Değişen Rekabet Dengeleri,Yeni Yönetim Anlayışı Ve Türkiye

Bilgen Hündür · #1 (**permalink**) 05-07-2006, 06:57 PM

Doç. Dr. Mehmet Hüseyin BİLGİN
Abant İzzet Baysal Üniversitesi, İ.İ.B.F. Araştırma Görevlisi

GİRİŞ
20. yüzyılın son çeyreği birçok bakımdan dünya tarihinde bir dönüm noktası olmuştur. Bu dönemde, siyasi olaylar gerçek bir devinim sergilerken, bilim ve teknolojide büyük dönüşümler yaşanmış ve uluslararası ticarette de hızlı ve kapsamlı gelişmeler meydana gelmiştir. Özellikle, dünya ticaretinin önündeki engellerin giderek kaldırılması ve iletişim teknolojisindeki hızlı gelişmeler, giderek dünyayı küçültmüş ve rekabet kavramını küreselleştirmiştir. Bir başka ifadeyle, 1980'li yıllardan sonra önem kazanan küreselleşmeyle birlikte “yerel rekabet”ten “küresel rekabet”e geçiş yaşanmıştır. Böylece, iç pazarda artan rekabete ilave olarak, dış pazarlarda da rekabet “imhacı” bir nitelik almıştır. Bu dö-neme damgasını vuran küreselleşmenin, belki de en açık sonucu, rekabetin giderek artan bir yoğunlukta sertleşmesidir. Bu dönemde, dünyadaki uluslararası şirketler hızlı pazar değişiklikleri, ürün ve üretim teknolojisi değişiklikleri ve giderek zorlaşan rekabet koşullarından önemli ölçüde etki-lenmeye başlamışlardır.
Bu yeni ortamda başarılı olan işletmelerin/ülkelerin yeni kalite ve yönetim felsefesini benimseyen işletmeler oldukları gö-rülmektedir. Çünkü rekabetin temel silahı “kalite”dir ve bu da kendini sürekli yenileyen sonsuz bir süreç niteliğindedir. Yeni kalite ve yönetim anlayışı, sadece ürün bazında değil, organizasyonlarda yönetim, çalışanlar ve çalışma kademelerini de içine alan bir dizi yeniden yapılanmayı gündeme getirmektedir.
“Hedeflere göre yönetim” olarak adlandırılan yeni yönetim anlayışı, klasik yönetim modeline oranla çok daha yüksek rekabet gücü sağlamaktadır. Yeni süreçte, organi-zasyonda geleceğin sistemlerini geliştirebilmek ve çalışanların yüksek motivasyona sahip olabilmelerini sağlamak için, yönetimin, çalışanları performans değerleme çalışmalarına tabi tutması kaçınılmaz bir olgu haline gelmektedir. Üretimde kazanç, artan fiziksel çabalarla değil, artan koordi-nasyonla sağlanabilir. Bu da, ancak işlet-menin tüm çalışanlarının düzenli ve objektif bir biçimde “ performans değerleme” ve “sürekli geliştirme”ye tabi tutulmaları ve karar verme, planlama ve inceleme süreçlerine katılmalarıyla sağlanabilir. Dünyada ki bu gelişmelere karşın, ülkemiz işletmelerinin çoğu Taylor öncesi dönemi çağrıştıracak bir yapıdadır. Modern yönetim anlayışının en önemli enstrümanlarından biri olan performans değerleme, ülkemizde son yıllarda giderek önem kazanmaya baş-lamış olmasına rağmen, belli başlı işletmeler dışında, pek bilinmemekte ve uygulanmamaktadır. Organizasyonu, yönetimi ve çalışanları birlikte geliştirmenin aracı olarak düşünülen performans değerleme çalışmalarına ülkemizdeki işletmelerin çoğunun yabancı oldukları görülmektedir.
Küreselleşmenin hızla devam ettiği, Türkiye’nin Avrupa Birliği ile ortak bir gümrük birliğine gittiği ve Avrupa Birliği’ne tam üye olmak arzusu taşıdığı bu dönemde ve sürekli sertleşen yeni rekabet ortamında, ülkemiz işletmelerinin yeni yönetim (ve yeni kalite) anlayışını benimsemeye ve uygulamaya gittikçe daha fazla ihtiyaç du-yacakları yadsınamaz bir gerçektir.
I. DEĞİŞEN REKABET DENGELERİ VE ARTAN REKABET
1980’li yıllarda hızlanan ve tüm dünyayı adeta tek bir pazar haline getiren küresel-leşme, “sanayi, ticaret ve hizmet kesimlerinde varolan ve işletmelerin kaçınılmaz olarak karşı karşıya kaldıkları rekabetin boyutlarını ve etki alanını değiştirmiştir” (Arı, 1997:56). Rekabetin boyutlarının değişmesi ve iç pazarda artan rekabete ilave olarak, dış pazarlarda da rekabetin gün geçtikçe artması “yerel rekabet” ten “küre-sel rekabet”e geçiş olgusunu gündeme getirmiştir. Bir başka ifadeyle, küreselleş-me ve serbest ticaret girişimleri, tüm ülkeler, sektörler ve işletmeler için “rekabet gücü” kavramını tartışmasız bir biçimde gündeme getirmiştir. Artık ulusal ve uluslararası başarının anahtarı rekabet gücüdür. Rekabet gücünün 21.yüzyılda işletmelerin ve ülkelerin geleceğine şekil vermesi (Ekin, 1997: 138) beklenmektedir. “Yerel reka-bet”ten “Küresel rekabet”e geçiş sürecin-de, üretimin ülkeler arası yatay entegrasyonunun önemli etkisi olduğu belirtilmektedir. Nitekim günümüzün küresel ekonomisi içinde, ABD’nin bir milli ekonomisinin kalmadığı, “çekirdek amerikan şirketleri”nin esnek ve yerinden yönetimci “küresel ku-rumlar” haline gelmeye başladıkları görül-mektedir (Rich, 1991).
Gün geçtikçe kızışan ve “imhacı” bir nitelik alan rekabetle birlikte, değişen pazar ko-şulları ve teknolojik gelişmeler de, işletmelerin ve ülkelerin rekabet güçlerini önemli ölçüde etkilemekte, geleneksel “üretim faktörleri” rekabet avantajını sağlayan ve rekabet gücünü belirleyen etkenler olmaktan çıkmakta ve rekabetin belirleyicileri olarak verimlilik, ürün niteliği, kalite, tasarım ve farklılaşma ön plana çıkmaktadır. İşletmelerin rekabetin önemli bir belirleyicisi haline gelen verimlilik artışı sağlayabilmeleri için çalışanların uyum ve çabalarına ihtiyaçlarının gittikçe artması (Porter, 1990), son yıllarda yönetim ve üretim sis-temlerinde önemli dönüşümlere neden olmuştur.
Hızlı küreselleşme ve sürekli artan rekabet ortamında, “Batı ülkelerinin uluslararası piyasalarda, bir yandan verimli ve düşük işçilik maliyetine sahip ülkelerin, diğer yandan Japonya gibi kaliteli, esnek ve verimli çalışan ülkelerin hızlı ve yoğun rekabeti ile karşı karşıya kaldıkları” (Arı, 1997:58) ve Batı ülkelerinin Pasifik ülkeleri karşısında rekabet güçlerini bir ölçüde kaybettikleri görülmektedir. Nitekim ünlü yazar Daniel Bell, 2013 yılında dünyanın ulaşacağı durumla ilgili bir araştırmasında Pasifik Bölgesinin ekonomik gücün merkezi olacağını iddia etmektedir. Bell’e göre, özellikle Do-ğu Asya ülkeleri, ABD ve Rusya dünyanın en büyük iktisadi güçleri olacaktır (Bell, 1988: 4). Bütün bu gelişmelere karşın, değişen rekabet dengeleri karşısında başarılı olmadıkları görünen Avrupa Birliği ülkelerinin, Avrupa Birliği’nin koruma duvarları arkasına sığınmaları pek gerçekçi bulunmamaktadır.
Ekonominin ve rekabetin “küresel” bir nitelik aldığı bu yeni ortamda, başarılı olan işletmelerin (ve ülkelerin) yeni kalite ve yönetim anlayışını benimseyen ve uygula-yan işletmeler oldukları görülmektedir. Çünkü rekabetin temel silahı “kalitedir” ve bu da kendini sürekli yenileyen sonsuz bir süreç niteliğindedir (Bilgin, 1997a). Bir başka ifadeyle, günümüzün değişken piyasa koşulları ve rekabet ortamında, yeni üretim ve yönetim tekniklerinin uygulanması “hem üretilen malın, hem de üretim sisteminin kalitesini arttıracağından, bu yeni yöntemlerin uygulanması küresel rekabette başarının en önemli unsurunu oluşturacaktır” (Ekin, 1997:28). Nitekim “yalın üretim” yönteminin sağladığı rekabet gücü ile Japonya, 1970 - 1980 arasında büyük bir atılım yaparak, uluslararası pa-zarlarda ABD ve Avrupa kökenli üreticilere karşı önemli bir üstünlük sağlamıştır (Arı, 1997:58).
Aslında, yüzyıllık geçmişi bulunan üretim ve yönetim tekniklerinin, özelikle II. Dünya Savaşı’ndan sonra yeni tekniklere dönüşmesi, “dünyanın yeni ekonomik düzeniyle uyumlu bir nitelik göstermiş ve ulusal ekonomilerin dış pazarlara yönelmesini daha da hızlandırmıştır” (Ekin, 1996:172). Bu süreçte, geleneksel “kontrol odaklı” yönetim yapısından “gelişme odaklı” yönetim yapısına geçilmiş, insan öncelikli yaklaşım, takım çalışması, açık iletişim ortamı temel hedefler olarak seçilmiş ve “modern insan kaynakları yönetimine” doğru yeni bir açılım başlamıştır (Kurtulmuş 1995:161).
II. YENİ YÖNETİM ANLAYIŞININ ÖNEMLİ BİR ARACI: PERFORMANS DEĞERLEME
“Hedeflere göre yönetim” olarak adlandırı-lan yeni yönetim anlayışı, klasik yönetim modeline oranla çok daha yüksek rekabet gücü sağlamaktadır. Yeni süreçte, organizasyonda geleceğin sistemlerini geliştirebilmek ve çalışanların yüksek motivasyona sahip olabilmelerini sağlamak için yöneti-min, çalışanları performans değerleme çalışmalarına tabi tutması kaçınılmaz bir olgu haline gelmektedir. Zira, üretimde kazanç artan fiziksel çabalarla değil, artan koordinasyonla sağlanabilir. Bu da, işletmenin tüm çalışanlarının düzenli ve objektif bir biçimde “performans değerleme” ve “sürekli geliştirme”ye tabi tutulmaları ve karar verme, planlama ve inceleme süreçlerine katılmalarıyla sağlanabilir. Modern yönetim anlayışının en önemli unsurlarından biri olan performans değerleme, organizasyonel yaşamın beraberinde getirdiği bir zorunluluk ve insan gücü kaynaklarının yönetilmesinde yönetici açısından çok önemli bir araç niteliğindedir (Bilgin, 1977b).
Sadece yöneticilerin değil tüm çalışanların işi olan performans değerleme çalışanların işteki performans düzeyini nesnel olarak saptamaya ve çalışanlar ile işletmeyi birlik-te geliştirmeye yönelik bir yönetim ve denetim mekanizmasıdır. İnsan kaynakları yönetiminde karşılaşılan en önemli sorun, işletmede alınacak yönetsel kararların adil, objektif ve doğru bir biçimde alınması ve çalışanların doğru ve objektif bir biçimde geliştirmeye tabi tutulup izlenmesinden kaynaklanmaktadır. İyi düzenlenmiş bir insan kaynakları yönetiminin önemli bir bileşeni olan performans değerleme süre-cinin karşılıklı ve dürüst bir iletişime dayanması gerektiği açıktır. Sonuçlarla ilgili tüm ilgililere bilgi vermeyi gerektiren performans değerleme, aynı zamanda bir “ge-ri-besleme” aracıdır.
Çalışanların performans düzeyini saptamak için geliştirilmiş yöntemlere kronolojik bir bakış açısıyla bakıldığında; ilk yöntem-lerin ya da yöntemlerin önceleri, çalışanla-rı, kişisel özelliklerine göre değerledikleri, değerleme sonuçlarını gizli tuttukları ve değerlemelerin ücret artışlarına baz oluştaracak verilerin elde edilmesi amacına yönelik olduğu görülmektedir (Bilgin, 1996:1). Performans değerleme çalışmaları, daha sonraları, çalışanların kişisel özelliklerin-den daha çok, somut iş sonuçları/bireysel çıktılarına göre değerlenmesine yönelmiş bulunmaktır. Ayrıca son zamanlardaki değerlemelerde / değerleme yöntemlerinde “gizlilik ilkesi”nin terk edildiği, değerleme sürecinde ve çoğu zaman değerleme sonuçları hakkında çalışanlara bilgi verildiği görülmektedir. Yeni değerleme yöntemleri, katılıma dayanan ve karşılıklı uzlaşmayı gerektiren yöntemlerdir. Aslında çalışanların performans düzeylerini belirlemek için geliştirilmiş çok sayıda ve çeşitli yöntemler vardır. (Bilgin ,1996:24-42). İlgili literatür incelendiğinde değerleme yöntemlerinin çok farklı yaklaşımlarla çok farklı şekillerde gruplandırıldıkları görülmektedir. Bu nedenlerle, bu çalışmada değerleme yöntem-lerinin üzerinde durulmayacak, ancak en yeni yöntem olması nedeni ile “Hedefler göre yönetim” üzerinde kısaca durulacak-tır.
Çalışanların performans düzeylerini, çalı-şanların gerçekleştirdikleri hedeflere, ya-rattıkları sonuç ve çıktılara göre oluşturu-lan bireysel standartlarla değerlemesini amaçlayan “Hedeflere göre yönetim”, en yeni, en çok bilinen ve son yıllarda yaygın biçimde kullanılmaya başlanan bir değer-leme yöntemidir. Bu yöntemde çalışanların performans düzeyleri, çalışanlar ile yöneti-cilerin birlikte belirledikleri hedefle-re/amaçlara göre belirlenmektedir. Dolayı-sıyla yöntemin en önemli özelliği, yönetici-çalışan ilişkisinde kararlara katılmaya yer vermesidir. Belirlenen hedeflere/amaçlara ulaşılması üzerine odaklanan bu yöntem, ekip ruhuyla çalışmaya diğer yöntemlere nazaran daha uygundur. Yöntemin özünü ve ana felsefesini, performansın planlan-ması yada amaçların/hedeflerin belirlen-mesi oluşturmaktadır. Son yıllarda ülkemiz işletmelerinin de ilgisini çekmeye başlayan “Hedeflere göre yönetim”, diğer yöntemle-re nazaran önemli üstünlüklere sahip olan bir performans değerleme yöntemidir.
Organizasyon amaçlarının ve değerlerinin çalışanlara iletilmesi ve kontrolünde son derece önemli bir mekanizma niteliğinde olan performans değerleme sisteminin asıl amaçlarını “bireysel performansın sağlıklı ve adil standart ve kriterler aracılığıyla be-lirlenerek ölçülmesi, bu konuda çalışanlara bilgi verilmesi ve bireysel performansın geliştirilerek işletmede etkinliğin arttırılma-sı” (Uyargil, 1994:3) oluşturmakla birlikte, performans değerleme amaçları, yönetsel amaçlar, işgören geliştirme amaçları ve izleme (denetleme) - değerleme amaçları olmak üzere üç ana grupta toplanabilir (Bilgin,1996:10).
Performans değerleme çalışmalarının u-laştığı son aşama, yöneticiler, çalışanlar ve işletme için bir çok yarar sağlamaktadır. Organizasyon ve takım hedeflerinin kişisel hedeflerle entegrasyonunun sağlanması, yönetici ve çalışan arasında karşılıklı gü-ven ve saygıya dayalı yakın iş ilişkilerinin ortaya çıkması, çalışanların kişisel gelişim ve eğitim ihtiyaçları planları çerçevesinde kariyer planlamasını yapılması (Arçelik, 1995:5) bu yararlardan yalnızca birkaç tanesidir. Uzun bir süreci kapsayan per-formans değerleme çalışmalarında, değer-leyiciden kaynaklanan bir takım hatalar söz konusu olmakta ve bu hatalar, değerleme sistemlerinin etkinliğini önemli derecede zedelemektedirler. Bu hatalar ya da karşı-laşılan güçlükler daha çok değerleme a-raçları ve değerlenecek nitelikler arasında gerekli uyumun sağlanamamasından kay-naklanmaktadır. Bu yüzden, adil, objektif ve işe uygun bir performans değerleme sistemi kullanmanın çok büyük önemi var-dır. (Palmer, 1993:17). Ayrıca, işletme ça-lışanlarının başarısını saptamak ve geliş-tirmek için yapılan çalışmaların tümü ola-rak tanımlanan, bir işletmede belli amaçla-ra göre çalışanların performans düzeyleri-nin saptanmasını içeren çok evreli bir sü-reç/program olan performans değerleme çalışmalarının etkin olabilmesi, bünyesinde bir takım özellikleri/unsurları bulundurma-sıyla mümkün olabilmektedir (Bil-gin,1998:82-83).
III.YENİ YÖNETİM ANLAYIŞI VE TÜRKİYE
Yönetim alanında son yıllarda ortaya çı-kan gelişmelere karşın, ülkemiz işletmele-rinin çoğunun, henüz yeni yönetim anlayı-şını benimsemedikleri ve yeni yönetim tekniklerini uygulamadıkları görülmektedir. Ülkemiz işletmelerinin çoğu, adeta Taylor öncesi dönemi çağrıştıracak bir yapı arz etmektedir. Yeni yönetim anlayışının en önemli araçlarından biri olan performans değerleme ise ülkemizde son yıllarda gi-derek önem kazanmaya başlamış olması-na rağmen, belli başlı işletmeler dışında, pek bilinmemekte ve uygulanmamaktadır. Organizasyonu, yönetimi ve çalışanları birlikte geliştirmenin aracı olarak düşünü-len performans değerlemeye ilişkin, Türki-ye’deki uygulama ve düşünceleri sapta-mak amacıyla, Türkiye’nin önde gelen üç özel sektör işletmesinde (Arçelik A.Ş., Mercedes-Benz A.Ş. ve Türk Philips Tic.A.Ş.) yapılan bir çalışmada (Bilgin, 1996:57-97), ele alınan işletmelerin bazı eksikliklere rağmen en yeni yöntemleri kullandıkları tespit edilmiştir. Buna karşın, ülkemizdeki işletmelerin çoğunun perfor-mans değerleme çalışmaları yapmadıkları, yapanların büyük bir kısmının da en yeni yöntemlerle ve bilimsel nitelikte yapmadık-ları da bir gerçektir. Görüldüğü kadarıyla Türkiye’de, performans değerleme daha çok büyük sermaye gruplarına ait işletme-lerde ve yabancı (ya da uluslararası) iş-letmelerin Türkiye uzantılarında (ya da ortaklıklarında) uygulanmaktadır.
Söz konusu çalışmanın bulgularına göre, her üç işletmede de uygulanan değerleme sistemleri, değerleme sürecinin tamamın-da olmamakla birlikte, önemli bir kısmında “katılım”a yer veren sistemlerdir. Bu sis-temler, büyük ölçüde, katılmalı bir biçimde belirlenen hedefler/amaçlar ve bireysel iş sonuçlarına göre çalışanın değerlendiği “Hedeflere göre yönetim” ile çalışanın çe-şitli değerleme skalalarında, işin gerektir-diği çeşitli kişisel özelliklere/yeterliliklere göre belirli boyutlarıyla değerlendiği “Ge-leneksel Değerleme Skalaları” yöntemleri-nin karışımı niteliğindedir. Bu işletmelerde performans değerleme sistemleri, çalışan ile yöneticinin karşılıklı görüşmeleri ile uygulanmaktadır. Nihai söz hakkı yöneti-cide olmasına karşın, sistemlere “karşılıklı uzlaşma ilkesi” hakimdir. İnsan kaynakla-rının gün geçtikçe artan önemi nedeniyle, her üç işletme de değerleme sonuçlarını “kariyer planlaması” ve eğitim programları (sürekli geliştirme) için direkt girdi olarak almaktadırlar.
Modern yönetim anlayışının en önemli un-surlarından biri olan performans değerle-menin, Türkiye’de belli başlı işletmeler dı-şında pek bilinmemesi ve uygulanmaması, ülkemiz işletmeleri için büyük bir eksiklik oluşturduğu gibi, Türkiye’nin rekabet gü-cünü de olumsuz bir biçimde etkilemekte-dir. Türkiye’nin dünya rekabet sıralamala-rında gerilerde yer alması, bu yargımızı teyit eder niteliktedir. Nitekim “Dünya Eko-nomik Forumu” (WEF) rekabet listesinde Türkiye 42. sırada yer almakta, buna kar-şın “Yönetim ve Kalkınma Enstitüsü” (IMD) raporlarına göre ise 35. sırada bulunmak-tadır. Yönetim teknikleri, yöneticinin ve yönetimin kalitesi açısından yapılan muka-yeselere göre, OECD ülkeleri arasında Japonya birinci sırada yer alırken Türkiye de 13. sırada bulunmaktadır. (Ekin, 1996:117). Türkiye’deki işletmelerin yeni yönetim tekniklerini uygulamıyor olmaları, Türkiye’nin dünya rekabet gücü sıralama-larında gerilerde yer almasının elbette ki tek nedeni değildir. Ancak, özellikle son yıllarda yaşanan dönüşüm çerçevesinde yeni yönetim tekniklerinin rekabet gücünün önemli bir belirleyicisi haline geldiğini de gözardı etmemek gerekir.
Türkiye’nin 21. yüzyıla daha hızlı büyüyen, ihracatı ve istihdamı genişleyen bir yeni yapıyla girebilmesi için Türkiye’nin rekabet gücünün yükseltilmesi gerekmektedir. Re-kabet gücünün arttırılabilmesi için, daha hızlı bir ekonomik kalkınma, eğitimin hız-landırılması, nitelikli işgücü yaratılması, enflasyonun düşürülmesi, işsizliğin azaltıl-ması, bütçe açığının kapatılması, üretken yatırımların arttırılması, yeni teknolojilerin kullanılması, ar-ge harcamalarının arttırıl-ması gibi bir dizi faktörün yanında yeni yönetim tekniklerinin benimsenmesi ve uygulanması da büyük önem arz etmekte-dir. Nitekim, Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu’na (TİSK) göre rekabet gücünün arttırılabilmesi için, işletme bazın-da yeni teknolojilerin kullanımına, iyi eğitil-miş işgücüne, kaynakların etkin ve verimli kullanılmasına ve modern yönetim teknik-lerinin uygulanmasına gerek vardır (TİSK, 1995:8).
SONUÇ
Dünya uygulamaları yüzyıla yaklaşmakla birlikte, son yıllarda büyük bir değişim gösteren modern yönetim anlayışının en önemli aracı olan performans değerleme-nin ülkemizdeki uygulamaları ise (bilimsel nitelikte) yenidir. Türkiye’deki işletmelerin performans değerleme çalışmalarına son yıllarda büyük bir ilgi göstermeye başla-malarına karşın, ülkemizdeki işletmelerin çoğunun performans değerleme çalışma-larını henüz yapmadıkları da gerçektir.
Küreselleşmenin hızla devam ettiği, Türki-ye’nin Avrupa Birliği ile ortak bir gümrük birliğine gittiği ve Avrupa Birliği’ne tam üye olmak arzusu taşıdığı, adeta “yerel reka-bet”ten “küresel rekabet”e geçişin yaşan-dığı ve iç pazarda sürekli artan rekabete ilave olarak, dış pazarlarda da rekabetin giderek “imhacı” bir nitelik aldığı bu yeni dönemde, Türkiye’deki işletmelerin per-formans değerleme çalışmalarını uygula-mıyor olmaları büyük bir eksikliktir. Özellikle Gümrük Birliği çerçevesinde dış rekabette başarılı olacağı düşünülen KOBİ’lerin performans değerleme uygu-lamalarına yabancı oluşları ve KOBİ’lerde bilimsel olmayan yönetim biçimlerinin yay-gın oluşu, Türkiye için ciddi bir sorun nite-liğindedir.
İşletme çalışanlarının performans düzeyle-rinin rekabet savaşında en önemli silah haline geldiği “küresel pazar” ortamında ülkemiz işletmelerinin performans değer-leme bazlı yeni yönetim anlayışını benim-semeye ve uygulamaya gittikçe daha fazla ihtiyaç duyacakları açıktır. Bir başka ifa-deyle, Türkiye’nin uluslararası pazarlarda daha iyi performans göstermesi, yani re-kabet gücünün arttırılabilmesi, mikro bazda işletmelerde yeni yönetim (ve yeni kalite) anlayışının benimsenmesi ve uygulanma-sını gerektirmektedir. Yeni yönetim (ve yeni kalite) bazlı üretim ve yönetim teknik-lerinin geliştirilmesi ve uygulanması, kuş-kusuz uzun vadede sosyal barışın korun-duğu bir ekonomik kalkınma hareketine de hizmet edecektir.

www.tkyd.org