ViZYON

Müslüm D · #1 (**permalink**) 04-04-2006, 06:50 PM

VİZYON

Vizyon; görüş, önsezi, görme kuvvetlerde vizyon yaklaşımı belirsizliklerle dolu bir çevreyle uğraşmanın daha esnek yoludur (Mintzberp. 1994, 209), Vizyon ve stratejik amaçlar örgütünün uygulamalarını şekillendirir ve yönlendirir. (Dinçer, 1997-99) bir örgütün boşluğa düşmesine yol açar (Mintzberp. 1994, 211).
Murgatroyd ve Morgan’ın örgütlerde vizyon bildirisi oluşturulmasında belirlediği dokuz ilke vardır.

1-Başarı için iddialı olmalı: Örgütün vizyon bildirisi başarıya ulaşmak için iddialı olduğunu ortaya koymalıdır,

2-Açık ve Anlaşılır olma: Örgüt vizyonu çeşitli yorumlara yol açmayacak ölçüde açık ve anlaşılır olmalıdır

3-Hatırlanabilir olma: Örgüt vizyonu çok uzun olmamalı ve kolayca hatırlanabilecek kelimelerden oluşmalıdır.

4-Katılımcı Özellik: Vizyon bildirisi örgüt ile ilgili tüm kesimleri kapsayacak ifadelere yer vermeli ve özellikle çalışanların katılımı ve onlara yetki ve sorumluluk devrini içermelidir.

5-Değerler önem verme: Örgütün vizyonu örgüt değerlerini ortaya koymalıdır

6-Görsel olma: Örgütün vizyonunda görsel olarak yer alabilecek bir şekil ya da resim olmalıdır.

7-Mobilize etme: örgütün vizyonu örgütün çalışanlarını ve diğer ilgili kesimleri mobilize edecek ifadeler içermelidir.

8-Rehberlik etme: örgütün vizyonu örgüt içerisindeki faaliyetlerin daha iyi yapılması için rehberlik yapacak ifadeler içermelidir.

9-Müşteri ihtiyaçları ile ilgili olma : örgütün vizyonunun amacı müşteri ihtiyaçlarının en iyi şekilde tatmin edilmesi olmalıdır.

Vizyon Bildirileri ve Vizyonun Yazılı Hale Getirilmesi

Vizyonların kuruluşların bir amaca odaklanmasını ve oraya doğru yönelme¬sini sağlayan araçlardır Vizyon olmadığında, insanlar yalnızca kısa vadeli amaçlar için bitip tükenmez bir zorlama altında çalıştıkları hissine kapılacaklar¬dır. Kuruluş bir amaca odaklanmadığında, kendisini diğer işletmelerden ayıran bir uzmanlığa sahip olamamaktadır. Vizyon, çalışanların en önemli konulara odaklanmalarını sağlayarak, onları bir sürü verimsiz işler yapmaktan kurtar¬maktadır (Lipton, 1997: 16).

Vizyon; hisler, inançlar, duygular ve tasvirlerle ilgilidir. Bunları kağıda dökmek oldukça zordur. Vizyonlar, etkili bir iletişim sağlayabilen lider kişiler tarafından söylendiğinde zorlayıcı hale gelmektedirler (Clemmer, 1996: 8). Vizyon, yüksek performansın başlangıcı ve kritik bir odak noktasıdır. Geleceğe ilişkin güçlü tasvirler, kuvvetli istekler ve inatla devam etmeye, pes etmemeye neden olmaktadırlar. Vizyonu zorunlu kılma ve açıkça anlatına, kişilerdeki is¬tekleri güçlendirmektedir. İşte tüm bu nedenlerle, vizyonun yazılı bir şekilde çalışanlara bildirilmesi gerekmektedir. Bu bildirilerin nasıl olacağına ilişkin açıklamalara ise aşağıda yer verilmiştir.

Vizyonu olan bir çok kuruluş, bunu bir vizyon bildirisi ile dile getirmektedir. Bu bildiri, dört cümleden de oluşabilmektedir, beş sayfadan da Konuşma dili ile yazılabileceği gibi, içerdiği noktaların alt alta listelenmesi şeklinde de yazılabilmektedir. Bazı noktalarda çok kesin ve açık, bazı noktalarda belirsiz ve soyut olabilmektedir.

Vizyon bildirisinin nasıl olması gerektiği konusunda kesin bir formül yoktur. Ancak, bir vizyon bildirisinin iki önemli özelliği vardır (Lipton, 1997: 16): Birincisi; yöneticilerin amaçlar, hayaller, mücadeleler ve fikirlerden oluşan şekilsiz bir yığını bir bütün haline getirebilmelerine yardımcı olmaktır. Vizyon bildirisi yaratma süreci sonunda, işletmenin vizyon sözlüğü de ortaya çıkmaktadır. ikincisi ise; bir anayasa, kaçamaklara olanak tanıyan bir toplumsal belge olma görevi üstlenmesidir.

Ortak bir vizyon bildirisi geliştirmek için çok düşünmek gerekmektedir. A-ma yola çıktıktan sonra olağanüstü bîr zaman ve enerji tasarrufu sağlandığı da görülmektedir. Sonuç, yalnızca bir vizyonun paylaşılması değildir. Bu süreç, hem lider/yöneticiyi hem de sürecin bir parçası olan diğer insanlarla ilişkilerini değiştirmekte, yaşam kalitesini yükseltmektedir,

Pek çok vizyon bildirisi stratejiler, hedefler, amaçlar, değerler, inanışlar, sloganlar vb.'nin bir karması olarak görülmektedir. Vizyon bildirileri kuvvetli, hatırlanmaya değer, teşvik edici, anlamlı ve kısa olmalıdırlar. Bunların bazıları, özellikle de yıllık raporlarda bulunanlar, çok sıkıcı, karmaşık, genel halk tarafından anlaşılmayan ve akılda tutulamayacak derecede olup, açık değildirler.

Tüm bunlara ek olarak, kelimeler tek başlarına mesajı gözümüzde canlandırmaya yetmediğinden, çok nadir olarak uzun dönem için bir anlam ifade etmektedirler. 200'den fazla yönetici üzerinde yapılan bir araştırmada, bunların bazılarının işletmelerinin vizyonları hakkında hiçbir fikirleri olmadığı, bazılarınınsa vizyon kelimesinin anlamını bilse dahi aralarında fikir birliğinin olmadığı ortaya çıkmıştır (Thornberry, 1997, s. 29). Bu da, etkili bir vizyon sürecinin olmadığının bir göstergesi olarak kabul edilebilmektedir, işletmelerin vizyonu ne açık ve anlaşılır, ne de hatırda tutulacak şekildedir.

Güçlü bir vizyon bildirisi, işletmelerin esas yeteneklerini, faaliyette bulundukları alanı, müşterileri ile özel ilişkilerini ve gideceği stratejik yönü tanımlamaya yardımcı olmaktadır. Vizyon bildirilerinden çıkarılan "stratejik durum tahlili" açık bir şekilde, stratejik planlama ve gün be gün yönetim kararlarının uygulanmasında kullanılmaktadır.

Bölüm yöneticileri, vizyon bildirimi ile ilgili olarak çok gayretlidirler. Çünkü, böyle bir vizyon bildirimi, onların yönetimsel sezgilerinde esnek ve yenilikçi olmaları için açık bir yön vermektedir (Camillus vd., 1998: 22). Vizyon, yazılı olarak ortaya konulduğunda ve sürekliliği anlaşıl¬dığında, insanların vizyona bağlılığı da artmaktadır. Lipton'un önerdiği formül, vizyon bildirilerinde çeşitlemeler yapmaya uygundur (Lipton, 1997: 16):

Vizyon=Misyon+Strateji+Kültür.

Bunun anlamı, etkili ve verimli çalışan kuruluşların vizyonlarının, ya üç me¬saj ya da üç ana konu içermekte olduğudur. Bunlar: Misyon ya da amaç, misyo¬nu yerine getirmek için gerekli strateji, misyonu yerine getirmek ve stratejiyi desteklemek için gerekli kültürel etkenler. Ancak biz bu formüle bir kaç değiş¬ken daha eklemek sureti ile şu şekilde genişletebiliriz:

Vizyon= Misyon+ Stratejik Amaçlar + Kültür + Personel Güçlendirme

Bu faktörlerin hepsi birden bir işletmenin ileride başarılı bir şekilde yönetilmesine yardımcı olacaktır.

Vizyon ve Stratejik Amaçlar

Vizyon ve stratejik amaçlar, işletmenin uzun dönemde gerçekleştirmeyi hedeflediği sonuçları ifade etmektedir. geleceğe yönelik olarak işletmenin uygulamalarını şekillendirmekte ve yönlendirmektedirler. stratejik amaçlar, genel amaçların ve misyonun, işletmenin faaliyet alanına göre özelleştirilmiş ve ta¬nımlanmış şeklidir. Stratejik amaçların özellikleri ise kısaca şunlardır (Dinçer, 1992: 65):
Çevre şartlarına göre ayarlanan uzun dönemli bir amaçtır.Örgütün bütününe yön vermekte, çalışanlara rehberlik etmektedir; örgütün uzun dönemli önceliklerini ortaya çıkarmaktadır; örgütün her seviyesinde istenen başarının standartlarını oluşturmakta ve yönetimin bunları kontrol etmesini kolaylaştırmaktadır.

Misyonu yerine getirmek için, işletmenin beklentilerini ortaya koyan bir strateji olmalıdır. Eğer, işletmenin amacı belirli bir hizmet alanında en iyi olmaksa, stratejisi, bunun gerçekleşmesini sağlayacak ilkeleri ortaya koymalıdır. Strateji, işletmenin içinde bulunduğu iş alanını, sahip olduğu ya da olmayı planladığı uzmanlık konusunu ve rekabet avantajını tanımlamaktadır. İşletmenin stratejik pozisyonu, rakipleri ile ilişkilerinde hangi konumda olduğunu göster¬mektedir (Lipton, 1997:16).

Zaman içerisinde, çevre şartlarının değişmesi sonucunda, işletmeyi tehdit eden veya ona yeni fırsatlar sunan bazı durumlar ortaya çıkmaktadır. Liderin, bu tehdit ve fırsatları önceden görebilmesi ve sezmesi gerekmektedir. Eğer bu bir tehdit ise, en azından tehdidi fark eder etmez gerekli önlemleri alabilecektir. Burada lidere düşen en önemli görev, ilk başta işletmede kilit durumunda olan kişileri, daha sonra da çalışanları bu değişime ikna edebilmektir. Vizyon sahibi bir lider/yönetici, işletmenin içinde bulunduğu çevreyi iyi gözlemeli, işletme için uygun gördüğü stratejik değişiklikleri, önceden görebilme ve ikna edebilme gücü ile bu değişikliklerin üstesinden gelebilmelidir.

Rakiplerine kısa bir sürede ve açık bir şekilde karşılık verebilmek için reka¬bet avantajının oluşturulması gerekmektedir. Nihai kullanıcıların ve müşterilerin arzularına cevap verebilmenin ve yarının endüstrilerini elde tutabilmenin yolu, çok uzun zaman alan yaratıcı stratejilerin ve vizyonların ortaya konmasına bağlıdır. Vizyonun temeli, Örgütlerin yalnızca tepki göstermesinden daha çok, ya¬ratıcı olmalarına bağlıdır (El Namaki, 1997: 84). Bunun yolu da stratejik dü¬şünmeden geçmektedir.

Vizyon ve Kültür

Bir vizyon bildirisi, daha çok işletmedeki kültürel yapıyı, kültürel birlik ve bağlılık kavramlarını eşsiz kılmak ve çalışanların motivasyonunu sağlamak üze¬re düzenlenmektedir. Bu anlamda kullanılabilecek alternatif kelimeler ise, "değerler", "inançlar", "davranış kuralları", "İdealler" ve "hayalleri! içermektedir.

Tura bunlar da, aslında işletmenin nasıl bir ahlaka ve değer yapısına sahip olduğunu göstermektedir. İşte, vizyon bildirileri bu tür kültürel değerleri de içine almaktadır (Maznevski v.d., 1993: 140).

Bir lider, işletmede geliştirilmiş ve yayılmış olan kültürel davranış ve de¬ğerleri de anlamalıdır. Vizyon ve kültür-bir işletmeyi eşsiz kılan değerler- kont¬rol atında olmalıdır. Kısa bir geçmişi olan genç bir işletmede, bir lider vizyonu kültürü şekillendirmede kullanmalıdır. Uzun bir geçmişi olan işletmelerde, bir vizyon daha çok örgüt kültürünün yerleştirilmesini sağlayacaktır. (Dilenschnelder, 1992:26).

Bir işletmede kültürün değişmesi oldukça yavaş olabilmektedir. Ancak, viz¬yon bir değişim aracı olarak kullanıldığında değişimin hızı da artacaktır. Deği¬şime ayak uyduramayan işletmelerde ve bu işletmelerin liderlerinde görülen ortak özellik, zamanı iyi kullanamamaları nedeni ile dünyadaki değişimlere ayak uydurmakta gösterdikleri başarısızlıktır. Bu işletme ve kişiler geleceği görmeye çalışmamaktadırlar. Vizyon sahibi olmadıkları için de, geleceğe hazırlık yapmaları imkansız hale gelmektedir.

Örgüt kültürü konusundaki hemen tüm çalışmalar, başarılı firmaların işleyişlerini, bunların oluşturdukları yönetim felsefesini ve kültürlerini incelemiş hangi davranışların bu başarıda etkili olduklarını ortaya koymaya çalışmıştır. Bunlar arasında Cem Kozlu'nun Türk firmaları arasında yaptığı bir araştırmada başarılı firmaların birbirlerinden çok farklı, hatta birbirlerine zıt yönetim felse¬feleri olduğu görülmektedir.

Bu da, örgüt kültürünün firmaya has bir olgu oldu¬ğuna işaret etmektedir. Bu araştırmalar, başarılı işletmelerin yönetim felsefele¬rini ve kültürlerini inceleyerek, ne tür davranışların onları başarıya götürdüğünü ortaya çıkarmaya çalışmaktadır. Bu tür işletmelerin yönetim biçimleri, yönetim felsefeleri, davranış biçimleri ve kültürleri öğrenilirse, bunlar başka işletmelere de uyarlanabilecektir (Üçok, 1989: 309).

Örgüt kültürünün birtakım unsurları olduğuna ilişkin görüşler bulunmakta¬dır. Bunlardan en yaygın olanı aşağıdakilerdir (Özdevecioğlu, 1995: 125): Çalışanlar arası ortak inanç ve fikirler; işletmelerde liderlerin veya kahramanların varlığı; seremoni sayılabilecek birtakım tören ve hareketler; işletmelerde anla¬tılan öykü, masal ve efsaneler. Kısaca, örgüt kültürü örgütlerin etkinliğinde rol oynamaktadır. Çünkü kültür, işletmeye rekabet avantajı sağlamakta, örgüt yapı¬sının çalışma şeklini iyileştirmekte; Örgüt menfaatlerini takip etmede çalışanla¬rın motivasyonunu artırmaktadır (Jones, 1995: 202).

Örgüt kültürünün oluşturulmasında liderin çok önemli bir rolü vardır. Örgüt kültürü, işletmenin yapısı gibi bireylerin davranışlarını yönlendiren bir güçtür. Bu yüzden, her şeyden önce örgütsel kültür özelliklerinin yeterli olması, sonra da işletme üyelerinin örgüt kültürü ile uyum sağlaması ve böyle bir uyum orta¬mının yaratılması gerekmektedir.

Örgütün üst düzey lider/yöneticileri öncelikle, o örgütün üyeleri tarafından paylaşılmasını istediği değerler, tutum ve normları belirlemeli ve örgüt kültürünün değiştirilmesi gerekiyorsa bu konuda esnekliğe sahip olabilmelidir.

Ayrıca, bir örgüt kültürü geliştirmede toplumun sahip olduğu değerler, inançlar, tutumlar göz ardı edilmemeli, toplumun kültürü ile örgü¬tün kültürü özdeşleştirilmelidir. Tıpkı Japon işletmelerinde olduğu gibi... İşlet¬menin lider/yöneticileri için de önemli olan, örgütü oluşturan ve farklı değerlere sahip olan çalışanlarının, bu değerlerini uzlaşma yolu ile örgütün yararına kullanabilmesidir. Böylece, bu farklı görüş ve davranışlardan ya uzlaşma yolu ile ya da seçim yolu ile en uygun olanlarının bulunmasıdır. İşletmenin başarıya ulaşmasının yolu budur.

Standart vizyon ve misyon bildirilerinde örgüt kültürüne ilişkin öğelere rastlanmaktadır. Misyon bildirisinin tek başına etkili olmamasının nedeni de budur. Eğer vizyon bildirisi amaç ile strateji dışında bir şey içermiyorsa, bir yö¬netim aracı olarak vizyonun değeri azdır. Amaç ve strateji; harekete, politikalara ve işe ilişkin davranış modellerine dönüşmedikçe, performansı artırma görevini yerine getirememektedir. İnsanlar, arzu edilen kültürü, amacı ve stratejiyi des¬tekleyen değerleri anladığı zaman, kendilerinden ne beklendiğini bilebilmekte¬dirler (Lıpton, 1996, 88).

Kültür ve vizyon birbirlerine bağlıdır. Bazen kültürler vizyonu sınırlar, ba¬zen de yanlış bir vizyon çalışanların moralini bozar ve sağlıklı bir örgüt kültü¬rünü zayıflatabilir. Kültür ve vizyon birbiri ile uyumlu olduğu zamansa adeta bir büyü oluşmaktadır. Fakat, maalesef çok nadiren kültür ve vizyonun birbiri ile mükemmel bir uyum sağladığı görülmektedir (Dilenschnelder, 1992; 29).

Vizyon ve Personel Güçlendirme

işletmenin tüm kademelerinde vizyona ihtiyaç vardır. Bu sorumluluk her bir birim liderinindir. Vizyon, otomatik olarak hiyerarşi kademelerinde aşağıya doğru inmemektedir; hiyerarşinin her bir kademesinde vizyonun, o kademenin lideri tarafından kendisine ve çalışanlarına ne ifade ettiğinin gözden geçirilmesi, gerekli eklemelerin yapılması gerekmektedir. Eğer, üst kademelerden gelen vizyon karmaşık ve belirsiz ise, yani açık değilse, o bölüm lideri için vizyonun açığa kavuşturulması ve birim vizyonunun ana misyona odaklaştırılması son derece önemlidir.

İşte bu aşamada, personel güçlendirme (empowerment) yaklaşımına deği¬nilmeden geçilemez. Bu terim öyle bir vizyonu ifade etmektedir ki, alt kade¬melerde çalışan personelin de, işletmedeki etkilerinin fazlalaşmasını ve bu felse¬fenin işletmeye adapte edilmesini içermektedir. Edwards Deming tarafından ortaya atılan "Toplam Kalite Yönetimi Sistemi" de bunun bir uygulaması sayı¬labilir. Tom Peters'in "Katılımcı Yönetim" uygulamaları da, karar verme otori¬tesinin mümkün olduğunca işletmenin en alt kademelerine indirilmesini vurgu¬lamıştır (Vaill, 1990:26-27).

Fakat, gerçekte personel güçlendirme ne anlama gelmektedir? İşletmenin alt kademelerinde çalışanların vizyonu içerisinde bu kavram ne ifade etmektedir?
İşletmenin hiyerarşisinin çeşitli düzeyleri arasındaki ilişkilerde bu kelime nasıl bir vizyonu ifade etmektedir?
Personel güçlendirme, günümüzde sıkça kullanılan bir kavramdır. Maalesef pek çok kişi bu kelimeyi ifade ettiği gerçek anlamı bilmeden kullanmaktadır. Yönetim literatürü ile ilgili olan bazı kişiler de onu yetki göçerimi olarak anla¬maktadırlar. Oysaki, diğer bazı katı yöneticiler, yetkinin göçerilebileceğini an¬cak sorumluluğun göçerilemeyeceğini ifade etmektedirler. Onlara göre personel güçlendirme, resmi görevlerin işletmenin bir düzeyinden diğerine geçmesidir. Yetki göçerimi personel güçlendirme değildir; fakat personel güçlendirme iyi bir yetki devri gerektirmektedir.

Personel güçlendirmenin anlamı, çalışanlara yapacağı işi seçme hakkı ver¬mek ve bu işi yaparken yaratıcı olmaya ihtiyaç duymalarını sağlamaktır. Bunun anlamı, çalışanların daha önce hiç denenmemiş olsa bile, yeni fikirler denemele¬rine izin vermektir. Bu, onların cezalandırılma korkusu olmaksızın, meslekle¬rinde başarısız olma ve çeşitli denemeler yapmalarına izin verme anlamına gel¬mektedir. Öyle ise, personel güçlendirme anlayışında deneme esastır (Business Horizons, 1994; 4),

Personel güçlendirme, Özellikle işbirliği, paylaşma ve birlikte çalışma yolu ile karşılıklı güvene ve inanca dayalı olarak, çalışanların kendi faaliyet alanla¬rında karar vermelerine İzin veren bir anlayıştır. Personel güçlendirme kavra¬mında, işi fiilen yapan kişinin o işle ilgili tüm kararları verebilmesi ve bunun için yetiştirilmesi anlayışı vardır. Araştırmalar, personel güçlendirme anlayışının işletmenin genelinde ödül, bilgi ve güç dağıtımını gerçek anlamda uygulayan işletmelerde kullanıldığını göstermektedir.

Geleneksel kontrole dayalı yönetim sisteminin, yüksek performansa ulaşmak için kaldırıldığı işletmelerde de bu anlayıştan yararlanılmaktadır. Örneğin; Motorola firmasında bu şekilde güçlen¬dirilen takımlar yeni çalışanların eğitimi, bütçe yöntemi ve geliştirilmesi, rutin bakım ve malzeme tedariki gibi alanlarda bu yetkilerini kullanmaktadırlar (Özgen ve Türk, 1997; 77-78).

Personel güçlendirme, sadece işletme içindeki hiyerarşik seviyede değil, da¬ha çok kişisel ilerleme, kendi kendine bilgi edinme, daha fazla güven ve kendi çevresinde daha güçlü bir yetenek kazanma süreci olarak da bilinmektedir. Bu anlayış, kişilerin yaratıcılığını ve enerjisini ortaya çıkarması bakımından da önem arz etmektedir.

Ayrıca, iş dünyasında karşılaşılan sorunlarla baş etmede kullanılan düşünme, hissetme, sezme ve algılama olmak üzere dört temel unsuru da içinde taşımaktadır (Özgen ve Türk, 1997: 79). Bu dört temel unsur, kısaca çalışanların vizyon sahibi olmaları anlamı taşımaktadır. Çünkü, vizyon sahibi olan çalışanlar ileriyi daha iyi görebilecek, düşünebilecek, sezebilecek ve algılayabilecek, işlerinde de buna göre kararlar alabileceklerdir. Vaill (1990: 26-27) de, personel güçlendirmeyi önemli bir vizyon olarak görmektedir. Personel güçlendirme, liderin İzleyicilerinin hedefleri yerine getirmede ve vizyonu ger¬çekleştirmede kendilerinin birer araç olduğunu fark etmeleri ile ortaya çıkmaktadır. Bu aynı zamanda, izleyicilerin kendilerine güvenmelerini de sağlamaktadır.

Personel güçlendirme, işletmenin alt kademe çalışanlarının kendilerinden misyon adına sadakate ve iyi kişisel teşebbüslere öncelik vermeler beklendi¬ğinde ortaya çıkmaktadır (Vaill, 1990: 27). Hatta bu kişisel teşebbüs, normal so¬rumluluk sınırlarını aşsa ve eğer bir hataya -hatta ciddi bir hataya- yol açsa bile çalışanlar şunu bilmektedirler; istekleri dışında yaptıkları bir hatadan dolayı keyfi olarak cezalandırılmayacaklardır. Başka bir ifade ile, bu tanım vizyonun şu şekilde ifade edilmesini desteklemektedir: "Yapılması gereken bir şey gör¬düğün zaman onu yap! Bir işin sana söylenmesini bekleme, problemleri halının altına süpürme, bunun için bir başkasını suçlama" (Vaill, 1990: 27).
Aşağıda, bazı işletmelerin vizyon bildirilerinden örnekler verilmiştir (Lucas, 1998:26):

ARCO CHEMICAL: Başarıyla ilgili her alanla ilgilenmek (çevre, güvenlik, müşteriler, yenilik v.b...).

FORD MOTOR: içinde bulunulan zamanı gözünde canlandırmak (çalışanla¬rın katılımı işletmelerin yaşam felsefesidir). H&R BLOCK: 3 esas alan seçtik; kaliteli Ürünler, mükemmel hizmet ve mantıklı ücretler ve her biri için özel tanımlamalar