Benchmarking’in Tanımı

Benchmarking, işletmeler arası karşılaştırma, hedef belirleme nirengileme, rekabete dayalı kıyaslama ve bir örnekleme olayıdır. Diğer bir ifade ile, bir kuruluşun faaliyetlerinde başarıya ulaşma ya da iyileşme sağlamak amacıyla, aynı sektörde başarılı uygulamaları ile piyasada iyi tanınmış diğer kurum ve kuruluşların, örnek hizmetlerini ve çalışma işlemlerini esas alarak; sürekli, düzenli ve sistemli bir uygulama metodudur.

Benchmarking, bir yönetsel araç olarak işletmelerde kullanılmaya başlaması henüz yeni sayılır. Sözlük anlamı; sabit nokta, bir ölçüyü sonradan hatırlayabilmek için kullanılan bir işaret olarak tanımlanmaktadır. Bir başka anlatımla benchmarking; performansın ölçümlemesinde referans alınabilecek bir numune ya da standart olarak kullanılan bir ölçümleme türüdür.

Aslında benchmarking kelimesi teknik bir anlam ifade eden benchmark kelimesinden türetilmiştir. Bu haliyle benchmarking; bir işletmenin iyi bir performans elde etmesi amacıyla, piyasadaki performansı açısından en iyi uygulama ve en güzel faaliyetlere sahip olmasıyla tanınan ya da bilinen diğer işletmelerin mal ve hizmetlerini değerlendirmede kullanılabilecek sürekli ve sistematik bir süreçtir.

Kıyaslama olarak da bilinen bu yönetsel araç, işletmelerin performansını arttırmak için kullanılan bir yönetim tekniği olarak da algılanmaktadır. Doğru olarak uygulanması durumunda, zorlu bir rekabet ortamında işletmeyi güçlü hale getirebilme özelliğine sahiptir.

Aynı zamanda işletmelerin gelecekteki faaliyetleri ile ilgili strateji geliştirmek, işletmenin faaliyet süreçleri esnasında eksiklikleri belirleyip, en iyisini yapabilme fırsatını veren stratejik planlama sürecinin en önemli unsurudur.

Bir başka açıdan benchmarking, işletmenin kendi başarısını, faaliyet sınıfında en iyi olan işletme veya işletmelerle karşılaştırarak, en iyi olan işletmenin gösterdiği olumlu performansı nasıl yakaladığını belirleyip, elde edilen bilgilerin kıyaslama yapan işletmenin amaçları doğrultusunda, bir esas oluşturabilmesi için kullanılması olayıdır.

Böyle bir uygulma ile işletmelerin örnek aldıkları diğer işletmeler karşısında, zayıf ve eksik yönlerini tespit etmeleri kolaylaşır. Böylece işletmeler, belirlenen eksiklik ve aksaklıkların düzeltilmesini sağlamak ve geliştirme fırsatını böylece_bulabileceklerdir.

Benchmarking’in Amaçları

Benchmarking’in amacı; karşılaştırılan mal, hizmet veya sürecin temelinde yatan, sonuçlarında farklılığı yaratan düşünce ve felsefeyi anlamaktır. Benchmarking kopyalamak değildir. Benchmarking’in uygulayan kuruluşa iki temel getirisi vardır: karşılaştırmalı performans sistemi ve performanslardaki farklılığı yaratan özelliklerin belirlenmesi. Benchmarking faaliyetlerine Deming mantığı ile yaklaşacak olursak, farkı yaratan özelliklerin öğrenilmesi, uygulamanın temelini oluşturan felsefedir.

Deming’in benchmarking ile ilgili önerisini: “Uyarlayın, benimsemeyin” sözcükleriyle özetleyebiliriz. Zira, performanstaki farklılığı yaratan özellikler, belli bir kurum kültürü ve iş süreçleri çevresinde keşfedilmiş ve uygulanmaya konmuş özel izlenimlerdir. Hiçbir işlem veya kuruluş nitelik yönünden bir diğerinin aynısı olmadığı için, bir kuruluşa uygun metod ve uygulamalar, başka bir kuruluşta aynen uygulanamaz. Bu yüzden de kopyalamak veya taklit etmek, kuruluşlar arasındaki kültürel farklılıkların işin dışında kalmasına neden olacak ve uygulamalarda sorunlara yol açacaktır. Önemli olan, benchmarking çalışmasını gerçekleştiren kuruluşun farklı uygulamaları analiz ederek kendi süreçlerini geliştirecek izlenimler keşfedebilmesidir.

