin işlevselliği, fiyat ve kalitenin vurgulanmasıyla oluşmaktadır. Müşteri ilişkileri ise, ürün veya hizmetin müşteriye teslimi, vaad edilen tarih ve ürünün doğru olmasını ve müşterinin şirkete olan duygularını içermektedir. İmaj ve ün boyutu ise daha soyut kavramlardan oluşmaktadır. Bu soyut kavramlar, şirketlerin yaptıkları reklamlardan, sloganlardan, ürün ve hizmetlerinin kalitesi gibi müşteriyi satın alma davranışına iten unsurlardan oluşmaktadır.
3. Şirket İçi Yöntemler Boyutu
Şirket içi yöntemler boyutunda, şirketler müşteri ve hissedarlarla ilgili amaçlarına ulaşmalarını sağlayacak yöntemleri belirlemektedirler. Bu boyuttan elde edilen ölçümler, müşteri memnuniyeti ve işletmenin finansal amaçları üzerinde en büyük etkiyi yapan iç işlemler üzerinde odaklanır. Geleneksel performans ölçüm sistemleri, sadece mevcut iş yönetimlerinin maliyet, kalite ve zaman bazlı ölçülerini düzeltmeye önem vermektedir. Oysaki Balanced Scorecard yaklaşımı, iç işlemlerin performans seviyesinin bazı özel dış unsurların beklentilerine göre belirlenmesine olanak sağlamaktadır.
Kaplan ve Norton, Balanced Scorecard uygulamasında yöneticilerin, yenileme işlemi ile başlayan (mevcut ve potansiyel müşterilerin ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bu ihtiyaçlara uygun yeni çözümler üretilmesi), gerçekleştirilen, faaliyetleri kapsayan (mevcut mal ve hizmetlerin mevcut müşteriye ulaştırılması) ve satış sonrası hizmetlerde biten (müşterilerin bir şirketten satın aldıkları mala artı değer sağlayan satış sonrası hizmet teklifleri) tam bir iç işleyiş değer sistemi tanımı yapmalarını önermektedirler.
Her şirket kendine özgü olarak müşteri kazanmak ve finansal değer elde etmek için farklı yöntemler uygulamaktadır. Fakat genel olarak, Balanced Scorecard’daki değer zinciri modelinin, her şirketin kendi özelliklerine göre uyarlayabileceği üç aşamalı bir şablonu bulunmaktadır.
• Yenileme Aşaması:
Yenileme aşamasında işletme hedef müşteri veya pazar kesiminin gecikmiş ya da henüz oluşan ihtiyaçlarını belirlemekte ve bu ihtiyaçlar doğrultusunda ürün ve hizmet üretmektedir. Yenileme aşaması, varolan veya gizli ihtiyaçların karşılanmasıyla ve bu sürecin takibinde yeni pazar ve müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanmasını da içeren uzun dönemli bir değer yaratma sürecidir.
Yenileme aşamasında, yöneticilerin hedef müşteri ve pazar kesiminine sunacağı ürün ya da hizmet hakkında pazarın büyüklüğünü, müşterinin isteklerini ve olası fiyat düzeylerini belirlemesi için pazar araştırmaları yapmaları gerekmektedir.
• Faaliyet Aşaması:
Faaliyet aşaması, varolan ürün ve hizmetin üretildiği ve müşteriye ulaştırıldığı şirket içi yöntemler boyutunun ikinci aşamasıdır. Bu aşama yenileme aşaması gibi uzun bir dönem teşkil etmemektedir. Faaliyet süreci, şirketin varolan müşterisinden bir sipariş almasıyla başlayan, gerekli ürün ve hizmetin müşteriye teslimi ile son bulan kısa süreli bir değer yaratma sürecidir.
• Satış Sonrası Hizmetler Aşaması:
Satış sonrası hizmet aşaması, şirket içi yöntemler boyutunun son aşaması olup, varolan hizmet ya da ürün sunumundan sonra müşteriye verilen hizmetleri kapsamaktadır. Bu hizmetlere onarım faaliyetleri, garanti kapsamı, verilen ürün ve hizmet hakkında eğitim programları, ödemelerin kolaylaştırılması ve izlenmesi gibi hizmetler örnek verilebilmektedir. Örneğin, endüstriyel kimyasallar satan bir distribitör, müşterilerinin artık maddelerinin kaydının tutulduğu ve atıkların toplandığı bir hizmet vermeye başlarsa, müşterilerinin devlet izinleri almak gibi sorumluklarını üstlenmiş olacaktır. Üretim sürecinde ortaya çıkan zararlı atıkların çevreye verdiği zararın tespiti ve bu konuda alınabilecek önlemlerin saptanması, üretim maaliyetlerindeki küçük bir artıştan daha önemli görülmektedir. Bu faaliyetler, hedef müşterilerin şirketlerden aldıkları ürün ve hizmetlerin değerini arttırmaktadır.
