Her lider hak ettiği kuruluşun başındadır. Performansı yeni bir düzeye çıkarmak isteyen liderlerin daha iyi birer lider olmaları gerekir. Yeniliğe dayalı her türlü rekabet üstünlüğü kısa ömürlüdür. Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü ise sıradan insanlardan sıra dışı sonuçlar almaya bağlıdır.
Porsche'un CEO'su olarak görev yaptığım yıllarda birkaç yıldız oyuncu ile birlikte çalışma şansına sahip oldum; ama başarımızın anahtarı tutkuları ve şevkleri ile olağanüstü bir performans yakalamamızı sağlayan destek kadromuzdu. Yıldız oyuncular böyle bir performansı tek başlarına yaratamazlar.
Ben liderliği iki faaliyete indirgiyorum; Planlama ve uygulama. Planlama, zamanında kaliteli kararlar almak demektir. Hedeflerin gerçekleştirilmesi için doğru olanı yapmayı amaçlar. Uygulama ise planların verimli bir şekilde yürütülmesi demektir. Hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik işlerin doğru yapılmasını amaçlar.
Uygulama, planlamaya göre daha zordur. Bir işletme ancak uygulamaları sonucunda para kazanır. En iyi planlar, en yenilikçi kararlar (yani endüstriyi yeniden tanımlayanlar), uygulanması en güç olanlardır. Niçin? Liderlerin performans bekledikleri insanların çoğu, liderin, planların sonuçlarına ilişkin vizyonunu paylaşmaz da ondan. Olağanüstü sonuçlar elde edilmesinde anahtar unsurlar olan tutku ve sevk. planın anlaşılmasına ve benimsenmesine bağlıdır.
Deneyimlerim bana olağanüstü bir uygulama hakkında çok şey Öğretti. Porsche'taki işin eğlenceli yanı yarışlardı. Yarış sırasında arabalar yakıt ikmali, lastiklerin değişmesi ve bakım için durur. Çok az konuşulur; herkes tam olarak ne yapılması gerektiğini bilir ve iş saniyeler içinde doğru bir şekilde tamamlanır; araba yeniden yarış pistine çıkar.
Almanya'da CEO saygı duyulan bir insandır. Ben Porsche'un CEO'su iken olabildiğince çok sayıda yarışa katıldım, bakım alanında olabildiğince çok zaman geçirdim- Orada benim amigoluktan başka bilişim yoktu. Bakım sırasında yönetici ben değildim, O anda yönetici, bakım ekibinin seçmiş olduğu bir teknisyen olan ekip şefiydi. Bu nedenle araba bakım için durduğunda ekip şefi bana pekala şöyle bağırabilirdi: "Hey sen, şu aleti bana ver." Ben de verirdim. Niçin? Çünkü bakım anı demokrasi için uygun bir zaman ya da yer değildi; orada diktatörlük geçerliydi.
Birinci ders: Uygulama sürecinde diktatör, planlama sürecinde demokratik olun. Sıradan insanlarla sıra dışı sonuçlar elde etmek yalnızca katılım ile sağlanabilecek bir tutku ve şevk gerektirir. Eğer uygulamada böyle bir katılıma olanak bulunmuyorsa geriye kalan tek seçenek insanların planlama sürecine katılmalarını sağlamaktır. Katılımcı planlama daha uzun süre gerektirir ve zaman, paradan daha değerlidir. Kaybedilen para geriye getirilebilir ama zaman bir kez kaybedildi mi bir daha geri gelmez. Ayrıca büyük sabır da gerektirir! Katılımcı planlama farklı çıkarların sürece girmesine neden olduğundan, kârlı, kısa vadeli operasyon sonuçlarına odaklanan bir sürecin kalitesine zarar verebilir- Büyük beceri gerektirir. Beceri ya da sabır eksik olduğunda bu süreç kaos ile sonuçlanabilir! O halde ben neden böyle aksak bir planlama sürecini öneriyorum? Çünkü olağanüstü bir uygulama için gereken şevk ve tutkunun geliştirilmesi için vazgeçilmez olduğunu düşünüyorum. Rütbelerimizi bir yana bırakıp uygulamaya geçtiğimiz zaman '"yarış günü" için hazır oluyoruz.
İkinci ders: "Bir planı sonuçlandırmak için kaybedilen tüm zaman ve verilen tüm ödünlerin karşılığı yarış günü kazanarak alınacaktır! Kariyerimizde yükselip ilerledikçe sorumluluklarımız artacağından işimizin ve uzmanlık konumuzun temel unsurlarından uzaklaşırız. Değişimin giderek hızlanan temposu bu süreci daha da şiddetlendirir. Benim yaşamımda bu durum, Profesör Porsche'un bana Porsche'un CEO'luğunu önermesi ile doruğa çıkmıştır. Dizel motorları endüstrisinde Caterpillar. Cummins Engine ve Deutz Diesel En-gine'de sürdürdüğüm uzun kariyerim mükemmel deneyimler sağlamıştı ama otomobil endüstrisinde görev almaya hazır değildim.
Profesör Porsche'a şunu sordum: 'Siz ne yaptığınızdan emin misiniz? Niçin benimle konuşuyorsunuz? Benim otomobil işinde deneyimim yok ki."
O da bana şunları söyledi: "Bu şirkette otomobil tasarımı yapmayı, imal etmeyi ve satmayı bilen insanlar var. Sorunumuz, biç para kazanmıyor olmamız! Bu işlerinin ehli insanlar bir arada çalışmıyorlar. Bu becerikli insanları ekip olarak çalışmak üzere bir araya getirmemiz gerekiyor:"
Böylece Porscheda tutku ateşini yakmak üzere işe başladım. Bunu nasıl yapacaktım? Profesör Porsche, İşe bir spor otomobil yansını izleyerek başlamamı önerdi. Yaşamımda ilk kez bir spor otomobil yarışını. 12 saatlik bir yarışı Sebring, Florida'da izledim. Yaşamımda ilk kez Porsche 935 diye bir araba gördüm: 750 beygir gücünde. 835 kilo ağırlığında bir canavar. Porsche 935'lerden birkaç tanesi yarışı önde götürdü ve aralarından bir tanesi kazandı.
Üçüncü ders: Bir lider olarak etkili olmak için. "Niçin buradayız?'' sorusuna olabildiğince açık bir yanıt vermeniz gerekir. Stuttgart'a sevinçten uçarak döndüm; arlık Porsche'un geliştirme merkezine gidip bir toplantı düzenlemekten daha başka bir şey düşünemiyordum. "Yarışlarla herhangi bir şekilde ilgisi olan herkesin saat 10 da kafeteryada olmasını" istedim. Yaklaşık 80 kişi geldi. Çoğunun kaygılan vardı. Onlara izlediğim yarıştan söz ettim ve su soruyu sordum: "Yılın en önemli yansı hangisidir?"
"62gün sonra Fransa'da, Le Mans'da yapılacak olan 24yarışı."
"Biz nasıl hazırlanıyoruz?"
"İki 924 Turbo'da değişiklikler yapıyoruz. "
"Kazanma şansımız ne?''
"Önceden üretilmiş arabalar üzerinde değişiklik yaparak bu yarışı kazanamayız."
Bu söz üzerinde yaklaşık altı saniye düşündüm ve yanıt verdim: "Ben yönelimde olduğum sürece hiçbir yarışa kazanmayı hedeflemeden girmeyeceğiz!''
Neden orada olduğum birden bire son derece açık bir şekilde ortaya çıkmıştı.
Dördüncü ders: Şevk ve tutku aşılamak istiyorsanız insanlara ne yapmaları gerektiğini söylemeyin! Bu, işi çok kolaylaştırır; tek yapmaları gereken kendilerini söyleneni yapmaktır. Bunun yerine ne yapmamaları gerektiğini açıklayın! Bu, insanlara düşünmeye ve yenilikler yapmaya yöneltir. On Emir, aslında iki emir ve sekiz yasaktan oluşur. Haklar Yasası ise on adet yasaktan! İnsanlara ne yapılmaması gerektiğini söylemek katılımı ve yaratıcılığı uyarır.
Sonra, çok parlak bir söz söyledim: "Bunu nasıl yapacağımızı bilmediğim için bu toplantı burada sona eriyor. Yarın saat 10'da gelecek ve önerilerinizi açıklayacaksınız."
Bu sözlerim önce büyük bir sessizlikle karşılandı, sonra bir mucize oldu. Şirkette moral 24 saat içinde değişti. Ertesi sabah şu sözler herkesin dilindeydi: "Le Mans'a gidiyoruz. Yine kazanacağız."Birden bire herkes "Biz" diye konuşmaya başlamıştı.
Le Mans'a gittik ve kazandık! Porsche, 24 saatlik yarışı yeni baştan tanımladı. İlk kez bir araba bu yarışı kimse üzerinde bir değişiklik yapmadan kazandı. En iyi arabalara, en iyi teknolojiye ve en iyi sürücülere sahip olup olmadığımızı hiçbir zaman bilemeyeceğim ama tüm dünya şunu öğrendi ki eğer 24 saatlik bir yarışta Porschcu geçmek istiyorsanız kusursuz bir uygulamanız olmalı. O yarışı kazanmak Porsche'un yeniden kâra geçmesini sağlamadı; ama yarattığı şevk ve tutku bunu başardı.
Beşinci ders: Yarışları arabalar kazanmaz, insanlar kazanır! O harika Porsche 936 bir daha hiç yarışlara katılmadı: çünkü yeni yönetmelikler yeni bir yarış otomobilinin tasarlanmasını gerektiriyordu, o da Porsche 956 idi. Bir sonraki Le Mans yarışına daha Önce hiç yarışmamış yepyeni üç Porsche 956 ile katıldık. Arabalarımızın numarası 1,2 ve 3'lü ve yarışı bu sıra ile bitirdiler. Yarıştan sonra bana şu soru soruldu: "Başarınızı nasıl açıklayacaksınız?" Ben de şu yanıtı verdim: "Arabalar yeni ama insanlar yeni değil. Bunlar geçen sene de yarış kazanan aynı tutkulu, şevkli insanlar."
Altıncı ders: Kuralları değiştirebilirsiniz ama sonuçlan değiştiremezsiniz. Kurallar değişecektir, ama yeniliğin İtici gücünü hızla yaşama geçirebilen liderler kazanmaya devam edecektir. Değişimin temposu hızlanmaya devam etmektedir ve oyun sahası giderek daha düzleşmektedir. Gelecekte kârlı, olağanüstü sonuçlar planların katılımcı, demokratik bir ortamda hızla ol ustu mim a-sına; herkesin becerilerinden yararlanmaya ve tutkulu, şevkli bir uygulamanın disiplinli bir şekilde sürdürülmesine bağlı olacaktır.
Yıldız oyuncuların düşündüğü planları uygulamak için sıradan insanlarla sıra dışı sonuçlar elde eden insan kaynaklan liderleri başlıca rekabet üstünlüğünü oluşturacaktır.
Kaynak:Executive Excellence/Haziran/2006
www.sahinlerholding.com.tr
Rekabet Üstünlüğü
Düzenli Mod
