Zirveyi Hedefleme: Daha İyi Bir Performans İçin Rekabetçi Kıyaslama *



ÖZET

Rekabetçi kıyaslamada (Benchmarking) bir firmanın performansını, sınıfında en iyi olan bir işletmenin başarı seviyesine nasıl geldiğini araştırarak kendisinki ile ölçülmesidir. İşletme fonksiyonları, mal üretme veya müşterilere hizmet vermek olarak gerçekleşebilir ve kıyaslamaya stratejilerin oluşturulması, faaliyetler veya yönetim destek fonksiyonları için başvurulabilir. Müşteriler, pazar ve rekabet şartları hakkında bilgi toplamak için temel bir kaynaktır. Benchmarking sürekli olan bir süreçtir ve kesinlikle bir başkasına aynen benzemeyi hedeflemez, aksine rekabet gücünü arttırmayı hedefler. Bu makalede Xerox şirketinde Benchmarking süreçleri incelenmektedir.

Anahtar Sözcükler: Kıyaslama, Rekabetçi Kıyaslama, Performans.

AİMİNG HİGH: COMPETİTİVE BENCHMARKİNG FOR SUPERİOR PERFORMANCE

ABSTRACT

In Competitive Benchmarking a firm’s performance is measured against that of “best-in-class companies” to determine how to achieve performance levels. Business functions are analysed as processes which produce a product or customer service, and benchmarking can be applied to strategy, operation or management support functions. Customers are the primary source for market and competitive intelligence. Benchmarking should be continuous process and should aim not just to match but to beat the competition. The article describes the process at Xerox Corporation.

Keywords: Benchmarking, Competitive Benchmarking, Performance

A.B.D. global piyasada, daha fazla rekabetle karşılaşmakta, global pazardaki zorluklar karşısında da sık sık başarısızlığa uğramaktadır. Ticaret açıkları, düşük verimlilik artışı, reel ücretlerde durgunluk, dünyadaki pazar payındaki azalmalar ve yüksek teknolojili ürünler bunu kanıtlamaktadır. Birçok şirket pazar paylarının düştüğünü ve işletme performanslarının kötü olduğunu açıklamıştır.

Bu durumdan dolayı birçok Amerikan şirketi stratejik ve operasyonel başarılarını arttırmak için farklı bir girişimde bulunmak istediler. Stratejik Yönetim tekniklerinden biri “Benchmarking” dir (1). Bu yazıda Benchmarking’ in gelişimi anlatılacak, kıyaslama süreçlerinden, potansiyellerinden ve kısıtlamalarından bahsedilecektir.

Kavram

Benchmarking’in şekli yıllar önce belirlenmişti. Walter Chrysler yeni bir araba modeli olan Oldsmobile’ı üreteceği zaman “tersine mühendislik”in ilk örneği olarak arabanın nasıl yapılacağını, maliyetinin ne kadar olacağını ve arabanın özelliklerinin neler olacağını araştırmıştır. Elde ettiği bu bilgiler Chrysler’ in rakiplerini tanımasına yardımcı oldu. Birçok firma resmi veya gayri-resmi olarak, bu tür kıyaslamayı kendi pazarlama, üretim ve araştırma-geliştirme bölümlerinde kullanmışlardır. Finansal performanslar daha önceden sektörde ve rakipler arasında düzenli olarak muhakeme ediliyordu. Her nasıl olduysa Benchmarking daha ziyade üretimin, pratiklerin ve performansların karşılaştırılmasında başvurulan bir metod oldu. Xerox ilk defa bu metodu sistemli olarak ve kapsamlı bir şekilde uygulayan şirket oldu ve bunu birçok defa uygulamıştı. Japon şirketleri uzun zamandan beri rakiplerinin mamulleri hakkında kendilerine yararlı olan bilgileri alıyorlardı. Japonlar, Amerikan şirketlerinin güçlü ve zayıf yönlerini araştırarak analiz ederek çelik, elektrik-elektronikte ve otomobilde pazar paylarını arttırdılar(2). Birçok Amerikan şirketi, Japonların ayak izlerini takip etmektedirler. Bunlara Ford, Eastman Kodak, GTE, General Motors, Motorola, AT&T, Du Pont, Corning ve NYNEX dahildir (3).

Benchmarking; sektör lideri olarak bilinen veya çok güçlü olan rakiplerin ürünlerini, hizmetlerini ve uygulama şekillerini kendisininki ile karşılaştırma sürecidir. Benchmarking sektörün en iyisini belirleyerek devamlı bir şekilde uygulamaya çalışmaktır. Bir firma mal ve hizmetlerini, faaliyetlerini ve performansını lider işletmeyle ve rakipleriyle karşılaştırarak güçlü ve zayıf yönlerini tesbit eder. Sınıfında en iyi olan işletmeyi inceleyerek bu başarı düzeyini nasıl yakaladığını öğrenip kendi başarısı ile ilgili olarak bir değerlendirme yapabilir. Bu tür haberleşme, örgüt stratejilerinin ve hedeflerinin oluşturulmasını gerektirir. Kıyaslama metoduna organizasyonun tüm bölümleri için veya sadece bir bölümü için başvurulabilir. Üretim ve pazarlama bölümleri için ya da destekleyici bölümler olarak insan kaynakları, muhasebe ve yönetim haberleşme sistemleri için olabilir. Yapılacak olan araştırma ile birçok işletmenin fonksiyonları fiziksel olarak mal üretme veya hizmet üretme olarak analiz edilir. Bunun sonucunda endüstrinin en iyi uygulaması ortaya çıkarılır. Endüstrideki en iyi firmanın bizatihi rakip firma olması gerekmez. Rakip olmayan en iyi firmalardan da örnekler alınabilir.

Üstünlük İçin Uğraşmak

Benchmarking basit bir benzemeye çalışmaktan ziyade, kapsamlı bir çalışmayı ifade eder. Stratejik ve operasyonel başarıyı arttırmak için en iyi uygulamaları araştırma yöntemidir. Bir başkasına aynen benzemeye çalışmak genellikle başarısızlıkla sonuçlanır. Çünkü işletmeler aynı kaynaklara, aynı teknolojik uzmanlığa, aynı yeteneğe ve aynı şirket kültürüne sahip değildir. Bunların yanında bir şirketin aynısı olmaya çalışmak, o şirketin performansına ulaşsa bile meydana gelen yeni durum söz konusu olacağı için muhtemelen neticede yenik duruma düşebilir. Benchmarking, sadece önemli bilgileri toplayan bir kaynaktır. General Motors’ un bir yetkilisi, araba üretim stratejilerini şöyle özetler; “ Teknik tasarımda öncü olmaya veya tecrübe edilmemiş risklere girmenin lüzumu yoktur. Yeter ki bizim arabalar en azından en iyi olan rakiplerimizinki kadar olsun yeter”(5). GM’ nin reaktif olan bu stratejisi başarısızlığa uğradı. Japon araba üreticileri kıyaslama verilerini proaktif bir tarzda kullandılar. Onlar rakipleri üzerinde çalışmaya devam ediyorlar. Düzenli olarak yeni ürünler geliştirmek için bilgi toplayıp insanların ne istedikleri hususunda araştırmalar yapıyorlar. Mazda’ nın başkanı Yamamoto bunu “Kansei Mühendislik” olarak adlandırmaktadır. Kansei metodu azimli ve şuurlu bir şekilde çalışmaktır. Kıyaslamayı sadece birine benzemeye çalışmak için yapmak, sonu gelmeyen birdirbir oyunu haline gelecektir. Başarılı örgütler Benchmarking’ i aktif olarak kullanırlar, reaktif olarak değil. Bu tür şirketler rakiplerin ne yaptıklarını öğrenirler fakat, kritik bir faktör olarak müşteri isteklerini göz önünde bulundurarak vizyonu oluşturmak için rekabet stratejisini belirlerler. Açıkça görüldüğü gibi bu iki perspektife ihtiyaç vardır (6). Bunlar; müşteri istekleri ile ilgili bilgi elde etme ve sektörde en iyi olan uygulamayı bulmayı ifade eder. Bu durum işletmenin piyasa şartlarına cevap verebilme kapasitesini geliştirebilir.

Çinli bir General olan Sun Tzu: “ Düşmanınızı ve kendinizi tanıyorsanız yüzlerce muharebenin neticesinden korkmanıza gerek yoktur” demiştir. Bu vecize, hem yerel hem de global pazarda muharebe halinde olan ve de pazar liderliğini ele geçirmeye çalışan rakip firmaların durumunu da açıklar. Yüksek bir rekabet gücünü elde etmek için Amerikan şirketlerinin maliyetlerini azaltmaları, daha iyi müşteri hizmetini temin etmeleri ve daha çok yenilikçi olmaları mecburîdir. Yeni ürün geliştirme, yeni teknolojileri tanıma ve daha etkili pazarlama stratejileri oluşturma, başarılı bir rekabet stratejisinin önemli kısımlarındandır. Eğer rakiplerin stratejilerini analiz edip onların güçlü ve zayıf taraflarını tespit edebilir, bunun yanında başarının anahtar faktörlerini öğrenebilirse ve bu bilgileri rekabette öne geçmek için kullanabilirse mukayese düzenli olarak yapılıyor demektir. Yenilikçi şirket stratejilerinin geliştirilmesi, sınıfında en iyi olan bir firma olarak öne geçmesinde yardımcı olacaktır.

Benchmarking Türleri:

Üç tip Benchmarking vardır. 1) Stratejik Benchmarking, 2)Operasyonel (fonksiyonel) Benchmarking ve 3) Yönetimsel Benchmarking.(7).

1) Stratejik Benchmarking: Başarılı bir strateji oluşturmak için çeşitli şirket stratejilerinin özelliklerini karşılaştırarak kıyaslamanın yapılmasıdır.

2) Operasyonel Benchmarking: Daha ziyade maliyet konusuna ve ürün farklılaştırma yollarının arttırılmasına çalışmaktır. Operasyonel (fonksiyonel) Benchmarking yapılabilmesi için fonksiyonların analiz edilmesine gerek vardır. Mühendislik fonksiyonu için tasarım etkinliğini içeren bir analiz yapılabilir. Ayrıca üretim, dağıtım ve satış faaliyetleri, maliyet etkinliği üzerinde merkezîleşir. Bunlarla birlikte operasyonel Benchmarking, iki değişkeni kapsar: Rekabet maliyeti ve rekabet farklılığı.

3) Yönetimsel Benchmarking: Yönetimsel kıyaslama destek fonksiyonlarını içerir. Aslında destek fonksiyonları olan insan kaynakları yönetimi, Pazar plânlaması, yönetim haberleşme sistemleri, servis ve sipariş verme süreci de mukayese edilebilir.

Benchmarking Süreci

Kıyaslama beş temel adımdan oluşur:

1) Kıyaslama yapılacak olan fonksiyonun belirlenmesi

2) En iyi performansa sahip olanın seçilmesi

3) Verileri toplama ve analiz etme

4) Performans hedefleri belirleme

5) Plânları uygulama ve sonuçları değerlendirme(8)

1) Kıyaslama Yapılacak Olan Fonksiyonun Belirlenmesi

Birim maliyetler, envanter sayımı, servis hizmetleri, müşteri tatmini veya herhangi bir mamûlün belli bir aşaması mukayese edilebilir. Mal, fizikî olarak üretilen bir mal olabilir veya fizikî olarak ölçülemeyen bir hizmet de olabilir. Bunların her ikisi için de Benchmarking yapılabilir. Xerox şirketi üretim faaliyetlerini temel alarak araştırmada bulundu.(9) Ürünün seçilen özelliklerini, üretim becerisini ve mal kalitesini karşılaştırma tekniklerini kullanılarak rekabet gücünü ölçtü. Daha sonra Xerox, rekabet için rakiplerinin süreçlerine bakarak bunların içinden nakliyeyi, depolamayı ve yönetim süreçlerini karşılaştırdı. Xerox genel olarak yöneticilerin karşılaştırma maliyetleri üzerinde durduklarını farketti. Yöneticiler zamanla benchmarking’ e daha yatkın olmaya başladılar. Onlar faaliyetleri, süreçleri, metotları ve faktörleri inceleyerek başarılı bir mukayese maliyeti elde ettiler. Xerox’ un ve diğer şirketlerin tecrübeleri gösterdi ki, her işletme fonksiyonunun kıyaslaması yapılabilir. Genel olarak denilebilir ki; rekabet avantajını elde etmekte, tespit edilmiş olan aktiviteler önemlidir. Örneğin, üretim maliyetleri ile ilgilenen bir firma aktivitelerin kıyas yapılmasıyla ya önemli bir başarı sağlayacak ya da sadece maliyetlerin artışı ile karşılaşacaktır. Porter’ in değer zinciri analizi, faaliyetlerin anahtar faktörlerini tanımlamada yardımcı olarak adapte edilebilir.(10)

2) En İyi Performansa Sahip Olanın Seçilmesi

Rakipler veya endüstri liderleri olarak önde gelen şirketler ile işletmenin kendisi veya mallarının ya da hizmetlerinin karşılaştırılması yapılabilir. Benchmarking lider işletmelerle yapılabildiği gibi sektörde pek tanınmayan şirketlerle de yapılabilir. Örneğin Xerox yedek parça ve dağıtım fonksiyonu, etkili ve etkin depolama ve dağıtım sistemine sahip olarak bilinen ve katalog satış şirketi olan L. L. Bean ile kıyaslama yaparak verimliliğini arttırmıştır. Başka şirketlerden de otomatik envanter kontrolünü ve prosedürlerin bazılarını mukayese etmiştir. Genel olarak firmalar en iyi başarı düzeyine sahip olan firmalarla mukayese yapmak eğilimindedirler.

3) Verileri Toplama ve Analiz Etme

Rakiplerle ilgili olarak bir çok veri toplama yolu vardır(11). Sektör liderleri veya rakip firmalar hakkında haber kaynaklarına ulaşmak çok zor olan bir iştir. İyi ki bir çok yönetici nispeten bir kaç kaynağa sahip durumundadır. Şirket çalışanlarının uzmanlıkları ve kişisel olarak bağlı bulundukları dernekler mükemmel kaynaktır. Müşteriler sayesinde rakip firmaların ürünleri, hizmetleri, fiyatları ve benzeri bilgiler elde edilebilir. Yapılmış olan bir kaç araştırmaya göre; müşterilerden pazar hakkında ve rakipler hakkında bilgi almak mümkündür.(12) Tedarikçiler ve dağıtımcılar da yararlı kaynaklardır. Gazeteler, ticaret dergileri, uzmanlık dergileri, resmî yayınlar, danışmanlar ve profesyonel olarak çalışan fuar merkezleri önemli bilgi kaynaklarıdır.

Örnek olarak; Xerox şirketi bilgi elde etmek için resmî kaynakları, danışmanları ve önde gelen firmalarla yakın ilişkiler kurma yollarını tercih etmiştir. Bunların yanısıra kendi çalışanlarının tecrübelerinden yararlanmıştır. Ayrıca işletme mezunu olanlara yaptırdığı bir araştırmadan istifade etmiştir. Bunların yanında L. L. Bean şirketinin faaliyetlerini incelemek üzere oraya bir ekip göndermiştir. İşletmeler kendi ihtiyaçlarına cevap verecek olan en iyi metodu veya metotları seçmelidirler.

Analizler, işletmenin şu anda geçerli olan süreçlerini iyi anlayarak yapılmalıdır. Elde edilen veriler; süreçler ve uygulamalar üzerinde odaklanmalıdır. Sonuçlar üzerinde değil. Bir başka firma ile fonksiyonlarını karşılaştırırken performans çizelgesinden yararlanılır. İnceleme neticesinde eğer şirketin uygulamaları, mukayese yapılan işletmeninkilerden daha iyi ise, bundan sonra yapılacak olan üstünlüğün devam ettirilmesi için gerekli olan yoların belirlenmesidir.

4) Performans Hedefleri Belirleme

Gelişim için operasyonel hedefler belirlenirken yeni süreçlerin ve yeni uygulama şekillerinin plânlamada dikkatli bir şekilde uyumunun sağlanması gerekir. Tüm örgüt kademelerinde iletişimin iyi bir şekilde sağlanması gerekir. İşgörenlerin Benchmarking’ yi anlayıp değerlendirebilmeleri için yeterli zamanın verilmesi, onların kendi başarı kıstaslarını anlamalarını, yeni süreçlerin nasıl yapılacağını kavramalarına yardımcı olur. En iyi uygulamaların seçilmesi ve buna ulaşmak için işletme başarı hedeflerinin belirlenmesi durumunda işletme plânları ile uygulama plânlarının uyumuna gerek vardır. Başarı hedefleri, sınıfında en iyi olanı geçmek olarak tespit edilmelidir.

5) Plânları Uygulama ve Sonuçları Değerlendirme

Benchmarking’ i üstünlüğü elde etmek için performansı geliştirmek olarak düşünmek lâzımdır. Değerlendirme, hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını periyodik olarak ölçmeyi kapsar. Eğer hedefler gerçekleşmediyse yeniden doğru adımlar atılmalıdır. Rekabet şartlarındaki değişmelere uyum gösterebilmek için müşteri isteklerini güncelleştirmek gerekir ve hazırlık safhasının yeniden düzenlenmesi gerekir. Müşteriler ve rakipler üzerinde merkezîleşen bu tür proaktif strateji dengesi riskleri azaltacaktır. Amaçları gerçekleştirirken geri-beslemenin sağlanması, plânları uygulama esnasında yardımcı olduğu ifade edilmiştir.



Aslında Benchmarking bir kaç aşamayı daha gerektirir. Yalnız bunlar daha ziyade karar verme ile ilgili olan aşamalardır. Birinci aşamaya gelene kadar araştırılacak fonksiyonların ve firmaların belirlenmesi biraz zor olabilir. Feed-back kanalının yeni performans hedefleri oluştururken size veri sağlayacağını unutmayınız.

__________________
Simge Velipaşalar

Uygulamada Benchmarking

1979 yılında Xerox şirketi yüksek teknolojili fotokopi makinelerinde pazara egemendi. Bir kaç yıl içinde, daha yüksek teknolojiye ve daha düşük fiyata sahip olan Japon fotokopi makinelerinin piyasaya girmesiyle Xerox’ un pazar payı % 49’dan %22’ye geriledi. Tepe yöneticileri bu tür bir zorlukla karşılaştılar ve bunu inlemeye aldılar. Bir çok kalite ve verimlilik programını büyük bir gayretle ve azimle başlattılar. Bunlardan birisi de “rekabetçi Benchmarking” tir. Xerox, kalitede ve maliyette başarılı olan şirketi araştırdı. Ayrıca ilk olarak müşteri tatminini ve müşterinin ürünlere olan şikâyetlerini tespit etmek için büyük bir çalışma başlattı. Kendisinin mal kalitesi, servis hizmetler ve üretim şekilleri ile piyasada önde gelen firmalarınki ile karşılaştırdı. Şirket çalışanlarının bazılarını, Japon şirketlerini görmek ve onların Ar-Ge faaliyetlerini incelemek ve aynı zamanda rakip firmalarının ürünlerini tersine mühendislik yoluyla öğrenmeleri için Japonya’ya gönderdi. Daha sonra Xerox niçin rakiplerin ürünlerinin daha iyi olduğunu ve bu farklılıklardan hangisinin daha iyi olduğunu belirledi. Sonuçlar işletme için inandırıcı geldi ve satıştan ürün tasarımına, servisten çalışanlara kadar geniş kapsamlı değişiklikler yapıldı. Bu konuda performans hedefleri oluşturdu ve bu hedeflere ulaşmak için lüzumlu olan plânları yaptı.

Xerox üretim maliyetlerinde %50, ürün geliştirme süresinde %25 azalma sağladı ve her elemanın gelirinde %20 artış sağladı. Pazar payını tekrar kazanmaya başladı. Sonraki zamanlarda yapılan bir araştırma Xerox’u güvenilirlikte birinci sıraya yerleştirdi. Altı kategorideki fotokopi makineleri ve teksir makineleri arasında kalite bakımından en iyi olanlar arasında dördüncü sıraya yerleştirdi. Elde edilen sonuçlar tepe yöneticilerini benchmarking’ i adapte etmeye teşvik etti ve prosedürleri uygulamak için maliyet merkezli olmayı isteklendirmiştir. Firmalardaki farklılıklar şekil 2’de görüldüğü gibi farklı ürünlerde ve farklı süreçlerde kıyaslama yapılmıştır. Hissedarların 1983 yılında yaptıkları yıllık toplantıda Xerox Başkanı David Kearns; pazarda lider olma başarısını göstererek zirveye oturduklarını ilân etmiştir.

Xerox etkileyici başarılar elde ederek Japonların en büyük ödülüne eşdeğer olan Malcolm Baldridge Milli Kalite ödülünü 1989 yılında kazandı. Xerox rekabetçi benchmarking’ in ve çalışanlara değer verilmesinin kaliteyi elde etmenin ve rekabette başarı kazanmanın temel anahtarları olduğuna büyük bir inançla savunmaktadır.


Benchmarking’ in Değerlendirilmesi

Şirketler daha iyi olmak için çabalarken Benchmarking, onlara somut olan ve somut olmayan bazı yardımlarda bulunur(13). Benchmarking rakiplerin stratejilerini tanımada ve onları kendisiyle karşılaştırma yapmasında yardımda olur. En iyi uygulamaları bulup onlarla işbirliğine giderek kendi süreçlerini geliştirmek ve performans hedeflerini tayin etmekte yardımcı olan bir süreçtir. Önceleri firmalar kendi bünyelerindeki bir bölümü diğer bir bölüm ile karşılaştırırlardı. Bu karşılaştırma şikâyetlerin artmasına neden olurdu. Benchmarking ise pazar ve hedef tayin etmede rakip güçlerin işbirliğini gerektirir. Rakiplerin kapasiteleri hakkında daha iyi bilgi elde etme ve onların üstünlüğünün esas sebeplerini anlamak, rekabet avantajının olması durumunda, alternatif kaynağı ortaya çıkaracaktır. Benchmarking yapan firmalar endüstri dışı olan en iyi uygulamaları da araştırırlar. Kendi sektörlerinde pek tanınmayan o şirketlerdeki teknolojileri alarak ve de geliştirerek onlarla işbirliğine gidebilirler. Örneğin bar-kodlamanın asıl uygulandığı alan gıda sektörüdür. Günümüzde ise bir çok sektörde bu yaygın bir şekilde kullanılmaktadır. Benchmarking, müşterilerin isteklerini anlamak için yapılıp kendi eksikliklerinin giderilmesinde de yardımcı olabilir. Mukayese ile bulunan sonuçlar teşvik edici olabilir ve faaliyette bulundukları sektörde “en iyilerin en iyisi” olmak için çalışanların motive edilmesinde yardımcı olabilir.

Benchmarking, dış piyasalarda faaliyette bulunan bir şirketin amaçlarını belirli bir sıraya konulmasını meşru hale getirir. Etkili değişim için proaktif bir yoldur. Müşteri istekleri için standartların oluşturulması ve işgörenlerin rekabetçi bir şekilde düşünebilmeleri için onları cesaretlendirir. Çalışanların mal ve hizmet üretiminde, işletmenin performansına ve maliyetlerine olan dikkatlerini arttırır. Bir örgütün çalışanlarının cesaretinin artması, şirketteki problemlerin çözümü için kendi dışındaki işletmelere bakması ve onların performansları ile kendisinin performansını karşılaştırması gerekecektir. Ayrıca bu tür bir çalışma kendi rekabet gücünü yenilemede ve arttırmada destekleyici rol oynayacaktır.

Benchmarking’ in Kısıtları

Benchmarking bazı kısıtlamalara sahiptir. Eğer çalışanlar sadece rakiplerin performanslarını yakalamak için istihdam edilirlerse, zirveye erişmek mümkün olmayacaktır. Bu durum yenilikçi olan çalışmaların hızını azaltacaktır. Rakipler hakkında bilgi elde etmek kısmen zor olabilir. Hatta rakipler işbirliğine gitmeyebilirler veya bazı firmalar kendilerine yapılan fabrika ziyaretlerinde kasıtlı olarak yanlış bilgiler verebilir. Rekabetin artması için bilgi toplamak fazla zaman, fazla para ve fazla çaba harcamayı gerektirir. Hizmet sektöründe maliyetleri oluşturan kısımları ölçmek daha zordur. Hizmet işletmelerinde kıyaslama yapmak mal üreten işletmelere nazaran daha zor olabilir. Hizmetler genelde becerileri ve sabit faktörleri kapsadığı için bunların hesaplanması daha zordur. Benchmarking rakiplerin sadece kısa zamanlı rekabet avantajından istifade ederek rakipleri gibi başarılı olmada kullanılan bir yöntemdir. Şirket rakiplerinin ulaştıkları yere geldiğinde, onlar daha ilerde olabilir. Ayrıca bazı ahlâkî problemler söz konusudur. Rakiplerin elemanlarına bilgi sızdırmaları için para verme, işletmenin plânlarını çalma, konuşmaları kayda alma gibi durumlar olabilmektedir. Fakat bu gibi durumlar bu makalenin ufkunun dışında olan konulardır.(14)

Başlıca kısıtlardan birisi de programı başarılı bir şekilde uygulamaya koyabilmek için tasarım güçlüğü ile ilgilidir. Örgütler büyük beklentilere sahip olabilirler. Örneğin, müşteri beklentileri ile ilgili yapılan kıyaslama çalışmaları, daha iyi ürünlerin ve hizmetlerin ortaya çıkmasına vesile olacaktır. Bilgilerini bedelsiz olarak paylaşmak isteyen rakip olmayan işletmelerle çalışmak, daha faydalı olabilecektir(15). Her iki firmanın beraberce dürüst bir şekilde çalışması faydalı olabilecekse bu yola başvurulabilir. Birbirlerine rakip olmayan uzman şirketler bilgilerini paylaşmaya daha istekli olurlar. Xerox bir çok rakip firmadan karşılıksız olarak bilgileri paylaşma isteği ile karşılaştı.

Benchmarking süreci için ne kadar kaynak ayrılacağını belirlemek önemlidir. Diğer firmalar daha az çabayla daha fazla kazanç sağlarken Xerox ve Ford milyonlarca dolar kaybediyorlardı. Organizasyonlar, kendi fonksiyonlarını analiz ederek büyük miktarlarda kazanç elde etme ve en iyi firma olma arzusundadırlar. Bunun için her türlü bilgiyi toplamak, aynı zamanda işe yaramayan bilgiler de olacağından amaçlarına ulaşmakta başarısız olacaklardır. İlave olarak kıyaslamanın maliyetinin yüksek olması, süreçler üzerinde daha bilgili olmayı gerektirecektir. İşletmeler çalışanlarını bilgilendirici, onların kafalarındaki sorunları giderici ve onları cesaretlendirici toplantılar yaparak onlara rehberlik yapmalıdır. Elde edilen önemli başarılar şirket yayınında bahsedilerek elemanlar cesaretlendirilir ve haberleşme sağlanabilir(16). İşletmeler rekabetçi Benchmarking ile tecrübe kazanırlar ve ihtiyaçlarına uygun olan elbisenin dikilebilmesi için kendilerinin terzisi olurlar.

Sonuç

Yoğun olan uluslararası rekabet ve kârlılık açıklamaları, Amerikan firmalarının rekabet güçlerini arttırmak için teşvik edici rol oynamıştır. Uzun dönemli amaçlardan birisi de performansın arttırılmasıdır. Bu da ancak rekabetçi kıyaslama ile mümkündür. Benchmarking; bir firmanın mallarını, hizmetlerini ve süreçlerini endüstrinin en iyisi olan firmanınkileri ile veya başka bir sektördeki en iyi firmanınkilerle karşılaştırma yapma sürecidir. Benchmarking yöneticilere, işlevlerin yerine getirilmesinde ve karşılaştırma yapılmasında yardımcı olur. Performanslarının niçin farklı olduğunu anlamalarını sağlar ve endüstri içinde en iyi olmak için gerekli başarı hedeflerinin belirlenmesine yardımcı olur.

Maksimum kâr elde etmek ve bunu sürekli hale getirmek için tüm yönetimin katılımının sağlanması, amaçların, uygulama plânlarının oluşturulması, benchmarking’ in komple olarak düzenlenmesi gerekir. Bunlara ilave olarak müşterileri ve rakipleri göz önünde bulunduran yaklaşım en iyi performansı sağlayacaktır. Benchmarking piyasanın isteklerini doğru olarak ölçmede şirketlere yardımcı olur. Güçlü olmak isteyen firmalar, en iyi şirketlerin performanslarına karşı kendi performanslarını ölçerek strateji belirlerler. Benchmarking rekabet gücünü geliştirmek için kendisinde var olan potansiyeli gösterir.

Kaynaklar:

(1) Lawrence S. Pryor, Benchmarking: A self improvement strategy, The Journal of Business Strategy, 10 (6), 28-32 (1989).

(2) Allen K. Engel, Number one in compeitor intelligence, Across The Board, 24 (12), 43-47 (1987).

(3) Lawrence S. Pryor, op. Cit. s. 29

(4) David T. Kearns, Leadership through quality, Academy of Management Executive, 4 (2), 87 (1990).Ayrıca bkz. C. Kennedy, Xerox charts a new strategic direction, Long Range Planning, 22 (1).

(5) “Create and survive” The Economist, December 1, (1990), s. 77.

(6) George S. Day ve Robin Wensley, Assesing advantage: A framework for diagnosing competitive superiority, Journal of Marketing, 52, 1-20, Nisan 1988.

(7) Lawrence S. Pryor, op. cit., s. 29.

(8) Robert Camp, Benchmarking: The research for industry best practices that lead to superior performance, Quality Press, 22, (2), 70-75, Şubat 1989.

(9) Xerox şirketi ile ilgili olan açıklamalar şu kaynaklardan faydalınarak yapılmıştır.: Competitive Benchmarking: What is it and What it can do for you, ( Stamford, Con. Xerox Corporation Mayıs 1987); Frances G. Tucker, Seymor M. Zvan ve Robert C. Camp, How to measure yourself against the best, Harvard Business Review, 67 (1), 70-75, Ocak-Şubat (1987).

(10) Değer zinciri için daha kapsamlı açıklama için bkz. Michael E. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, New York, ss. 98-99, 1985.

(11) David B. Montgomery ve Charles B. Weinberg, Toward strategic intellingence sistems,, Journal of Marketing, 43, 46 (1979); Michael E. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, New York, ss. 71-74.

(12) Benjamin Gilad ve Tamar Gilad, Business Intelligence Sistems, Amerikan Management Associations, New York, p. 95 (1988).

(13) Lawrence S. Pryor, op. cit., pp. 28-32; Competitive Benchmarking: The Path to Leadership, Xerox Corporation, Stamford, Con. 1986.

(14) Bkz. J. E. Prescott (ed.), Advances in Competitive Intellingence (1989) ve Competitive Intelligence Review, Society of Competitive Intelligence Professionals, Washington D.C.

(15) Benjamin Gilad, Tamar Gilad ve Robert C. Camp, How to Measure Yourself Against the Best, pp. 70-75; Robert C. Camp, Benchmarking, ASQC Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 1989.

(16) Larry L. Wall, What the competitor is doing: You need to know, Harvard Business Review, 52 (6), 1-12, Kasım-Aralık (1974); Lawrence S. Pryor, op. cit. s. 31.



--------------------------------------------------------------------------------

* Y. K. Shetty, “Aiming High: Competitive Benchmarking for Superior Performance” Long Range Planning, Vol. 26, No:1, Great Britain, Pergemon Press, 1993, ss. 39-44.

__________________
Simge Velipaşalar