Yrd.Doç.Dr.Mehmet İNCE Selçuk Üniversitesi Karaman İİBF
Yrd.Doç.Dr. Aykut BEDÜK Selçuk Üniversitesi Karaman İİBF
Yrd.Doç.Dr. Enver AYDOĞAN Gazi Üniversitesi Teknik Eğitim Fakültesi.
3.2.Etkili Takım Liderinin Temel Nitelikleri
3.2.1. Yüksek Performans Kültürü Yaratmak
Her liderin karşı karşıya kaldığı son meydan okuma, hem son derece üretken hem de rekabet sürecine karşı koyabilecek güçte, küresel standartlarda bir örgüt yaratmaktır. Bu anlamda lider olgulara dayalı olarak yönetmek zorundadır. Açık, ölçülebilir, objektif hedefler başarının göstergeleri olarak bilinir. Yüksek performanslı takımlarda başarı bir yaşam biçimidir.Bu anlamda takım üyelerinin öğrenmeleri gereken ilk şey takımda hiç kimsenin bir başkasından daha önemli olmadığı düşüncesidir. İnsanların görevlerin bütünü açısından herkesin önemli olduğuna inanmadığı yerde iyi bir çalışma ortamına sahip olmak mümkün değildir. Bu manada insanların bulundukları görevler önem bakımından değil, sorumluluklar bakımından değer taşımak durumundadır (Loh,1996:85).
Günümüzde pek çok proje farklı bireylerin etkin bir birimde (takımlar) toplanarak çalışmalarını zorunlu kılmaktadır. Bu süreç bireylerin takım şeklinde çalışmalarını ve verimli olmalarını sağlamak için özel tutum, davranış ve yetenekleri gerektirmektedir.Yüksek performanslı takım oluşturulması sürecinde planlama, yüksek maliyet ve kalite hesaplamaları yapmak yeterli olmamakta, aynı zamanda psiko-sosyal ilişkilerin ve güven kavramının oluşturulması gerekmektedir. Bu anlamda etkili ve açık bir iletişim, motive ve moral yüklü çalışanlar başarının temel elementlerini oluşturmaktadır. Yönetim sürecinde yüksek standartlar ortaya koyan lider başlangıçtan sürecin sonuna kadar tüm hedefleri gerçekleştirmek için yumuşak ilkelerle yönetmeli, ama katı olgularla performansı ölçümlemelidir. Yüksek takım performansı aşılamanın yolu, etkin takım kurma, geliştirme, motive etme ve onlara liderlik etmekten geçmektedir.
3.2.2.Değişimi Etkili Yönetmek
Teknolojik, ekonomik, politik ve sosyo-kültürel çevre değişimlerinin hızı arttıkça kurumsal güçlerde bir takım zayıflamalar meydana gelirken, liderlerin bir değişim temsilcisi olarak önemi artmaktadır. Ortaya çıkan yeni durumlar karşısında çalışanların motivasyonlarını ve örgütün uygulamalarını yeniden yapılandırabilmek için çok üst düzeyde yeteneklere ihtiyaç vardır. Lider bir yönetici olarak yeni gelişmeler karşısında değişimi anlama, özümseme ve anlatma görevine ve yeteneğine sahip olmak zorundadır. Bu süreçte değişime direncin ya da belirsizliğin neden olduğu korku ve tedirginliğin ortadan kaldırılabilmesi takım liderlerinin başarısı ile doğru orantılıdır (Larsen.1996:84). Aslında bir anlamda liderin görevi değişimi hevesle karşılayan yeni şeyler öğrenmek ve bu gelişmelerden sürekli tecrübelere ulaşmak isteyen bir takım ruhu ve kültürü yaratmaktır. Takım liderlerinin reaksiyoner bir şekilde davranmak yerine, proaktif bir kişilik sergileyerek takımın öğrenmesi ve yeni gelişmeleri benimsemesine yardımcı olacak fırsatlar arayışı içerisinde olması gerekmektedir (Tapscott.1996:242). Değişimi başaracak yeni bir vizyonun oluşturulması ve yüksek performans kültürünün sağlanabilmesi çalışanlarla başarılabilecek bir süreçtir. Çalışanların değişim sürecinin bir parçası kılınması ve katılımcı bir yönetim anlayışının ortaya konması insanları yaptıkları işin doğruluğu hakkında bilgi sahibi yaparak, onların değişimin başarılabilmesi konusundaki çabalarını arttıracaktır. Bilgi sahibi olan bireyler gerektiğinde sorumluluk sahibi de olabilmektedirler.