4. Öğrenme ve Büyüme Boyutu
Bu boyut, hem ferdi hem de tüzel şirket düzeltmeleri ile ilişkili çalışan eğitimlerini ve paylaşılan kültürel değerleri içermektedir. Öğrenme ve büyüme boyutu, diğer boyutlarda belirlenen amaçlar doğrultusunda, şirketin atılım yapabilecek performansa ulaşabilmesi için alt yapıyı oluşturmayı sağlamaktadır.
Yoğun küresel rekabet, şirketleri, müşteri tatmini sağlamak ve değer yaratmak için sürekli değişim ve iyileşme çabası içine sokmaktadır. Günümüz bilgi çağında, çalışanlardan çalışmalarını stratejik hedeflere göre yönlendirmeleri, yeni fikirler geliştirmeleri, hedef müşterilerin gelecek ihtiyaçlarını öngörebilecek hassasiyete sahip olmaları beklenmektedir. Bu koşulların sağlanması için de çalışanların eğitimi ve motivasyonu temel kaynak gösterilmektedir.
Norton ve Kaplan’ın Balanced Scorecard oluşturma çalışmaları sırasında öğrenme ve büyüme boyutunda üç temel katagori ortaya çıkmaktadır:
• Çalışanların yetenekleri
Çalışanların kuruma sağladığı katkıya verilen önem, endüstri çağından bilgi çağına geçişte bir devrim niteliği taşımaktadır. Endüstri çağında işe alınan işçiler düşünmeleri için değil, fiziksel iş yapamaları için işe alınmaktaydılar. Oysaki bilgi çağında rutin işlerin çoğu otomatik olarak yapılmaya başlanmakta ve çalışanların düşünce güçleri fizik güçlerinin önüne geçmektedir. Çalışanların rollerinin algılanışındaki bu değişiklikler, şirketlerin çalışanlarını yeniden eğiterek, onların yaratıcı yeteneklerini şirketin amaçlarına ulaşma doğrultusunda harekete geçirmelerini gerektirmektedir.
• Bilgi sistemlerinin yeterliliği
Çalışanların motivasyonu ve kalitesinin işletmeler için önemi çok büyük olsa bile çalışanların günümüz rekabet ortamında başarılı olabilmeleri için müşteriler, iç işleyişler ve aldıkları kararların finansal sonuçları hakkında mükemmel bilgiye sahip olmaları gerekmektedir.
Örneğin, müşteriler ile direkt ilişki içinde olan kişilerin, her müşterinin firma ile olan ilişkisinin tümü hakkında ve her müşterinin faaliyet gösterdiği pazar kesimi hakkında zamanında ve doğru bilgilendirilmeleri gerekmektedir.
• Motivasyon, yetki verme ve uyum sağlama
Çalışanlara yetki ve sorumluluk verme, çalışanların motivasyonlarını şirketin amaçları doğrultusunda arttırmaktadır. Kaplan ve Norton, vasıflı ve bilgiye ulaşmaya tam yetkili olan çalışanların bile şirket menfaatlerine uygun davranmaya motive edilmedikleri veya karar verme ve uygulama serbestliğine sahip olmadıkları takdirde, şirketin başarısına katkıda bulunmalarının mümkün olmadığını belirtmektedirler. Bu nedenlerden dolayı, öğrenme ve büyüme aşamasının üçüncü maddesi çalışanların motivasyonu ve inisiyatif kullanmasında etkisi olan şirket ortamı üzerine odaklanmıştır.
Balanced Scorecard bilgi çağının bir gereği olarak ortaya çıkmıştır. Stratejinin, tozlu raflar arasında kalan planlar yerine; işletmelerin tüm kademelerinde paylaşılan ve yaşanılan bir vizyona dönüştürülmesini amaçlamaktadır. Şirketler Balanced Scorecard uygulamasını farklı nedenlerle başlatırlar. Norton ve Kaplan’a göre bu nedenler arasında stratejinin açıklanması ve fikir birliğinin sağlanması, kurumsal değişiklik uygulamaları üzerinde odaklanılması, stratejik işletme birimlerinde liderlik yeteneklerinin yaratılması ve işletme birimleri arasında koordinasyonun sağlanması sayılabilmektedir.
Balanced Scorecard oluşturulması ve özellikle üst düzey yöneticilerinin Scorecard amaçlarını, ölçülerini ve hedeflerini tanımlamak amacıyla sürdürecekleri çalışmalar, bu yönetim biçimini başlangıçta düşünüldüğünden çok daha geniş kapsamlı ve yaygın bir şekilde kullanma fırsatını yaratmaktadır.
Referanslar

• Çakıcı, Yard. Doç. Dr. Cemal, (2003). Vergi Dünyası, Muhasebe Yeni Bir Yaklaşım: ‘Balanced Scorecard’. Sayı:261.
• Kaplan, R., S. & Norton, D., P. (1999). Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek. Sistem Yayıncılık: İstanbul.
• Örnek, A., Ş. (2000). Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Balanced Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ulaşmada Kullanılabilecek Yeni Bir Araç. Cilt 2, Sayı:3.
• www.balancedscorecard.org
• www.balancedscorecardsurvival.com
• www.bilgiyönetimi.org
• www.ironmanconsulting.com
• www.qpr.com/balancescorecard

__________________
Aysun Şahan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi