YENİ YÖNETİM TEKNİĞİ “BENCHMARKING”
Değişen ekonomik şartların ve tüketici tercihlerinin ışığında günümüzde hemen hemen her işletme kendini sürekli artan bir rekabet ortamı içerisinde bulmuştur. Tüketicinin eskiden, daha bilinçli olması ve ne istediğini bilmesi, işletmelerin Pazar paylarını sınırlayıcı ve zorlayıcı bir durum yaratmaktadır. İşletmelerde değişen bu şartlara ayak uydurabilmek, sürekli artan rekabet karşısında varolabilmesi için yeni yönetim teknikleri geliştirmesi zorunluluğu işletmeleri yeni arayışlara sevketmiştir. Bu arayışlar sonunda işletmeler yeni bir yönetsel araç olarak “Benchmarking”i kullanmaya başlamıştır.
Benchmarking, sürekli olarak herhangi bir zaman ve yerde arayıp bulma, karşılaştırma ve en doğru olanı alıp uygulama anlamına gelmektedir.
Bu çalışmada Benchmarking’in Dünya’da ve Türkiye’deki gelişimi kısaca incelenmekte. Benchmarking’in amaçları, aşamaları, faydaları, ön koşulları ve başarı şartları hakkında bilgi verilmektedir.
1. BENCHMARKING’İN ORTAYA ÇIKIŞI, GELİŞİMİ ve ÇEŞİTLİ TANIMLARI
Çağımızda yaşanan hızlı değişimler sonucu sanayide, ticarette, teknolojide yeni bir döneme girilmiş, bu yeni dönemin en önemli unsuruda “bilgi” olmuştur. Dünya’da hızla artan rekabet koşulları, işletmeleri kendilerini yenileyen, değişimlere ayak uyduran, Dünya çapında lider işletme haline gelmenin hedef olarak seçilmesine yol açmıştır. Tüm köklü işletmeler yeni ve kendini yenileyen işletmelere karşı kendilerini korumak zorundadırlar. Çünkü onlar değişimi esneklikle karşılayıp kendilerini kolayca uydurabilmektedirler (Tümer, 1995, s. 42).
Sürekli iyileşme ve değişim artık kaçınılmazdır. Sertleşen rekabet işletmelerin sistemlerini sistematik olarak gözden geçirip geliştirmelerini gerekli kılmıştır. Tüm bu gelişmeler özellikle Amerika ve Avrupa’da birbiri ardına yeni yönetim tekniklerinin geliştirilmesine ve bunun yanında Japonya’nın başı çektiği “Kalite Devrimi”nin Batı’yı etkisine almasına yol açmıştır. Benchmarking’de bu gelişmeler sonucu ortaya çıkmış bir yönetsel araçtır (Özgen ve Ölçer, s. 61). Japonya’da Benchmarking’e eşdeğer olan kavram “Dantatsu” adını almakta ve “En iyinin en iyisi olmak” anlamını taşımaktadır (Bergman ve Klefsjö, 1994, s. 324). Japonların “Dantatsu” uygulamalarıyla da özdeşleşerek “en iyi” olabilmeyi hedefleyen bu yönetsel araç ABD’de “Benchmarking” adını alarak ilk kez Xerox tarafından uygulanmıştır.
Benchmarking, yönetsel bir araç olarak Türkiye’de yeni öğrenilen ve uygulamaya başlanan bir tekniktir. Bu nedenle henüz literatürde benimsenmiş ve ortak kabul görmüş bir karşılığı bulunmamaktadır. Örnek edinme, örnek alma, kıyaslama şeklinde Türkçeye çevrilmeye çalışılan kavram Benchmarking’i tam ifade edememekte ve hatta yanlış anlamlar yüklenmesinede yol açmaktadır. Benchmarking’in tanımına baktığımızda işletmelerin hedefleri doğrultusunda farklı tanımlamalar yapılabilmektedir. Bunlardan bazıları şöyledir:
Benchmarking, işletmeyi performansının doruğuna çıkarmak amacıyla içinde bulunduğu sektördeki rakip firmaların her alandaki en iyi uygulamalarının araştırılması ve uygulamaların işletmenin kendi işsel değerleriyle çelişmeyecek şekilde bütünleştirilmesi suretiyle yeniden tasarlanarak, en iyi sanılan bu uygulamaları aşmak için oluşturulan belli bir sisteme dayanan ve süreklilik arz eden bir süreçtir (Karch, 1994, ss. 297-307). Benchmarking, şirketin üstün performansa ulaşma yolunda en iyi ve en doğru yöntemleri arayışı ve uygulamasıdır (Camp, 1993, ss. 23-27).
Benchmarking, başka birinin bir yönde sizden daha iyi olabileceği gerçeğini kabul etme mütevaziliğini gösterip, onu nasıl yakalayıp geçebileceğimizi öğrenme ve deneme ustalığına sahip olmaktır (O’Dell, 1994, s. 63). Benchmarking, aynı zamanda strateji geliştirmek ve işletmenin iş süreçlerindeki gerçek pozisyonunu saptayabilmek için stratejik plânlama sürecinde önemli bir sorumluluğudur (Watson, 1993, s. 12).
Benchmarking, hızla değişen rekabet koşullarında kaliteyi sağlamak, süreçleri iyileştirmek, müşteri memnuniyetini, işletme performansını ve rekabet edebilme gücünü arttırmak için öğrenmenin ve gelişmenin sonsuz süreçler olduğunun bilincine varıp, kendi işletmemizi diğer işletmelerle sektör farkı gözetmeksizin kıyaslayarak taklide yer vermeden, yaratıcılık katarak en iyi uygulamaları kendi işletmemizin şartlarına, yapısına, amaç ve kültürüne göre uyarlamamızı öngören ve sürekli yenilenen yönetsel bir araçtır (Süral, 1996, s. 79).
2. BENCHMARKING’İN TEMEL ÖZELLİKLERİ
Benchmarking’in temelinde yatan noktalar şunlardır (Saruhan, 1998, s. 236; Reilly ve Norton, 1995, ss. 579-580):
• Sürekli gelişim esastır.
• Atılımcı olumlu bir yaklaşımdır.
• Uygulamalara yöneliktir.
• Yalnızca en iyi uygulamalara dönüktür.
• Taraflar arasında ortak ve karşılıklı bir yararlanmaya dayanır.
• Belirlilik: Benchmarking’in kapsamı tümüyle belirlenmelidir.
• Ölçülebilirlilik: Benchmarking’in temel ilkelerini akla uygun şekilde ölçmek mümkündür.
• Uygunluk : Benchmarking yönetimin yatırım stiline uygun olmalıdır.
• İlerlemeyi hedeflemek.
• Yönetici yaptığı yatırım bilgisini (Pozitif, negatif ya da tarafsız) Benchmarking ile öğrenir.
Benchmarking, dışa dönük bir bakış açısı elde etmeyi amaçlayan bir süreçtir. Bu süreçte en önemli fikir kaynağı müşterilerdir. Şüphesiz bu fikir alış verişi öğrenmeyi teşvik etmektedir. Benchmarking yöneticisi, eleştiriye açık olmalı ve kendini böyle durumlara hazırlamalıdır. Bu zor bir durumdur, ancak başarı için hayati önem arz eder. Müşterilere dönük olan şirketler “Başkası hata yaptığında kendilerinin doğruyu yapmaları gerektiğini varsayar”. Bu anlayış organizasyonlarda açıklığı ve dikkatli bir şekilde dinlemeyi, gözlem yapmayı gerekli görür ve teşvik eder.
3. BENCHMARKING’İN AMAÇLARI ve FAYDALARI
Benchmarking’in amaçları ile ilgili olarak aşağıdaki özellikler sayılabilir (Özgen ve Ölçer, 1998, ss. 65-66):
• Benchmarking süreçler ve uygulamalarla ilgilidir.
• Büyük değişiklik gerektiren süreçleri tanımlama aracıdır.
• Rakip olabilecek ya da olmayabilecek işletmeler arasında yapılır.
• Sizin süreç ya da uygulamanızı hedef şirketin “iyi” süreç ya da uygulamalarıyla karşılaştırır.
• Amacı, “Başarının sırrı”nı bulmak ve sonra onu sizin kendi uygulamanız için geliştirmek ve uyarlamaktır.
• Kuruluşun amaç ve hedeflerini saptamakta yardımcı olmak.
• Şirket kültürünü değiştirmek veya güçlendirmek.
• Şirketin stratejik olarak yönetilmesini sağlamak.
• Maliyetleri düşürmek.
• Çalışanlarda motivasyon sağlamak.
Buna bağlı olarak Benchmarking’in faydalarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
• Kalitenin iyileştirilmesi ve maliyetlerin düşmesi.
• Rekabetin en üst düzeye ulaşması.
• Dışsal faktörlere göre tasarlanmış gerçekçi amaç ve hedeflerin belirtilmesi ve amaç belirleme etkinliğinin artması.
• Üstün performans gösteren işletmelerin uygulamalarının öğrenilmesi sonucunda zaman ve para tasarrufu sağlanması.
• En üstün uygulamaların gerçekleştirilmesi.
• Çalışanların bilgi ve beceri düzeylerinin ve motivasyonlarının yükseltilmesi.
Benchmarking, işletmelerin şu an nerede olduklarının, gelecekte nerede olmayı beklediklerinin ve buraya nasıl ulaşacaklarının yanıtını bulmalarında bir yol gösterici, program belirleyici ve standart koruyucudur. İşletmeler Benchmarking uygulamasından önce mutlaka şu soruları sormalı (Capital, 1997, s. 18).
- Ne yapmalı?
- Niçin Benchmarking yapmalı?
- Kim yapmalı?
- Nasıl yapmalı?
- Benchmarking ne sağlar?
Bu sorulara alınacak cevaplar ve gerekli ön koşullar yerine getirildikten sonra işletmelerin kendileri için en uygun Benchmarking modelini uygulamaları gerekmektedir.
4. BENCHMARKING’İN ÖN KOŞULLARI, AŞAMALARI ve BAŞARI-BAŞARISIZLIK ŞARTLARI
İşletmelerin Benchmarking uygulamasının başarılı olması için gerekli olan bazı ön koşulları yerine getirmesi gerekmektedir. Benchmarking’in ön koşullarını aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Deragon, 1994, s. 56).
• En iyiyi almaya istekli olma.
• Liderlerin farkına varmalısınız.
• Örgütünüz “şeffaf” olmalı.
• Kendi Benchmarking sürecini “sahiplenmeli” ve uygulamalısınız.
• Çalışanlarınızı eğitmelisiniz.
Benchmarking üretimi arttıracak ya da maliyetleri azaltacak yeni bir süreç icat etmek için laboratuvar deneyleri yapmak değildir, süreç zaten vardır. Eğer bir işletme verimli bir iş sürecine sahipse diğerleri için mantıklı olan bu sürecin adapte edilmesidir. Buna rağmen işletmeler aşağıda belirtilen nedenlerden dolayı Benchmarking’i uygulamak istemektedirler (Özgen ve Ölçer, 1998, s. 72).
• Benchmarking için gerekli olan detaylı bilgilerin toplanmasının kaçınılması gereken şüpheli bir faaliyet olarak görülmesi.
• Veri toplamak için üstlenilen maliyetlerin genellikle yüksek olarak değerlendirilmesi.
• Faaliyet alanında tek olan veya çok yüksek bir rekabet ortamında faaliyet gösteren şirketlerin, Benchmarking yapacak bir şirketin olmadığını düşünmesi.
• Ernst & Young ve Amerika Kalite Vakfı’nın desteğiyle yapılan bir araştırma, firma ölçeklerini dikkate alarak Benchmarking aşamalarını aşağıdaki gibi ele almaktadır (Evans and Berman, 1997, ss. 658-659).
1. Çırak (Novice) : Bu kategorideki firmaların Benchmarking’i uygularken yapması gerekenler:
• Firma dünya çapındaki firmaları değil, rakiplerini taklit etmeye çalışmalı.
• Yeni ürünler ve çoğunlukla fiyat ve güvenilebilirlik kriterini seçen müşterilere güvenmeli.
• Fiyat düşürme potansiyeline odaklanabilmeli.
• İşçiler takım çalışması ve kalite için ödüllendirilmeli.
• Firma kendi prosesini katmalı, bu prosesi basitleştirmeli ve hızlı bir biçimde pazara sunmalıdır.
2. Usta (Journeyman): Bu kategorideki firmaların Benchmarking’i uygularken yapması gerekenler:
• Bu kategorideki firmalar, işçileri kendi yaptıkları işleri daha da basitleştirmeleri konusunda cesaretlendirmeli.
• Pazardaki liderler ve dünya çapında firmalarla rekabet etmeye çalışmalı.
• Firma sunduğu malın kalitesini belirlemeli ve daha sonra fiyatına bakmalı.
• İşçilerin ve yöneticilerin çalışmaları takım çalışması ve kalite ile bağlantılı olmalı.
• Firma her işçinin pratikliğini geliştirmeli.
• Pazara sunum zamanını bilmeli ve müşteri memnuniyetini gerçekleştirmelidir.
3. Uzman (Master) : Bu kategorideki firmalar;
• Kendi yönetimine güvenmeli,
• Geleceğe dönük prosesler üzerinde sıkı bir işbirliği içinde takımlar kurmalı. Bunlar ürün geliştirme ve strateji belirleme üzerinde durmalı.
• Ürünün gelişimi, ürüne olan katkı ve müşteri servisi dünyadaki en iyi olan ile karşılaştırmalı.
• Müşteri bilgisi kıyaslaması ve işle ilgili araştırmalar ve geliştirmeler ürünlerinin genelinde kullanılabilmeli.
• Firma ihtiyacı ayırt edebilmeli, bu ona avantaj sağlar.
• Üst yönetici, takım çalışması ile kalite arasında bağlantı kurabilmelidir.
Benchmarking’in başarı şartları ise şöyle sıralanabilir (Özgen ve Ölçer, 1998, s. 73):
• Benchmarking’in hedefleri özenle belirlenmelidir.
• Yeni bir felsefeye uyum sağlanmalıdır.
• Benchmarking “Planlama Süreci”nin bir parçası haline gelmelidir.
• Üst yönetim Benchmarking’in uygulamasına imkan veren sistemleri kurmalı, geliştirmeli ve mevcut sistemi belirlenen hedefler doğrultusunda çalıştırmalıdır.
• Şirketin kendi süreçlerini en iyi şekilde anlaması ve sahip çıkması gerekir. Buna göre uygulanabilir süreçler ortaya konmalıdır.
• Süreç sahiplerince başlatılmalıdır. Yöneticiler tüm çalışanların uygulamasının sıkı takipçisi olmalıdır.
• Yetkiler işi yapanlara devredilmelidir. Yalın organizasyon içinde, problem çözen ve yaptıkları işi sahiplenen kişiler tam yetki ile donatılmalıdır.
• İşletmedeki insan potansiyelinden tam olarak yararlanmak için Benchmarking sürecine her kademede iş görenlerin tam katılımı mutlaka sağlanmalıdır. Bireyciliğin yanı sıra kollektif karar alma süreçleri yerleştirilmelidir.
• Liderlik sağlanmalı ve iş görenlerle sürekli iletişim kurulmalıdır.
• Bir yönetim komitesi ve destek yapısı oluşturulmalıdır.
• Her bir süreci gözden geçirmek için bir takım oluşturulmalıdır.
• Takımlarda, işlevinde bilgili ve uzman olan bireyler kullanılmalı ve mümkün olan en az sayıda birey takıma alınmalıdır.
• İş görenler ve takım elemanları eğitilmelidir. Eğitim bir yatırım olarak kabul edilmeli ve Benchmarking uygulamasına yoğun eğitimle başlanmalı ve eğitim süreklilik göstermelidir. Eğitim, yönetim programlarına uyumlu olmalı, yöneticiler yeni lidertliğe uyum için eğitilmelidirler.
• Takımın “en iyi” uygulamalarla uğraştığından emin olunmalıdır.
• Dışarıdaki endüstri araştırılmalıdır.
• Türünün en iyisi olan şirket bulunmalı, başarılı uygulamalar belirlenmeli ve kullanılmalıdır.
• Değişim mühendisliğinin Benchmarking süreci için önemli olduğu unutulmamalıdır.
• Hedeflenen şirketi yerinde ziyaret etmek için plânlar yapılmalıdır.
• Ziyaretlerden sonra analizler yapılarak gerekli dokümanlar oluşturulmalıdır.
• Benchmarking sürecinin başından itibaren değişimin plânlanması ve uygulanması gerekir.
• Benchmarking’in sonuçları uygulanmalı ve amaçlarla karşılaştırılmalıdır.
• Benchmarking süreci sürekli izlenmeli ve güncelleştirilmelidir (çünkü rakip firmanın ve sanayinin en iyi uygulamaları, metodları ve süreçleri zamanla değişir).
Başarılı Benchmarking çabaları belirlenmeli ve ödüllendirilmelidir.
Diğer yandan yapılan bazı araştırma sonuçlarına göre, Benchmarking yapan işletmelerde yaşanan sorunlar ve başarısızlık nedenleri ile ilgili olarak aşağıdaki faktörler vurgulanmaktadır (Morgan, 1996, ss. 42-44; McWilliams, 1995, ss. 105-107).
• Kaynak yetersizliği.
• Üst yönetimin özellikle tepe yöneticisinin gereken ilgiyi ve öncülüğünü göstermemesi.
• Benchmarking’i yeterince anlamadan ve gerekli eğitimleri yapmadan uygulamaya geçilmesi.
• Yönetim ve organizasyon bütünlüğünün sağlanamaması.
• Uygun ortak bulamama ya da yanlış ortak seçilmesi.
• Güvenlik konusunda endişeler ve şirketin zarar göreceği korkusu.
• Benchmarking takımına yanlış insanların seçilmesi.
• Tanımların açık ve net olarak yapılmaması ve uygun hedeflerin belirlenmemesi.
• Alternatiflerin gözardı edilmesi.
• Zaman kısıtlaması.
• Takımın kendi çalışmalarını tamamıyle anlamaması.
• İşletme stratejisinde Benchmarking’in yerinin belirlenmemesi.
SONUÇ
Son yıllarda iş dünyası tarafından en çok benimsenen yöntemlerden biri olan Benchmarking, bir şirketin kendi rakipleri, diğer sektörler ve dış pazarlardaki uygulamalar ile karşılaştırıp, en iyi uygulamaları örnek alarak zayıf yönlerini geliştirmesi anlamına gelmektedir. Başka bir deyişle Benchmarking, rakip firmalara göre nerede bulunulduğunu belirleyerek, gelişme hedeflerinin ve önceliklerin tanımlanmasını ve bu yolla pazarda rekabet avantajı sağlamayı amaç edinen bir yönetsel tekniktir. Yani, bir çeşit kıyaslama ve ölçümleme yöntemidir. Ama iş sadece kıyaslama ile bitmemektedir. Şirketin bu çalışma sonucunda edindiği bilgiyi kendi bünyesinde uyarlaması ve daha iyi olma konusunda kullanması gerekmektedir.
Benchmarking, mucizeler yaratan kolay bir yöntem değildir. Yönetimden daha çok operasyonel personelin uzun vadeli katılımına ve inancına ihtiyaç vardır. Bir danışmanlık şirketi tarafından yürütülemez, ancak şirketin bizzat kendisi sahip çıkmalı ve detaylı bir şekilde hayata geçirmelidir. Örgütteki herkesin katıldığı bir eğitim hazırlığını da kapsamalıdır.
İşletmelerin, hedefler koyarak şirketin iç ve dış performansını sürekli olarak geliştirmesi gerekmektedir. Bu da yeterli olmayacağından dünyadaki uygulamalar yakından incelenmelidir. Kendini rakipler ve dünyanın en iyileriyle kıyaslayıp üstün uygulamaları uyarlayabilmek sonuçta sistematik bir yaklaşım olan Benchmarking’i kullanmaktan geçer.
Kaynakça
• BERGMAN, Bo and Bera KLEFSJÖ (1994). Quality From Customer Needs to Customer Satisfaciton, McCraw Hill, Book Company:London.
• CAMP, Robert C. (1993). “A Bible for Benchmarking by Xerox”, Financial Executive. Vol:49, 1994, July/August.
• DERAGON, Jay T. (1994). “Craze Beyond Comparison”, Business Insurance, Vol:28, Iss:44, October 31.
• EVANS, Joel R. and Barry BERMAN. (1997). “Marketing”, Seven thy Edition Practice Hall Inc., New Jersey.
• KARCH, Kenneth M. (1994). “Getting Organizational Buy in For Benchmarking : Environmental Management at Weverhauser”,
Total Quality Environmential Management, Vol:3, Iss.3, Spring.
• McWILLIAMS, Brian (1995). “What’s Wrong With Benchmarking”, CFO:The Magazine For Senior Financial Executives, Vol:11, Iss.5, May.
• MORGAN, Jim (1996). “Benchmarking is not an Instant Hit”, Purchasing. Vol:120, Iss. 8, May 23.
• O’DELL, Carla (1994). “Out of the Box Benchmarking”, Management Review Vol : 83.
• ÖZGEN, Hüseyin ve ÖLÇER, Ferit. (1998). “Toplam Kalite Yönetiminde Benchmarking Uygulaması”, Standart Dergisi, Ağustos Sayı:44.
• REILLY, Frank K. And Edgar A.NORTON. (1995). Investment, Fourth Edition Philadelphia : The Dryden Press.
• SARUHAN, Halime İnceler (1998). Teknoloji Yönetimi, Birinci Baskı, Desnet Yayınları, İstanbul.
• SÜRAL, Pınar (1996). “Benchmarking”, İ.İ.B.F. Dergisi, Dokuz Eylül Üniv. Yayınları, Cilt:11, Sayı:2, İzmir.
• TÜMER, Sumru (1993), “Toplam Kalite Yönetimine Geçiş ve Uygulamada Başarıyı Engelleyen Faktörler”, Verimlilik Dergisi, Toplam Kalite Sayısı, MPM Yayınları.
• WATSON, Georgy H. (1993). “How Process Benchmarking Support Corporate Strategy”, Planning Review. Vol:21, January-February.
Yeni Yönetim Tekniği: Benchmarking
Düzenli Mod