3.2.3. Paylaşımcı Bir Vizyona Sahip olma
Tolstoy umutların, uyanık insanların rüyaları olduğunu ifade etmektedir. Umutsuz hayatta kalmak ve ilerleme göstermek mümkün değildir. Nereye ve neye ulaşmak istediğinizi bilmeden oraya ulaşmanız da mümkün değildir (Bennis,1988:44). Paylaşımcı bir vizyon yaratmak ve geliştirmek ve bu vizyona yönelik amaçlar ortaya koymak takım çalışması içinde liderlerin önemli görevlerinden birisidir. Bu tip bir model içerisinde liderlerin etki yaratacak fikirleri ortaya koymaları ve bu fikirlerin genelleştirilerek takım içinde yayılmasını ve çalışanlarca içselleştirilmesini sağlamaları bir zorunluluktur. Lider vizyonunu dillendirmeyi çok iyi bilmeli ve bu vizyonu astları ile paylaşmalıdır. Liderlerde yeni ve büyük ufukların bulunması her zaman bir enerji patlamasını gerektirmektedir. Çalışanları motive etmenin önemli bir aracı örgüt vizyonunu açıkça dile getirmektir (Baltaş,2000:147). Paylaşımcı liderler aynı zamanda düzenli olarak örgütsel vizyonun nasıl gerçekleştirileceği konusunda çalışanların fikirlerini almak suretiyle çalışanların çabalarını destekleyerek onların katılımının sağlanmasına katkıda bulunmak durumundadırlar. Geleceğin fotoğrafını çeken lider bu fotoğrafı elbette çalışanlar ile birlikte oluşturur. Lider bu vizyonunu astlarına aktarabildiği gibi çalışanlarca tutku ile desteklenilmesini de sağlamak durumundadır (Pollard,1998:60). Lider sahip olduğu analitik düşüncelerden dolayı bir bilginin yada ortaya çıkan durumun neyi, ne şekilde etkileyeceğini ve sonuçlarının neler olacağını görme özelliğine sahiptir. Bu surette geleceğe ilişkin bir takım projeksiyonlara sahip olan lider, sorunları gerçekçi bir şekilde algılamak ve onlarla başa çıkabilmek için gerçekçi planlar yapmak durumundadır.
3.2.4. Amir Yönetici Yerine Antrenör Lider Rolü Üstlenme
Günümüzde yöneticiliğin önemli özelliği emreden, talimatlar yağdıran, ceberrut yöneticilikten ziyade bireyleri ikna edebilen veya işbirliği formülleri üretebilen bir boyut kazanmıştır. Çalışanlara hükmederek disipline etme ve yönetme yaklaşımı başarılı yönetimin günümüzdeki doğasını oluşturmamaktadır. Yıldırma ve manipülasyon yöntemi yönetim biliminin en zayıf alanını temsil etmektedir. İnsan kavramının farklı algılanması bu sürecin yaşanmasında önemli bir etkiye sahiptir. Klasik teorinin ve klasik teoriye sadık yöneticilerin insana bakış açısı ile modern teoride anlamına bulan insana ilişkin kavramsallaştırma yönetim tarihinin önemli bir boyutunu temsil etmektedir. Bu süreçte insan vizyonun, iletişimin, katılımın, karar almanın, başarının, yaratıcılığın, sorumluluk yüklenmenin ve yenilik sürecinin baş aktörü konumundadır. İnsanların neyi yapıp yapmama konusundaki karar verebilme sürecinin kişisel zekalarının bir sonucu olduğuna ilişkin inanç amir yöneticiden antrenör lidere geçişi temin eden bir faktör olarak değerlendirilebilir (Yeniçeri,2002:15).
Bu anlamda takım yaklaşımlarının amir yöneticiler yerine antrenör liderlere ihtiyaçları vardır. Günümüzün yöneticileri bizzat faaliyetlerin içinde yer almaktansa yol ve yön gösterici, kolaylaştırıcı ve çalışanların yeteneklerini geliştirecek ve sergileyecek yaratıcı süreçlerin ortaya konulmasında önemli yere sahiptirler. Bu manada günümüzde yasakçı ve her şeyi olumsuzlaştırıcı, kısıtlayıcı yönetim ve yönetici tarzı demode olurken, katılımcılığa, ürün, hizmet ve değer üretimine dayalı, sürekli olarak kendini geliştiren insanların yer aldığı yönetim tipi arzulanmaktadır (Baltaş,2000:117). Yönetici sadece yardımcı olmanın kendisinin temel bir fonksiyonu olduğunu bilmekle kalmamalı, aynı zamanda takım üyelerine ihtiyaç duydukları sürece onların yanında olduğunu hissettirmelidir. Bu yardımlar bazen duygusal boyutta gerçekleşirken bazen de bireyin kendi fikirlerini ifade etmesine fırsat tanıma şeklinde açığa çıkmaktadır. Ancak her şeyin ötesinde antrenörlük insanlara sorumluluk verme, bireyleri işe davet etme, kendilerini geliştirme ve kendi hata ve başarılarından ders almalarını sağlayarak öğrenme imkanı tanımak olarak değerlendirilebilir (Maddux,1999:80).
3.2.5.İşe Bağlılığı Gerçekleştirme
Bu gün için hem örgütler hem de çalışanlar açısından belki de psiko-sosyal karakterli olan en önemli sorunlardan birisi çalışanların iş, görev bağlılığının gerçekleştirilmesidir.Rekabet üstünlüğü çalışanların sırf işlerini yapmanın ötesinde gösterdikleri çabaların bir sonucudur. Bu anlamda iş sözleşmesinin lafzını yerine getirmek yerine ruhunu ortaya koymak önemlidir. Bağlılık kavramı insanlara rağmen zorla gerçekleştirilecek bir olay değildir (Maddux,1999:43). Çalışanların belirli bir işe dahil olması ile kendi kendine gelişen ve açığa çıkan bir duygudur. İnsanlar genellikle iş başarısına katkıda bulunacakları duygusuna sahip oldukları zaman çoğu kez işi ve görevleri sahiplenme duygusu içerisine girmektedirler.İnsanlara sorumluluk yükleme, bilgi ve becerilerini gösterme olanakları verildiğinde görevlerinde daha etkin ve kontrollü olurlar. İnsanlar sonuçlar üzerinde etkili olduklarını bildikleri için kendilerini önemli ve gerekli hissederler. Sonuçta bireysel sorunlar takım sorunu olur, takımın sorunu ise bireysel sorun halini alır. Bireylerin işlere dahil edilmesi aynı zamanda takım üyeleri açısından katılım ihtiyaçlarının tatmin edilmesi noktasında da önemli katkılar sağlamaktadır. Bu anlamda herkesin ihtiyaçlarının anlaşıldığı, öğrenildiği ve desteklenildiği bir çevre oluşturulması sağlanmış olmaktadır (Eren, 1989:185). İş bağlılığı yaratma kavramı takım üyelerinden liderlere yönelik önemli bir mesajı da bünyesinde içermektedir. Bu bağlamda çalışanlar yetenek ve katkılarına saygı duyan, insani değerler derinden inanan, mükemmelliği, risk almayı ve yaratıcılığı geliştiren bir ortam yaratacak liderler istemektedirler.
3.2.6. İletişim Sürecinin Etkili Yönetimi
Sosyal ilişkilerin doğasını inceleyen Amerikalı ünlü sosyolog Mead iletişim konusunda şu görüşü ortaya koymuştur. “Kişilerin oluşturduğu sosyal örgütlerin en önemli yönü başkalarına yaklaşmayı sağlayan iletişim ilkesidir. Bunun anlamı, kendi varlığının bilincini ortaya koymak için başkasını kendi yerine, kendisini de başkasının yerine koymaktır.” Mead’ın ortaya koyduğu düşünce bireylerarası ilişki ve iletişimin sadece bilgi paylaşımını içermediği aynı zamanda bireylerin birbirlerini daha iyi anlama, dayanışma, işbirliği sağlama gibi yüksek amaçları da içerdiğini göstermesi bakımından önemlidir (Sabuncuoğlu ve Tüz,1995:49). Etkin iletişim her kurumda ve bireylerarası çalışmalarda önemlidir. Bilgilerin zamanında anlaşılması projenin başarısını olumlu etkilemektedir. Bir proje çalışmasında iletilen bir mesaj bir görevden ve onunla ilişkili bir kısım içeriklerden oluşmaktadır. Etkisiz ve olumsuz mesajlar, bireylerarası görev sorunlarına yol açabilir. Açık bir iletişim ortamında ise bu tür sorunlar kolayca çözümlenebilir (Dengiz,2000:215). Lider organizasyon açısından vazgeçilmez nitelikte olan bilgileri toplar, bunları işler ve gerekli yerlere iletir. Bu bilgiler bir çok alana ulaştığından dolayı, lider astlarının ve üstlerinin ve kendi seviyesindeki kimselerin ihtiyaçları üzerinde dikkatle düşünmek zorundadır. Bu yerine getirilmediği takdirde takım çalışması olumsuz etkilenecektir (Maddux,1999:60). İletişimin önemli yönlerinden birisi de gözetim olgusunun varlığı ile açıklanabilir. Gözetimle iyi performans fark edilir ve ödüllendirilirken, kötü ve niteliksiz performans da görülüp iyileştirilmesi yönünde çaba harcanır. Çalışmalarda açık iletişim etkin sorun çözme sürecine ve karar almaya katkı sağladığı için mutlaka özendirilmelidir (Dengiz,2000:217).
3.2.7. Güven Duygusunu Harekete Geçirme
Güven yüksek performansa sahip takımların en temel özelliğini oluşturur.Güven ilişkileri bir arada tutan yapıştırıcı işleve sahiptir.Açıkça ve tutarlı bir şekilde tayin edilmiş hedeflere sahip olabilme açısından olmazsa olmaz şart güven tesisi olarak karşımıza çıkar.Güven uzun bir sürede kazanılmasına rağmen kısa sürede kaybedilebilir bir özellik gösterir (Dengiz,2000:224). Güven bir kişinin karakter, kabiliyet ve gücüne veya bir şeyin gerçekliğine karşı temin edilen inanç olarak tanımlanabilir. Takımlar açısından güven sağlama aşamalı bir işlem özelliği göstermektedir. Bu anlamda güven açık iletişime yol açarak sorunların çözümünü kolaylaştırdığı gibi kararların alınmasını ve takımın çıktısını yükseltir.Takımlardaki güven ortamının varlığı aynı zamanda organizasyonun amaçlarına ve hedeflerine ulaşmak için sadakat ve bağlılığı teşvik eden bir yöne de sahiptir. Güven ve motivasyon olgusu liderlik açısından değerlendirildiğinde çalışanların liderleri açık, adil, dürüst ve kendilerini dinlemeye hazır kişiler olarak görmeleri ile başlayacaktır (Stack,1998:95). Bu anlamda lider kararlı ve en zor durumlarda dahi fikirlerine sahip çıkan kişiler olmak zorundadırlar. Lider takım üyeleri arasındaki güveni arttırmak için üyelerin ne derece etkin çalıştıklarını, bireylerarası teknik ve kurumsal sorunların neler olduğunu bilmek zorundadır. Bu süreçte yaratılan duyarlılık aynı zamanda bireylerin lidere olan güvenlerini arttıracağı gibi çalışanlararası güven kavramının da gelişmesine önemli katkılar sağlayacaktır.
3.2.8 Etkili Takım Bilgi Yönetimi
Bir örgütte kollektif bilgiden etkili bir şekilde yararlanmak genellikle örgütsel sürecin önemli bir problemini teşkil etmektedir. Bu probleme çözüm bulmak için takım liderleri takıma gerçek iletişim sürecini ve standart rehberliği sağlamak durumundadır. Takım liderleri dört temel takım bilgisi sürecinin varlığından emin olmak zorundadırlar. Bunlar: takım bilgisinin değerlendirilmesi veya gözden geçirilmesi, takım bilgisinin geliştirilmesi (yeni bilginin oluşturulması ve edinilmesi), ortak bilgilendirme ve güncelleme, sistematik olarak tekrar veya yeniden öğrenme. Bu noktada son önemli unsur ise liderlik fonksiyonudur (Eppler ve Sukowski,2000:2). Lider her şeyden önce takımın bilgi üretimi ile yeni fikirler ve deneyimler kazanma sürecini dengeli bir şekilde gerçekleştirmelidir. Takım üyelerine bilgi ve rekabet yeteneklerini geliştirme şansı vermeli ama aynı zamanda kendi bilgisinin takımın hedeflerine ulaşmak için yeterli olmasını da sağlamalıdır. Bu bir takım liderinin bilgi yönetimi sırasında karşılaşabileceği iki faklı yönü oluşturmaktadır. Bu tip bir liderlik olmaksızın sistematik bilgi yönetimini uygulamak oldukça zordur. Bir takım lideri ortak deneyimler ve yapılar oluşturarak bir farklılık ve güven ortamı oluşturmalıdır. Takım lideri ortak bir amaca (istekli ve gerçekçi) ulaşmak için bir sorumluluk duygusu geliştirmek zorundadır (Gordon,1997:39). Bilgi oluşturulduğu ve kullanıldığı fiziki, fiili veya zihinsel alanlardan ayrı tutulamaz bir karaktere sahiptir. Bu düşünceye göre takımlarda bilgi yönetimi için gereken yapıları ortaya koymak zorunludur. Bu anlamda takımlarda başarılı bilgi yönetimini ortaya koyan iki temel alan söz konusu olmaktadır. Bunlardan birincisi iletişim, ikincisi ise paylaşılan değerler ve kurallar bütünüdür. Bilgi yönetiminde kullanılan araçlar iletişim boyutunda takım içinde dengeli bir yapıya sahip değilse, uygulama oldukça zorlaşır. İyi bir iletişim bir takımın hedeflerine bağlı olduğu kadar takımın iş birliğine de bağlıdır. Bir takımın ihtiyaçları analiz edildiğinde ortaya çoğu kez direk ve eş zamanlı etkileşim çıkar. Takımlar farklı bölgeler, örgütler veya işletmelerden gelen üyelerden oluşabilir. Böyle takımlar için takım içinde ve takımlar arasında bilgi transferine imkan verecek gerçek alanların yaratılması gerekmektedir. Bu alanlar takım dökümanlarını ve uygulamaları paylaşmayı sağlamaktadır. İkinci aşama takım kuralları, anlaşmalar ve genel değerler veya standartlarla ilgilidir. Bu aşama takımın amacı, oluşumu, terminolojisi ile yönelik bilgiler içermektedir. Örgütlerde etkili bilgi paylaşımı için bunlar soyut faktörler olsa da, takımda güven ve birlik sağlaması yönüyle etkili bilgi transferinin gerçekleştirilmesine imkan vermektedir.
SONUÇ
Günümüzde bir işletmenin önüne çıkan fırsatları kullanma yeteneği genellikle işletme içinde bulunan yetenekli insanların bir araya getirilmesi ve etkili bir şekilde yönetilmeleriyle doğu orantılıdır.Yaşanan değişim süreci örgütlerin ve projelerin yönetiminde yeniden yapılanmayı ve takım çalışmasını zorunlu hale getirmiştir. Takımlar ile çalışmak hem örgütün yeniden yapılanmasını hem de değişim inisiyatifi desteklenmesini kapsayan stratejik riski de kabul etmek demektir. İşletmelerde takım temelli bir örgütlenme anlayışının geliştirilmesi rekabet ortamında bir örgütlenme anlayışının geliştirilmesi rekabet ortamında başarı kazanma noktasında önemli avantajları ortaya koyarken aynı zamanda işletmelere önemli esneklikler de sağlamaktadır. Takımlarla sağlanan esneklik sayesinde işletmeler değişen iş çevresinin daha etkin yönetme imkanına kavuşmaktadırlar.Bugün takım çalışmasının büyük önem kazandığı iş hayatında liderliğin önemi daha da artmıştır. Takım oluşturma ve bu takımın etkili bir şekilde çalışmasındaki en önemli öge, liderin çalışanları ile arasındaki statü engelini en aza indirmede gösterdikleri başarıdır. Lider takımın üyelerince kesin kararlar alabilen, üst yönetimle çalışabilen ve ihtiyaç duyulduğunda takıma yön verebilen biri olarak algılanmalıdır. Takım lideri, takım başarılarına katkıda bulunacak bir anlayış ve kabul edilmiş prensipler geliştirilmesine yardımcı olacak liderlik sağlayabilmelidir.
www.sosyalbil.selcuk.edu.tr
Örgütlerde Takım Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri IV
Düzenli Mod
