Yrd.Doç.Dr.Mehmet İNCE Selçuk Üniversitesi Karaman İİBF
Yrd.Doç.Dr. Aykut BEDÜK Selçuk Üniversitesi Karaman İİBF
Yrd.Doç.Dr. Enver AYDOĞAN Gazi Üniversitesi Teknik Eğitim Fakültesi

2.3.Örgütlerde Takım Çeşitleri

2.3.1.Problem Çözme Takımları

Bu tür takımlar genellikle aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı üniteye bağlı olarak çalışan ve sayıları 5-10 kişi arasında değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu küçük bir gruptur. Birlikte çalışmak suretiyle periyodik toplantılar yaparak, belirlenen problemlerin kaynaklarını, nedenlerini araştıran, bulan, çözen ve üst kademe yönetime sunan çalışma grubudur (Efil,1995:171). Bu takımlar yönetimin çalışanlara olan güvenini gösteren ve bu sayede, onlara örgütsel süreçte karar verme, problemlerin çözülmesi fırsatları vererek kalitenin iyileştirilmesi, verimliliğin arttırılması ve örgütsel etkinliğin sağlanması noktasında sorumluluk yükleyen bir çalışma şekli özelliği taşımaktadır. Sorun çözme takımlarına üye olanlar kendi aralarında çalışma prosedürleri ve yöntemleri üzerinde düşünceler ortaya koymakta veya bazı görüşleri paylaşmaktadır (Yenersoy,1997:94). Temel olarak bu grupların sundukları çözümlere ilişkin bir uygulatma otoriteleri söz konusu olmamakla birlikte, oldukça az bir maliyet, çaba ile yüksek düzeyde bir verimliliği, kaliteyi ve morali kazanmanın ve sağlamanın en kısa yolu olarak görülmektedir. Problem çözme takımlarının popüler olmasının sebebi fonksiyonlarıdır. Bunların görevi koordinasyon ve üretim sorunlarını yöneticilerle birlikte ekip olarak belirlemek ve çözümlemede aynı sorumlulukları paylaşmaktır (Yeniçeri,1993:196). Problem çözme takımlarının kuramsal temelleri katılımcı yönetim yaklaşımına dayanmaktadır.Bu yaklaşıma göre bir örgütün sorunları sadece yönetim kademelerini ilgilendirmemekte, örgütün tüm elemanlarının soranlarla ilgilendikleri ölçüde yapıcı, yaratıcı fikirler ortaya konabileceği ve varolan problemlerin daha büyük başarılarla çözümlenebileceği esasına dayanmaktadır. Bu noktada özellikle 1960’larda Japonya’da ortaya çıkan ve 1980’li yıllarda da çok kabul gören kalite kontrol çemberleri bu takımların en çok kabul gören türünü oluşturmaktadır (Fettahlıgil,2003:3).

2.3.2. Çapraz Fonksiyonlu Takımlar

Günümüzde örgütler çalışanların sinerjik etkilerinden yararlanabilmek ve belirli projeleri yerine getirebilmek için işletmelerin farklı departmanlarında çalışmakta olan bireyleri bir araya getirmek suretiyle çapraz fonksiyonel takımlar oluşturmaktadırlar. Yalnız farklı departmanlardan gelen insanların ortak noktaları bunların aynı hiyerarşik kademede görev yapma özelliklerine sahip olmalarıdır (Kutanis,2002:249). Kalite ve müşteri hizmetleri günümüzde işletmeler açısından önemli problem alanlarını oluşturmaktadır. Bu işletmeler örgütsel vizyonlarını yeniden gözden geçirirken, kaliteli ürün ve hizmet ortaya koyma öncelikli hedefleri arasında yer almaktadır. Bu durum daha çok çapraz fonksiyonlu takımlardan kaynaklanmaktadır. Değişik çalışma alanlarından gelen bireylerin oluşturduğu bileşimin takım çalışmalarının temelini oluşturacağı net bir şekilde görülmektedir (Keçecioğlu,2000:27).

Çapraz fonksiyonlu takımlar genelde örgütlerde oldukça kompleks olan projelerde kullanılmakta olup, örgütte farklı departmanlarda görevli olan çalışanların takım kapsamı içerisinde örgütün diğer departmanlarından haberdar olmaları sağlanmaktadır. Bu anlamda işletmelerde komiteler aracılığıyla yönetim bir nevi çapraz fonksiyonlu takım özellikleri göstermektedirler. Çünkü burada farklı departmanlarda çalışan insanların bir araya getirilmeleri ve karar alma ve uygulama sürecinin bir parçası kılınmaları söz konusudur (Eren,1993:158). Komiteler örgüt içinde birbirine bağlı gerçekleştirilen örgütsel çalışmaların koordinasyonunu sağlamak ve bu sayede yapılan işlerin etkinliğini arttırmak amacına yöneliktir.

2.3.3. Kendi Kendini Yöneten Takımlar

Bu takımlar genellikle toplam kalite yönetiminin motivasyon ve insan ayağını teşkil eden kalite kontrol halkaları modelinin daha olgunlaşmış ve kurumsallaşmış bir boyutunu oluşturmaktadır (Kutanis,2002:248). Genel olarak 5 ile 10 kişiden oluşmaktadırlar. Tanımlanabilir nitelikte tek bir ürün, ya da hizmetinde üretim sürecinde yer alan gruplar otonom takım olarak değerlendirilebilmektedir. Bu takımlar iş süreçleri, çalışma yöntemleri, takım üyelerinin rolleri ve kalite güvencesinin sağlanması konusunda belirli oranlarda bağımsız olarak davranmaktadırlar. (Acar,2000:28) Yani bu takımlar bir ölçüde kendi programlarına ilişkin planlar yapmakta, program geliştirip bunları uygulama imkanına sahip olmakta ve programlarına yönetici veya sorumlu atayabilmektedirler. Kısaca otonom takımlar personel yetkilendirme ile kendi kendini yönetme sürecini gerçekleştirmeyi karakterize etmektedir (Fettahlıgil,2003:3). Bu yönetim yapısı içerisinde takımlar kendi yönetici kadrosunu oluşturarak, hiyerarşiyi düzleştirerek, çok yönlü çalışma ve başarı yeteneğini arttırarak, istihdam şartlarını harmonize ederek ve tek bir statü vererek gerçekleştirmektedir. Buradaki temel amaç kararlı, motive olmuş, esnek ve sorumlu çalışanların kalite ve yeniliği yakalama yeteneği ile sosyal kontrolü sağlamaktır. Kendi kendini yöneten takımların temel amacı bireyi örgütte bir çok çalışanın temel özelliği olan edilgenlik ve aracı konumdan aktif , dinamik birer karar alıcılar haline getirmektir. Kendi kendini yöneten takımlarda sosyal sistemin temel özellikleri olan insan doğası ve grup davranışı baskın bir karaktere sahiptir(Tranfield ve Diğerleri,2003:35-36). Burada fikirler,değerler ve inançlar dolaylı olarak teknik sistemin özelliklerini işaret etmektedir. Otonom takımlarda her grup adeta küçük bir işletme gibi davranmaktadırlar. Pazar şartları içerisinde birbirleri ile iş ilişkisi kurarlar ve birbirlerini müşteri olarak görmektedirler. Tümüyle kendi kendini yöneten takımlar kendi üyelerini de seçebilmekte olup, aynı zamanda her bir üyenin başarı durumuna ilişkin performans değerleme de yapabilmektedirler.