Benchmarking’de temel kavram; öğrenilenlerin uyarlanmasıdır. Bu farklılık, sağlıklı benchmarking uygulaması ile Benchmarking adı altında gerçekleştirilen bazı farklı faaliyetler arasındaki ayrım noktasıdır.

Globalleşen dünyamızda hızla artan rekabet olayı, işletmeleri bu rekabet ortamında yepyeni performans kriterleini belirleme yoluna itmiştir. Rekabetin ülke sınırları içinde kalmayıp dünya geneline yayılması nedeniyle, işletmeleri mal ve hizmet üretiminde en iyi olmaya yöneltmektedir. Bu bağlamda en iyinin en iyisi olmak anlayışı, benchmarking ile yeni yeni uygulama alanı bulmaya başlamıştır.

Esasında Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışı işletmelerde kabul görmeye devam ettikçe, bir alt yönetsel araç olan kıyaslama olayının önemi daha da artmış olarak kabul görecektir. TKY anlayışının temelinde işletmelerin kendilerini sürekli olarak geliştirmeleri yatmaktadır. Ancak sürekli geliştirme neye göre olacaktır? Tabii ki iç ve dış pazarlardaki iyi performans gösteren işletmelerin durumları dikkate alınarak yapılması gerekecektir.

Dünya’nın, ülkenin ya da bölgenin en iyileriyle kıyaslama yaparak gelişim ve iyileştirme yaklaşımı, benchmarking aracılığıyla gerçekleştirilmelidir. Sürekli iyileştirme anlayışında en belirgin kriter, müşteri tatmini yani memnuniyetidir. Bu nedenle müşteri memnuniyeti öncelik arz ederken, bu durumun yüzeysel olmaması gerekir. Çünkü; müşteri istekleri geçmişe bakılarak araştırma ve önsezilerle yapılmaktadır. Oysa benchmarking sayesinde pazarın gerçekleri, müşterilerin tavır ve davranışları rahatlıkla gözlemlenebilir ve objektif değerlendirmeler yapılabilir.

Bu yönetsel teknik sayesinde kıyaslama yapacak işletmeler, civardaki örnek oluşturabilecek işletmeleri inceleme fırsatını bulabilirler. Benchmarking’in amaçlarını kısaca aşağıdaki gibi ifade etmek mümkündür;

· ·İşletmenin amaç ve hedeflerinin belirlenmesine yardımcı olmak,
· ·Belirlenen amaçlara ulaşabilmek için, en iyi uygulamaları tespit etmek,
· ·İşletme çalışanlarını motive etmek,
· ·İşletmenin rekabet etme gücünü arttırmak,
· ·Müşteri tatminini azami ölçüde arttırmak,
· ·İşletmenin performansını arttırmak,
· ·İşletmenin hedeflerini belirlemek,
· ·Yeni fikirler edinmek,
· ·İşletme açısından en iyi ve en üstün uygulamaları gerçekleştirmek.

Görüldüğü gibi bir yönetsel araç olarak benchmarking; uygulamaya yönelik olup, değişimi ve gelişimi sürekli hale getirirken, atılımcılığı ve en iyi uygulamaya ulaşmayı esas almaktadır. Ancak, tüm bunlara rağmen, kıyaslama yapılırken taraflar yani kıyaslayan ile kıyaslanan arasında, belirli bir seviyede karşılıklı yararlanma söz konusu olması gerektiğinin bilinmesi icap eder. Bu amaçla yapılacak çalışmalar için, ortak bir yararlanma ve paylaşım ortamı da olmalıdır.

Belirtilen ortak yararlanma ve paylaşım, ülkemizde ticari, sınai sır ve mesleki gizlilik gibi bazen çok abartılmış geleneksel anlayış ve uygulamalar sebebiyle, gerçekleştirilmesi çok güç olabilmektedir. Çünkü güçlü ve kökleşmiş tüm işletmeler, yeni yeni gelişen ve kendini yenilemek için çalışan işletmelere karşı, kendilerinin bilgi, beceri ve performensarttırıcı uygulamalarını, saklayarak koruma altına alma durumunda hissetmektedirler.

Ancak, çağdaş işletmecilik ve yönetim anlayışında durum tam anlamıyla böyle olmayıp, bu tür işletmeler karşılıklı işbirliği içine girerek, ortak çalışılabilecek bazı konuları belirleyip, bunların geliştirilmesi yönünde çaba harcayabilmektedirler. Yani, bu tür işletmelerin işbirliği yapılabilecek bazı ortak noktalarda daha iyi faaliyet gösterilebileceği gibi, yeni gelişen işletmelerin kaynak kayıplarının azaltılmasına da yardımcı olunabilmesi mümkündür. Dünya’da bu tür uygulamalara gelişmiş ülkelerde rastlanılmaktadır.

Genel Olarak Benchmarking Uygulaması

Son yıllarda cereyan eden hızlı değişim ve gelişmeler, işletmelerin yönetimanlayış ve düşüncesini de aynı yönde etkilemiştir. Sanayide, hizmet sektöründe bu değişim çok hızlı gerçekleşirken, ticaret ve teknolojide de aynı değişim süreci yaşanmaktadır. Bu süreçte yükselen değer “bilgi” olmuştur. İşletmelerin bilgi edinme, ya da yeni gelişmelerle oluşan bilgileri, kendi bünyelerindetoplamaları kıyaslama yöntemi ile en iyi şekilde değerlendirilmesi mümkündür. Ancak, gelişmiş ve örnek olmuş işletmelerin başarılarında etkili olan faktörlerin bilinmesi gerekir. Yüksek performansın oluşmasında elbette ki etkili olan bilgi ve beceri faktörleridir.

Bu bilgilerden yararlanmada, gelişme yolunda olan işletmeler sınırlı da olsa örnek olan işletmelerden önemli kazanımlar elde edebilirler. Örneğin; müşteri tatmini, kalite yönetimi, teknolojik yenilikler, zamanı iyi kullanma, esnek çalışma gibi hususlar, kıyaslama açısından kriter olarak kullanılabilen birer bilgi kaynaklarıdır. Bu kaynaklardaki bilgilerin tamamına erişemeyen işletmeler, erişebildikleri kadar bilgiyi kullanarak da durumlarını kısmen iyileştirebilirler.

Benchmarking’i klasik rekabet uygulamalarından ayırmak gerekir. Aşağıdaki tabloda Klasik Rekabet Anlayışı ile Benchmarking karşılaştırılması verilmiştir. Tabloda görüldüğü gibi, klasik rekabet anlayışı “sonuç odaklı kıyaslamayı” esasalmakta, benchmarkingde ise “proses (süreç) esaslı kıyaslama uygulaması söz konusu olmaktadır.

İşletmelerde performansın arttırılmasında ve en iyiyi yani ideali yakalamada, bir yönetsel araç olan benchmarking yönteminin uygulanmasındaki temel aşamaları, aşağıdaki biçimde sıralamak mümkündür;

a) Hangi işlevin (Kalite, motivasyon, müşteri tatmini, karlılık, esnek yönetim anlayışı, vb.)
b) Bilgilerin toplanması ve analizin yapılması
c) Performans amaçlarının belirlenip eylem planlarınınhazırlanması ve uygulanması
d) Sonuçların takip edilip, sürekli gelişme ve iyileştirme çalışmalarının yapılması gerekir.

Bu aşamalar için öncelikle örnek alınacak bir işletme seçilir. Daha sonra kıyaslanacak işlevin belirlenmesi ile süreç devam eder. Ancak seçilen işletme ve işlevin o çevrede aynı dalda hizmet sunan işletmeler arasında eniyisi olmasına dikkat etmek gerekir. Bu tespitten sonra, seçilen ortak işletme, kıyaslama yapacak olan işletmeye, kendi deneyimlerinden bazılarını aktarır. Akabinde bu işletme, yeni plan ve programlar hazırlayarak, kendini yenileme imkanı bulmuş olur.

İşbirlikçi Kıyaslama Yaklaşımı

Türkçe’ye “kıyaslama”, “karşılaştırma”, “rekabetçi kıyaslama” olarak çevrilen “benchmarking” terimi, şirketlerin performanslarını arttırmak amacıyla endüstri içindeki veya dışındaki iyi şirket uygulamalarını gözlemleyip çözümleyerek kendi şirketine uygulamayı amaçlar.

Kıyaslama süreci günümüzde değişik biçimlerde kullanılmaktadır. İç kıyaslama, çeşitli metot ve pratiklerin aynı şirketin farklı birimleri arasında (bölüm, servis, süreç, ...) kıyaslanmasını ve değerlendirilmesini kapsar. İç kıyaslama çalışmaları, şirketin çabalarını performans ve kaliteyi sürekli olarak arttırmaya yönlendirdiği için yararlıdır ve daha sonraki kıyaslama çalışmaları için gerekli bir ilk bazı oluşturmaktadır.

Diğer kıyaslama tipleri ki biz genel olarak hepsini dış kıyaslama olarak nitelendiriyoruz, metot ve pratiklerin şirket içindedeğil, başka şirketlerle kıyaslanarak değerlendirilmesi sürecidir. Dolayısıyla kıyas ortağının niteliğine ve karşılaştırma çalışmasının uygulanma alanına göre dış kıyaslama çalışmaları çeşitli şekillerde gerçekleşebilir: rekabetçi, fonksiyonel, genel, stratejik, süreç ve ürün kıyaslaması. İç kıyaslama çalışmalarına göre daha yararlı gelişmelere imkan sağlayan dış kıyaslama çalışmalarını gerçekleştirmek ise nisbeten daha zordur.

Dış kıyaslama tipleri sıklıkla, rakip ya da değil, “en iyi” şirketlere karşı bir kıyaslama yapılmasını öngörmektedir.”İşbirlikçi kıyaslama yaklaşımı” ise, hangi şirketle olursa olsun, üstünlüğüyle tanınmış ya da tanınmamış, kendisiyle ortak işbirliğine girecek şirketlerin kendisi için performans iyileştirici bir kaynak oluşturduğu hipotezine dayanmaktadır. Bu prensip en basit şekilde şöyle açıklanabilir: Bir şirket rekabetçi ortamda varlığını sürdürürken her konuda en iyi performansa sahip olamayacağı gibi, her konuda çok kötü bir performansa da sahip olamaz. Buna göre, işbirlikçi kıyaslama yaklaşımı teoride kıyas ortaklarının seçiminde ilk aşamada hiçbir sınırlama getirmemektedir. Buna karşılık bu yaklaşımın başarısı ortaklar arasında kazançların eşit bir şekilde dağılımına bağlıdır.

İşbirlikçi kıyaslama aynı amanda başka bir prensibe de dayanmaktadır: Hangi nitelikte olursa olsun, rakip ya da değil, aynı endüstri alanında ya da farklı sektörlerdeki bütün şirketlerin birbirleriyle karşılıklı işbirliğine girmeleri kendi yararlarınadır. Boxwell de (1994) işbirlikçi kıyaslamayı (cooperative benchmarking) ve ortaklaşa kıyaslamayı (collaborative benchmarking) incelemiştir. Boxwell’e göre, işbirlikçi kıyaslamada bilgiler tek yönlü ve genellikle lider şirketten kıyaslama ekibine doğru akarken, ortaklaşa kıyaslamada kıyaslama çalışmasına giren şirketlerin hepsinde bulunan ortak özel bir aktiviteyle ilgili bilgiler paylaşılarak iyi pratiklerinöğrenilip uygulanması sayesinde aktivitenin iyileştirilmesi amaçlanmaktadır.

__________________
Müslüm Doğan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi