Kurumsal Yönetişimin Kilit Noktası: İnsan

Mehtap Altınkesen · #1 (**permalink**) 08-11-2006, 06:53 AM

Kurumsal Yönetişimin Kilit Noktası: İnsan

Kurumsal Yönetim Derneği Başkanı Aclan Acar ile yıllarda ülkemizin ve dünyanın gündemine yerleşen kurumsal yönetişim kavramı, derneğin bu konudaki faaliyetleri ve kurumsal yönetişimdeki başarı faktörleri üzerine görüştük…

Kurumsal Yönetim Derneği’nin kuruluş öyküsü…
2001 senesinde, TÜSİAD’ın Bodrum’da bir toplantısı gerçekleşti. Yüksek İstişare Konseyi’nin toplantı gündeminde de, o günün koşullarında Türkiye’nin gündemini önemli şekilde etkileyeceği düşünülen “kurumsal yönetim” konusu yer aldı. Burada üç arkadaşımız, Yüksek İstişare Konseyi’ne “Kurumsal yönetim nedir? Nasıl yapılmalıdır? Governance dünyada nereye gidiyor?” konulu bir sunum yaptı. Bu konu çerçevesinde TÜSİAD bünyesinde bir çalışma grubu oluşturuldu. Oluşturulan çalışma grubu, Türkiye’de kurumsal yönetimin yerleşmesi için bir çaba içine girerek bir “Kurumsal Yönetim Kod Kitapçığı” hazırladı.
Bu çalışmalar bir yandan devam ederken; çalışma grubunun çekirdeğini oluşturan ve o günkü ilk sunumu yapan Haluk Alacaklıoğlu, Ümit Hergüner ve Cem Uşaklı beni de ziyaret ettiler ve “Biz bu işi bir dernek konumuna getirelim, formel bir sivil toplum örgütü yapısına kavuşturalım ki bu çalışmalar aynı zamanda herkese eşit uzaklıkta yapılsın” dediler. Bu fikir bana çok sıcak geldi, TÜSİAD’ın görüşü de bu yöndeydi. 2003 yılı başlarında üç tanesi biraz önce saydığım isimler, bir tanesi ben, ilaveten Hasan Subaşı, Muhsin Mengütürk, Aydın Karaoz ve Tufan Darbaz olmak üzere yedi kişi bir araya gelerek derneğin kuruluşunu gerçekleştirdik.

Neler yapmayı hedefliyorduk ve neler yaptık...
Derneğin o tarihteki hedefleri arasında, çok açık bir şekilde Türkiye’de kurumsal yönetim konusundaki bilincin yaygınlaştırılması ve bir farkındalık yaratılması vardı. Bugüne kadar da ağırlık olarak çalışmaları bu yönde sürdü.
Birincisi; İstanbul ve İstanbul dışı bölgelerde kurumsal yönetimle ilgili seminerler, paneller düzenledik. Burada çok çeşitli konularda, örneğin “Yönetim kurulu üyelerinin görev ve sorumlulukları nelerdir?” gibi teknik konuların yanı sıra, dünyadaki kurumsal yönetim aşamalarına ilişkin ve uluslararası boyutta katılımcıların da bulunduğu oturumlar da düzenledik. İkincisi, bu konularda çeşitli yayınlar gerçekleştirdik.
Tüm bu çalışmalar sonucunda Kurumsal Yönetim Derneği, bugün 163 üyesi olan etkin bir dernek haline geldi. Bu üyelerin büyük çoğunluğu iş hayatında önemli yerlere sahip; bazıları yönetim kurulu üyesi, bazıları genel müdür düzeyinde profesyonel yönetici, bazıları ise işin sahibi olan kişiler. El birliğiyle, çok geniş bir yelpaze içinde kurumsal yönetimin yaygınlaşması için çaba sarf ediyoruz.
Türkiye’de kurumsal yönetimin yaygınlaşması ile ilgili olarak çalışan Sermaye Piyasası Kurulu, İstanbul Menkul Kıymetler Borsası ve Bankalar Birliği gibi kamu kurum ve kuruluşları da bulunuyor. Kurumsal Yönetim Derneği olarak bizler de bu iki grup arasındaki interaktif yapıyı sağlayan bir konumdayız.
Çalışmalarımız arasında yer alan birtakım yayınlarımız var. Örneğin OECD bu yıl ilk defa “revize prensipler” dediğimiz, kurumsal yönetim ilkelerinin revize edilmiş çalışmasını tamamladı ve bu çalışmanın Türkiye’deki yayın, tercüme ve dağıtım hakkını derneğimize verdi. Şu anda baskıda olan, “Türkiye’deki kurumsal yönetim ilkelerinin yanı sıra uluslararası piyasalarda yayımlanan temel prensipler nelerdir?” konulu bu çalışmanın, kamuoyunu bilgilendirmek anlamında çok faydalı olacağı kanısındayız.
Yine Amerika’da bu konuda çalışmalarda bulunan Institute of International Finance, “Türkiye’de kurumsal yönetimin konumu nedir?” konulu bir çalışmasını bize danışarak yürüttü. Dolayısıyla dernek aslında misyonunu tamamlamak ve geliştirmek açısından faaliyetlerine devam ediyor ve çok da başarılı bir noktaya geldi diye düşünüyorum

Mehtap Altınkesen · #2 (**permalink**) 08-11-2006, 06:54 AM

Anlam ve uygulama açısından yönetim ve yönetişim kavramları…
Yönetim ve yönetişim kavramlarındaki farklılıklar aslında Türkçenin yetersizliğinden kaynaklanıyor. “Governance” kavramının tam Türkçesini bulabilmiş değiliz. “Yönetişim” diye tabir ediyoruz. Derneğimizin ismi “Kurumsal Yönetim Derneği” ama yönetişim kelimesi governance kavramını daha iyi vurguluyor çünkü yönetişim, yönetimden farklı bir anlam içeriyor. “Yönetim” dendiğinde daha idareye yönelik bir sistem anlaşılıyor; örneğin iyi bir yönetimin şeffaflık, hesap verebilirlik gibi ilkelere sahip olması gerekmiyor. Hâlbuki “yönetişim”, idarenin yanı sıra geleceğe yönelik tasarımları da gerçekleştiren ve birtakım prensipleri de kapsayan bir kavram olarak karşımıza çıkıyor.
Kurumsal yönetişim, temelde dört ana prensip üzerine kuruludur:
Açıklık
Şeffaflık
Adillik
Hesap verebilirlik
Bir de bütün bu prensiplerin çerçevesinde sorumluluk duygusu yükselmektedir. Tüm bunlar yönetişimin gerek siyasi, gerek kurumsal, gerekse ticari boyuttaki uygulamalarında geçerli olan prensiplerdir.
Şirketlerinizi yönetirken daha açık bir şekilde yönetmeniz lazım; çevreye duyarlı, paydaşlar arasındaki dengeyi sağlayan ve onları yeteri kadar bilgilendiren bir yapının oluşturulması gerekiyor. Aynı şekilde şeffaflık da çok önemli bir unsur haline geldi. “Ben yaptım oldu, şirket benim” gibi bir anlayışı sürdürmeniz mümkün olamıyor, artık dünya da bu yöne doğru gidiyor. Ayrıca kurumsal vatandaşlık diye nitelendirdiğimiz kavram çerçevesinde, nasıl bireylerin vatandaşlık hakları ve ödevleri varsa, kurumların da kurumsal bir vatandaş olarak hak ve ödevlerinin olması gündeme geliyor. Adillik kavramı ise çok temel hatlarıyla, paydaşlar arasındaki dağılımın dengeli yapılmasını göz önünde bulunduran bir konu. Tüm bunların çerçevesinde sorumluluk dediğimizde de, şirketlerin yaptığı işlerden sorumluluk hisseden ve bu sorumluluğun bilinciyle hareket eden bir yapıyla yönetilmesi anlaşılıyor. Dolayısıyla “Kurumsal yönetişim nedir?” dediğimiz zaman; şirketlerin yapıları içerisine adil, şeffaf, açık ve hesap verebilir bir yönetim anlayışının yerleştirilmesi şeklinde açıklayabiliriz.
Kurumsal yönetişim; ülke içinde yer alan kurumların, ülkenin ticari hayatını daha sağlıklı ve kalıcı bir şekilde geleceğe taşıması açısından büyük bir önem taşıyor. Özellikle aile şirketlerinden kurumsal yapıya geçen şirketlerde olan çöküntüleri de minimal düzeye indirmeyi sağlıyor. Çünkü böyle bir yapıyı daha birinci günden kurmaya başlarsanız şirketin geleceği için çok ciddi bir alt yapıyı da hazırlamış oluyorsunuz. Türkiye’de mevcut şirketlerin %98’inin aile şirketi şeklinde kurulduğun düşünürsek bu özellikle ülkemiz için çok önemli bir konu.

Kurumsal yönetişimin dünyada ve Türkiye’de gündeme gelişi…
1990’lı yıllar, dünyada çok önemli değişimlerin yaşandığı bir dönem oldu. Birincisi; son yüzyıl içerisinde doğu-batı bloğu içinde yani 1917’li yıllarda Bolşevik ihtilali ile başlayıp devam eden Sovyetler sistemi önemli bir güç haline geldi ve bunun karşısında batı dünyası ve Sovyet sistemi bir soğuk savaş dönemine girdiler. Bu dünya savaşlarının, özellikle 2. Dünya Savaşı sonrasındaki soğuk savaşların yaşandığı döneme baktığımızda genelde açıklık ve şeffaflık ilkelerinden ziyade kapalılığın hakim olduğu ve işlerin birbirine pek de fark ettirmeden, gizliden gizliye yapıldığı bir siyasi düzenin olduğunu görüyoruz. Mevcut siyasi düzendeki bu kapalılık iş dünyasına da aynı şekilde yansıdı.
1990 yılında Sovyetler Birliği’nin çökmeye başlamasıyla kartların açıldığı, örneğin KGB’nin yaptığı istihbaratları açıkladığı, Amerika Birleşik Devletleri’nin haber alma hak ve özgürlükleri çerçevesinde birtakım bilgileri dünyaya sunduğu bir dönem başladı. Bu gelişmelerle birlikte birdenbire dünyada şöyle bir değişiklik oldu; insanlar “Demek biz bilmeden neler oluyordu, bundan sonra böyle şeyler olmasın” demeye başladılar.
Siyasi hayatın yanı sıra tüm bu gelişmeler bir yandan ticari hayata da yansımaya başladı ve Enron skandalı, dünyayı sarsan bir kriz olarak gündeme oturdu. Enron, kendi halinde ufak boyutlu bir demir-çelik şirketi iken birdenbire tüm piyasalarda enerji alıp satan bir enerji devi haline gelmişti. Amerika’da Harvard Üniversitesi’nde örnek vaka çalışması olarak işlendi. Sonrasında çöktüğünde ise ortada ne enerji ne başka bir şey olmadığı görüldü; birtakım hayaller yaratarak, bu hayalleri bankacıları, denetçileri inandıran, Harvard’da örnek olay haline gelen şirket, birdenbire kâğıttan bir kule gibi yıkıldı. Bu olay ayrıca denetim sektöründe de büyük bir yara oldu.
Böylece görüldü ki; birtakım şirketler aslında görüldükleri kadar güçlü değil. Kurumsal yönetişimin şeffaflık, hesap verebilirlik, adillik ve sorumluluk felsefelerini tam uygulamadıkları için bu kurumlar, hem içinde bulundukları toplumda hem de o ülkenin sermaye piyasalarında büyük hasarlara yol açıyorlar.
Burada önemli olan tek bir şirket içinde yaşanan problem değil; yatırımcının güvenini kötüye kullanan bir yapı olması nedeniyle, bütün sermaye piyasalarında çöküşe yol açabilecek boyutlarda çok ciddi krizlerin yaşanması söz konusu.
Yaşanan tüm gelişmelerle birlikte bu konu önce uluslararası piyasalarda gündeme geldi. Yatırımcı çevreler; usulsüzlük yapan, yaptığı bu usulsüzlükle vergi kaybına ve işsizliğe yol açan, ülke ekonomisini tahrip eden yapılara karşı birtakım önlemler alma çabası içine girdiler. Bu çabaların en başında kurumsal yönetişim ilkelerinin uygulanması geldi ve ülkelerin hemen hepsinde Kurumsal Yönetişim Kod Kitapçığı yayımlandı. Konuya ilişkin çeşitli sivil toplum örgütleri kurularak denetim mekanizmaları oluşturulmaya başlandı. Türkiye’de de TÜSİAD’ın öncülüğünde başlamış olan çalışmaların sonucunda bizim derneğimiz kuruldu. Ardından Sabancı Üniversitesi’nde daha eğitsel boyutuyla ilgili bir forum oluşturuldu. Denetim şirketleri içerisinde de kurumsal yönetim puanı vermek üzere birtakım yapılanmalar gerçekleştirildi. Sermaye Piyasası Kurulu da tavsiye niteliğinde olan bir bildiriyle “Türkiye’de kurumsal yönetim nasıl olmalıdır?” konulu bir çalışma içerisinde.
2005 yılıyla beraber büyük bir olasılıkla İstanbul Menkul Kıymetler Borsası’nda alım satım yapılan hisse senetleri içerisinde kurumsal yönetim puanı olan şirketlerin hisse senetleri ayrı bir kotasyona tabi tutulacaklar. Dolayısıyla yatırımcı, çalışanlar, kamu ya da tüketiciler olarak hepimiz dışarıdan baktığımız zaman bir şirketin kurumsal yönetim ilkelerine uygun yönetilip yönetilmediği konusunda bir fikir sahibi olacağız. Bu da o şirketten alışveriş yaparken önem taşıyor. Eğer şirket, kurumsal yönetim ilkeleriyle yönetiliyorsa daha kalıcı bir işbirliği yapılabilecektir. Veya bir yatırım düşünüyorsanız, kurumsal yönetim ilkeleriyle yönetim yapan bir şirketi tercih edeceksiniz. Bu anlamda önemli bir noktaya geldik, bundan sonra da başarıyla devam edeceğini düşünüyorum

Mehtap Altınkesen · #3 (**permalink**) 08-11-2006, 06:55 AM

Kurumsal yönetişimdeki başarı faktörleri nelerdir?
Kurumsal yönetişimdeki en önemli başarı faktörü tartışmasız insandır. Bir işin prosedürünü hazırlarsınız, sistemini kurarsınız ama bunu uygulayacak olan insandır.
İnsanların kafasında “Ben bunu nasıl yapar da bunu kendime uygun hale getiririm?” gibi düşünceler oluşmaya başladıkça sistem de bozuluyor. Örneğin, kurumsal yönetişim kavramını yerleştirmeye çalışan ülkelerde, “bağımsız yönetim kurulu üyeliği” diye bir kavram gelişti. Diyorlar ki; biz yönetim kurulunu oluşturduğumuz zaman yönetimden bağımsız bir kişiyi veya kişileri dışarıdan getirip dahil edelim ki, bu şirkette ileriye yönelik içeridekilerin göremediği birtakım sorunlar varsa, dışarıdan gelen kişilerin farklı açılardan yaklaşımları ile bu sorunların önüne geçebilelim. Bunun doğruluk payı var ama bir taraftan da getireceğiniz kişinin kim olduğu, hangi yetkinliklere sahip olduğu da çok önemli. Bakıyorsunuz dışarıdan bir isim; şirketle ilgisi ya da aileyle herhangi bir ilgisi, şirketin yönetimindeki insanlarla herhangi bir yakınlığı bulunmuyor, şirketle alışveriş yapan bir firmanın sahibi ya da temsilcisi de değil. Kağıt üzerinde tamamen dört dörtlük birisi ama kişinin olayla da bir ilgisi yok. Soruyorsunuz, sizin harici yönetim kurulu üyeniz var mı, var. Pekâlâ, ne iş yapar? “Vallahi biz de bilmiyoruz ne iş yaptığını, gelip gidiyor” yanıtını alıyorsunuz.

İşin ruhunu algılayabilmek…
Ben de hep şunu tavsiye ediyorum; uluslararası uygulamaları tabi ki bilelim, bunlara hiç itirazım yok. Ancak asıl önemli olan işin ruhunu algılayabilmek; bir yönetim kurulu nedir, niye oluşturulur…
Aslında yönetim kurulu, Türkiye’nin kanunlarında da bugüne kadar var olan, hissedarlar adına şirketin sevk ve idaresinden sorumlu en yüksek organdır. Hisse sahipleri ya da aile olsun, onların adına yürütme görevini yerine getirmekle görevlendirilmiş en yüksek organ olarak kanunen çok ciddi sorumlulukları vardır. Yönetim kurulundaki bir kişinin yönetim kurulunun görevlerini, hukuki sorumluluklarını mutlaka bilmesi gerekir.
Kurumsal Yönetim Derneği olarak bu konuda da önümüzdeki yıl nisan ayında hayata geçirmeyi planladığımız güzel bir çalışma hazırlıyoruz, birtakım üniversitelerle şu anda görüşme halindeyiz. Üniversitelerle işbirliği içerisinde, yönetim kurulu üyeliğine hazırlık şeklinde bir eğitim programı hazırlayacağız. Bir hafta sürecek programın içerisinde, iletişimden hukuk boyutuna kadar çok geniş kapsamlı bir eğitim verilecek.

Yönetim kurulu şirketin beynidir; eğer bir organizmanın beyni çalışmıyorsa, kolları bacakları çalışsa da hiçbir zaman verim alamaz, sağa sola çarparak ilerlemeye çabalar.
Onun için burada önemli olan şirketin beyin fonksiyonunu yerine getiren yönetim kurulunun iyi çalıştırılması, dolayısıyla insan faktörü; yönetim kurulu görev tanımlarının yapılması, güçler ayrılığı prensibi, yönetim kurulu üyelerinin hangi alanlarda ihtisaslaşacakları, toplantı sıklıkları ve öncelikleri, hangi konularda komitelerin nasıl çalışacağı gibi çok ayrıntılı çalışmalar yapılması gerekiyor. İyi yönetişim uygulayan bir şirketle uygulamayan bir şirket arasındaki temel fark buradan geliyor. Yönetim kurulu iyi işlemiyorsa yönetişim uygulama şansınız yok sayılır.

Türkiye ve dünyadaki uygulamalar: Medeniyetler çatışması…
Dünyadaki uygulamalara bakınca, kurumsal yönetişim dünyada da çok yeni bir kavram olduğundan aslında uygulama bazında Türkiye ile büyük farklılıklar bulunmuyor. Tabi dünya deyince dünyanın hangi bölümünden bahsettiğimizi de iyi tanımlamak gerekiyor.
Anglosakson sistemlerde, batı dünyası içerisinde güven kavramı değerlerle oluşur. Yani sizin aynı değerlere sahip olduğunuz insanı tanımanız şart değildir, benzer değerlere sahip insanlarla oturup konuştuğunuz zaman rahatlıkla ortak bir noktaya ulaşırsınız. Bu tür toplumlardaki iş hayatının gelişiminde, değerlerle yönetilen şirketlere güven sonucunda sermaye daha çok tabana yayılmıştır.
Diğer ifadeyle, sokaktaki insan cebindeki parasını rahatlıkla IBM hissesine yatırabilir. Bilir ki o güveni oluşturan sistem, yani değerler onu koruyacaktır. Sermaye Piyasası Kurulu çalışır, borsası çalışır, denetim mekanizması çalışır.
Doğulu toplumlara doğru gelmeye başladığımızda ise güven, sistem veya değerlere değil tanıdık bildik kişileredir. Bu tamamen toplumsal bir olgudur. Onun için bir şirket kurarsınız, amcanızın oğlunu muhasebeye, dayınızın kızını satışa oturtursunuz. Değerler değil, kişisel ilişkiler ön plandadır. Dolayısıyla bir ülkenin şirketler dünyasını toplumsal yapısından ayırmanız mümkün değil.
Türkiye şu anda bir çaba içerisinde, batılı Türkiye olma yolunda ilerliyor fakat değerler yönünden baktığımızda da doğu kültürünü de içinde bulunduran bir yapı. “Medeniyetler çatışması” diye nitelendirilen kavram bunun bir parçası aslında. Burada farklı bir medeniyet var, farklı bir değer yargısı var. Bence Türkiye’nin Avrupa Birliği’ne giriş süreci içerisinde çözmesi gereken en önemli konulardan birisi bu. Bunu çözemediği zaman Avrupa Birliği’ne tam entegrasyonda ciddi zorluklar olacak. Ülkeler arasında bu şekilde farklılıklar olması son derece normal ve bunu anlayışla karşılamak lazım. İkincisi, şirketler arasında farklılıklar olması da son derece normal. Biz işin çok başındayız. Sistematik denetim mekanizmaları olan, kurumsal yapı içine geçmiş şirketler dünya şirketi olabilecek.
Siz tabi ki şu tercihi yapabilirsiniz “Ben şirketimi dünya şirketi yapmak istemiyorum, küçük tutacağım” diyebilirsiniz.
Bu örneği hep veriyorum; gidersiniz bir mağazaya, duvarında “Başka yerde şubemiz yoktur” yazar. Yani kişi övünüyor; ben küçük, butik bir mağazayım, benim başka yerde şubem yoktur. Alışveriş yapacaksanız buraya gelin, kaliteyi koruyorum ama sadece bu dükkânda koruyorum, diyor. O zaman tabi ki Türkiye’den dünya şirketi çıkartamazsınız.
Dünya markası olabilmek için o markayı yöneten dünya çapındaki yönetici kadrolarına ihtiyacınız var. Siz şirketiniz için değer yargılarına değil de sen-ben kültürüne göre bir yapı tasarlamışsanız bir dünya markası olmanız da imkânsızlaşıyor.

Uygulama bazında sektörlere göre farklılıklar bulunuyor mu? Örneğin kurumsal yönetişim prensiplerinin finans sektöründe daha etkin uygulandığını söyleyebilir miyiz?
Finans sektörü çok yerinde bir örnek. Aslında ne kadar dışa açıksanız, Türkiye dışında iş yapıyorsanız, bu uygulamalar o kadar geçerlilik kazanıyor. Türkiye’de 1980’li yıllarda serbest kur dönemi başladığında, Türkiye dışa açıldığında ve yabancı yatırımcılar ülkeye geldiğinde; finans sektörü kendi içerisinde önemli bir değişim başlattı. Dolayısıyla 1980’li yıllarda bu işe başlayanlar bugün üst yönetimde yer alan kişiler, daha farklı yetiştiler. Bu anlamda finans sektörü, yaptığı işin doğası gereği dış dünyaya entegrasyonunu çok daha hızlı tamamlamış, kurumsal yönetişim kavramını yerleştirebilme bakımından da ileride bir sektör.
İkincisi, finans sektörü güven unsurunun en yoğun olması gereken sektör çünkü siz oraya güvenip paranızı yatırıyorsunuz. Kurumsal yönetişim niye gerekli diye baktığımızda; siz işinizi uluslararası boyuta taşıyacaksanız, sermaye piyasalarında işlem yapacaksanız, bankalardan borçlanma yapıp işinizi büyütecekseniz, ihracat - ithalat yapacaksanız o zaman yönetişim gerekiyor. Çünkü ne kadar çok üçüncü şahısla ilişkideyseniz o insanlar sizden şeffaflığı, açıklığı o kadar çok bekleyiyorlar.

Mehtap Altınkesen · #4 (**permalink**) 08-11-2006, 06:55 AM

Kurumsal yönetişim ilkelerinin uygulanmasında insan kaynakları departmanının rolü…
İnsan kaynakları, söyleşimizin başında da ifade ettiğim gibi bu işin kilit noktasını, can damarını oluşturuyor. Tabi insan kaynakları derken birtakım operasyonel işlerin dışında, işin stratejik boyutunu gerçekleştirmekle görevli kişilerden bahsediyorum. Bir şirketin yönetim kurulu başkanından kapıdaki güvenlik görevlisine kadar giden süreç içerisinde görev dağılımlarının yapılması, eğitim programlarının hazırlanması gibi tüm süreçleri insan kaynakları profesyonelleri gerçekleştiriyor. Bunun yanı sıra şirkette yönetim kurulunun görev ve sorumluluklarını içeren bir prensip paketinin de mutlaka hazırlanması gerekiyor. Bu görev bazı şirketlerde insan kaynakları bölümüne, bazı şirketlerde sistem geliştirme bölümüne veriliyor; önemli olan sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmesi.
Şirketin ihtiyaç ve beklentileri doğrultusunda, insan kaynağının yöneticilerden başlayarak kurumsal yönetişim ilkeleri çerçevesinde yetiştirilmesi çok önemli. Üst kademede bulunan insanların hepsi belli dönemlerde alt ve orta kademelerde görev almış kişilerdir. Alt seviyelerden itibaren bu anlamda yetiştirildiklerinde, yönetici konumuna geldikleri zaman benimsedikleri bu ilkeleri uygulama fırsatına sahip oluyorlar.
Kişiler alt kademelerden itibaren genel müdürün şirkete tanrıya yakın bir havada girip çıktığı, terör ve baskıya dayalı bir şirket yapısı içerisinde yetiştirildilerse, yükseldikçe aynı anlayışı sürdürme yönünde bir eğilim gösteriyorlar. Açık ve şeffaf olmayan, hesap alma verme sistemleri kurulmamış birçok uluslararası şirket de bulunuyor. Fakat şu çok iyi bilinen bir gerçek ki, uzun dönemde bu şirketler yaşamlarını sürdüremiyorlar ve büyük problemlerle karşılaşıyorlar. Çünkü otokrat ve tek adam yönetimine dayanan şirketler, katılımcı yönetime giden şirketlere göre daima daha kötü performans gösteriyorlar.
Katılımcı bir şekilde paylaşarak, anlaşarak veya uzlaşarak yürütülen yönetim anlayışları, şirketlerde mutlaka daha büyük başarıya yol açıyor. Bu anlayışın tüm kademelere yerleştirilmesi konusunda da insan kaynakları departmanlarına çok önemli bir rol düştüğü inancındayım.