2.3.4. Sanal Takımlar

Günümüzde internet kullanımının işletme içinde yaygınlaşması ile oluşturulan intranet ve extranet sistemleri sanal çalışanları ve sanal takımları gündeme getirmiştir. Özellikle örgütlerde yeni teknolojilerin kullanımı ve gelişmiş bilgi teknolojilerinin kullanımı bireylerin yüz yüze karşılaştığı durumlarla sınırlanmış olan örgüt ve takım kavramını farklılaştırmıştır (Eroğlu,2003:1). Günümüzde artık aynı işletmede görev yapan bireyler birbirlerinden oldukça uzak mesafelerde yüz yüze görüşme olmaksızın bilgisayar ortamında elektronik haberleşme imkanına kavuşmuştur (Kutanis,2002:250). Sanal takımlar aracılığıyla bireyler günümüzde belirli mekan,program ve kuruluşlara bağlılık taşımaksızın ve daha demokratik ve merkezi de olmayan bir çalışma anlayışına sahip olmaktadırlar. Genel olarak bu süreç ses, video ve konferans alternatiflerini de kapsayan gelişmelerle desteklenmekte, tüm bunlara cep telefonları ile sağlanan sınırsız iletişim imkanı ve internet aracılığıyla interaktif bilgi ağı da eklenince sanal takımlar ortaya çıkmaktadır. Sanal takımlar genelde duygusal olmaktan öte objektif bilgilerle etkileşip kurumsal kararlar alırken meydana gelmektedirler (Fettahlıgil,2003:4). Sanal takımlarda görev alan bireyler özellikle birkaç konuda uzmanlığa sahip, iletişim kurma becerisi yüksek, kabiliyetli, yenilikçi ve yaratıcı olan bireylerden oluşmaktadır. Sanal takımlar örgütlerde çalışanların görüşme olanağının bulunmadığı durumlarda maliyet verimliliği, hızlı iletişim sağlama ve duygusal etmenlerden çok gerçekler üzerinde karar almaya imkan sağlama gibi bir takım avantajlara sahiptirler. Bunun yanı sıra örgütün bir sosyal sistem olduğu gerçeği sanal takımlarda ihmal edilmiş bir anlayışı temsil etmektedir. Özellikle kararların alınmasında kültürel değerlerin ve toplumsal koşulların dikkate alınmama riski hep varlığını sürdürmektedir (Kutanis,2002:250).

2.4.Takım Çalışmalarının Başarısında Örgütsel Etkinlik Faktörleri

2.4.1.Örgütsel Destek
Yüksek performans takımları oluşturmada önemli bir faktör üst düzey yöneticilerden başlayarak örgütte varolan takıma dayalı yaklaşıma verilen desteğin boyutudur. Takımsal başarı üst düzey yöneticiler takım çalışmasına geçişi destekler ve gerekli kaynakları sağlarsa yükselir. Eğer üst düzey yöneticiler takımın faaliyetlerine ilişkin bir takım tereddütleri gidermezlerse veya sonuçlar beklenildiği kadar hızlı ortaya çıkmazsa, takımlar örgüt içinde sadece bir heves gibi uygulanacaktır. Ayrıca üst düzey yöneticiler takım çalışması ve yetkilendirmenin değerlerini model almalıdırlar. Bu anlamda yöneticiler takımlarla çalışmayı istemelidirler (Yılmaz,1999:29). Ancak yöneticiler çoğu kez takımsal desteklerini esirgeme gibi bir yönetimsel davranış içerisinde de bulunabilirler. Çünkü takım ile işlerin yapısı dramatik olarak değişmekle kalmaz, aynı zamanda sorumluluklar takımlar tarafından üstlenilmektedir. Ancak yöneticiler yine de takıma dayalı anlamlı yapı içerisinde önemli görevler alabilirler.( Koçluk, özel proje liderlikleri veya takım organizatörü gibi) Herşeye rağmen değişimin oluşturduğu korku yöneticilerin takımlarla yönetim yaklaşımını desteklemelerinin önündeki en önemli engel olarak ortaya konulabilir. Bu noktada takım çalışmalarının bir parçasını oluşturan alt kademe çalışanların da desteğini almak önemlidir (Gordon,1998:41). Çünkü takım başarısı bütün çalışanların bilgi ve otorite ile birlikte yetkilendirilmesi yoluyla katkılarının sağlanmasını gerektirmektedir. Alt kademe çalışanları takımlara geçişteki sebepleri anlamazlarsa ve takım çalışmaları içinde kendi rolleri ve statülerine ilişkin gerekli bilgiye sahip olmazsa onlar içinde oluşacak isteksizlik ve motivasyonsuzluk başarıyı olumsuz etkileyecektir. Bu nedenle partnerlik ve alt kademe çalışanların katılımı, takımlara geçişte bütün örgütün desteğini kazanmak için önemlidir.

2.4.2. Süreçlere Odaklanmak

Takımların başarısı için örgütün yapısı ve insanlar temel iş süreçlerini destekleyecek bir şekilde organize edilmelidir. Çoğunlukla örgüt yapısı geleneksel fonksiyonlar ve departmanlar etrafında oluşmuş ve çalışma grubu üyeleri sınırlı yeteneklere sahipse, bir alanda ortaya çıkan problemler diğer problemlerin bir parçasını oluşturmak suretiyle hem bireysel öğrenme hem de müşteri tatmini engellenmiş olur. Başarı, takımlar çok yönlü yeteneklere ve başarının önemli bir bölümünü paylaşma sorumluluğu taşıyan üyelere sahip olunduğu zaman gelmektedir. Bununla birlikte örgütsel yapı örgütsel süreçler etrafında yeniden düzenlenmiş olması yanında, başarı ancak örgütteki insanların bir sürece adapte olması ile mümkündür (Keçecioğlu,2000:22-23). Eğer insanlar süreçlerin, müşterilerin ve bütün örgütün politika ve amaçları ile ilgilenmek yerine çalışma gruplarına ilişkin salt konulara yönelirlerse, iş süreçlerini yeniden düzenleyen bir örgütsel yapı da bile ancak kısıtlı başarı göstereceklerdir. Takıma dayalı bir örgütsel yönetimde hem örgütsel yapı hem de insanlar süreçlere odaklı olmak zorundadırlar.

2.4.3. Görevlerin Yeniden Tanımlanması

Görevlerin yeniden tanımlanması takım başarısı ile ilgili en önemli faktörlerden birisini oluşturmaktadır. Örgüt yapısı geleneksel örgüt modelinden takım temelli bir modele geçiş yaptığında kesinlikle çalışanların rollerinde ve rol tanımlarında birtakım değişiklikler meydana gelecektir. Yeni değişim ile birlikte takım üyelerinin ve yöneticilerin sorumluluk alanlarının açıkça belirlenmemiş olması beraberinde karmaşayı getirecektir. Bu manada bazı işler birkaç kez yerine getirilmelidir. Çünkü çok az insan işin kendi sorumluluğu olduğunu hatırlar, bazı işler hiç yapılmadığıysa bunun nedeni hiç kimsenin sorumluluğunun farkında olmamasından kaynaklanmaktadır. Açıklık, her takım üyesinin takımın amacını çok net bir şekilde anlaması ve bu amacın örgütün vizyonuna ve amaçlarına uyumu ile başlar (Kutanis,2002:242). Çoğu kez ana amacın belirlenmiş olması bile takımsal amaçların belirlenmemesi sonucu bireylerin yetkilendirilmiş olmasına rağmen bu ana amaçlara ulaşılmasını mümkün kılmaz. Başarılı takım temelli örgütler, hangi sorumlulukların takımlar tarafından yerine getirileceğini ve hangi hızla yerine getirileceğini belirten temel bir plana sahiptirler. Bu planlar aynı zamanda hangi takım üyelerinin hangi sorumluluklar etrafında organize olacaklarını da ortaya koymaktadır. Sonuç olarak hem takımlar hem de yöneticiler örgütsel zaman çizelgelerine göre sorumluluk transferi yaşayacaklardır.

2.4.4. Sürekli Öğrenme

Öğrenme İhtiyacı duyulan konularda, ihtiyacın derecesi ile bilgi edinme ve öğrenme arasında neredeyse doğrusal bir ilişki yer almaktadır. Sürekli değişen koşullar, sürekli değişen ihtiyaçları yaratır ve bu anlamda sürekli öğrenme bir zorunluluk halini alır. Edinilen bilgiler insan ve örgüt yaşamını ve amaçlara ulaşmayı kolaylaştırmıyorsa hiçbir işe yaramaz. Oysa ki her şey sürekli bir değişim süreci içindedir. Bu sürekli değişim süreci içinde insanın sürekli bilgilenmesi ve sürekli öğrenmesi onun amaçlarına ulaşabilmesi için bir zorunluluktur ( Özalp, Uzun,Yelkikalan, 1998:19).

Bir problemi çözmek olarak da nitelendirilebilecek proje çalışmaları sırasında çalışanlar bu günle beraber gelecek için de hazırlıklı olmak gereğini kavrayacak, bununla beraber araştırma, sorun çözme, farklı kaynak ve kişilerden yararlanma becerilerini de geliştirerek öğrenmeyi süreklilik haline getirecektir. Örgütler bireylerden oluşan sistemlerdir ve bireyler örgütsel öğrenmede kilit önem sahiptirler. Onların asıl görevleri bilgiyi örgüt dışından örgüt içine taşımaktır (Yazıcı,2001:76). Zira bu insanlar olmaksızın ne yeni bir teknoloji geliştirmek ne de organizasyonel yapıyı yeniden kurmak mümkündür. Günümüzde yaşanılan değişimlerle işletmeler için insan kaynaklarının yaratıcı boyutu ve öğrenme yoluyla kazanılan yetenekler daha bir önem kazanmıştır.

Günümüzde işletme performansı, beşeri niteliklerin arttırılmasına bağlı hale gelmektedir. Giderek artan sayıda gelişen örgütler çalışanların sürekli öğrenmesinin sağlanmasının takım başarısındaki önemini fark etmiştir. Kendilerinden çapraz öğrenme talep edilen takım üyelerine yeni becerileri öğrenmek için zaman ve destek verilmelidir. Özellikle toplantılarda daha çok zaman harcayan, ortak kararlar alan ve problemleri çözen takım üyeleri bu becerilerini geliştirmek için özel eğitimlere ihtiyaç duymaktadırlar. Ayrıca takım çalışmaları sayesinde yetki devrine giden, koçluk görevi üstlenen, değişimi yöneten ve güven ve motivasyon oluşturma çabası içerisinde olan yöneticiler de bu süreçlere ilişkin becerilerini geliştirebilecekleri ve uygulayabilecekleri eğitime ihtiyaç duymaktadırlar (Gard ve Diğerleri,2003:98). Takımlarda başarıyı yalnızca eğitimle sağlamaya çalışmak sadece küçük bir başarı ile sonuçlanacaktır. Bu sürecin sadece bir parçasını oluşturmakla birlikte şu açıktır ki en başarılı ve yüksek performanslı takım temelli örgütler sürekli öğrenmeyi bir örgüt kültürü ve felsefesi olarak benimsemiş örgütlerdir.

2.4.5. Sistemlerin Yeniden Düzenlenmesi

Takım başarısı ile doğrudan ilgili başka bir faktör de sistemlerin oluşturulmasına ilişkindir. Sistemlerin mevcut başarısını belirlemek için örgütler kendilerine bazı soruları sormak zorundadırlar. Bu sorular performans yönetim sistemi takımın hedeflerini ve davranışlarını yönetebiliyor mu? Personel seçim sistemi yöneticileri ve çalışanları takım içinde başarılı olabilecekleri bir örgütsel mevkiye getirebiliyor mu? Ücret sistemi sadece bireysel başarıları mı yoksa takım başarılarını mı ödüllendirmektedir?İnsanlar sadece teknik başarıları ve mesleki başarıları için mi ödüllendirilmektedir yoksa etkili takım davranışları da göstermeli mi dir? Ve örgüt içinde güncel bilginin kullanılabilirliğini garanti altına alan bir iletişim stratejisi bulunmakta mı dır? Bütün bunların ışığında sistem oluşturulması bir anlamda son faktör gibi görünmesine rağmen takım çalışmaları ile uzun süreli başarı sağlayan örgütlerin bir anlamda kalite damgasını oluşturmaktadır. Sistemin takıma ve takım üyelerinin rağmen işlediği bir yerde takım çalışmaları akıntıya kürek çekmekten öteye giden bir faaliyet özelliği göstermeyeceklerdir.

www.sosyalbil.selcuk.edu.tr

__________________
Bilgen Hündür
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi