Takim Performansi

Müslüm D · #1 (**permalink**) 04-02-2006, 11:01 AM

Yard.Doç.Dr Derya ERGUN ÖZLER Öğr.Gör. Emrah KOPARAN
Dumlupınar Üniversitesi Ondokuzmayıs Üniversitesi

TAKIM PERFORMANSINA YÖNELİK GENEL BİLGİLER

Günümüzde işletmelerin büyük bir çoğunluğu takım çalışmaları üzerinde yoğunlaşmaktadır. Bugün birçok eğitim ve danışmanlık şirketi takım çalışması konusunda eğitim vermektedir. İşletmelerin takım çalışmasına bu denli önem vermelerinin temel nedenlerinden birisi, takım çalışmasının personel performansı üzerinde olumlu etkisinin olduğunun düşünülmesidir. Başarılı bir takım çalışması uygulamasıyla çalışanların performansı ve buna bağlı olarak da işletmenin genel başarı düzeyi artabilmektedir.

2.1. TAKIM PERFORMANSI KAVRAMI

Bilimsel yönetim ilkelerine göre işlerin küçük parçalara ayrılarak her görevin bir kişi tarafından sürekli olarak yapılmasının etkinliği ve verimliliği arttırdığı savunulmaktadır (IVANCEVİCH, 1986:397). İşletmeler birbirine bağlı bölümlerden meydana gelmiş ekonomik ve sosyal örgütlerdir. Bu nedenle işletmelerde faaliyetleri yerine getirmekle görevli personel arasında sıkı bir işbirliği ve karşılıklı yardımlaşmanın olması büyük önem taşımaktadır. Çünkü herhangi bir personelin başarısızlığı ya da olumsuz bir davranışı, hem müşteriler hem de işletmeler için olumsuz sonuçların doğmasına yol açabilmektedir. Bu nedenle işletmelerde etkili takımların oluşturulması, çalıştırılması ve takım performansının arttırılması gerekmektedir (MAVİŞ,1985:20).

Çok yönlü yeteneklerin, deneyimlerin ve kararların gerçek zaman bileşimini gerektiren durumlarda bir takım, kaçınılmaz olarak belirli iş rolleri ve sorumlulukları çerçevesinde biraraya gelerek hareket eden bir bireyler topluluğundan daha iyi sonuç elde etmektedir. Takımların daha büyük, daha esnek ve net performans hedefleri olmayan gruplardan daha verimli oldukları görülmektedir. Başarılı bir takımın üyeleri kendilerini somut performans sonuçlarına adamışlardır. Takım ve performans, birbirlerinden ayrılmaz iki kavramdır (KATZENBACH VE DİĞERLERİ, 1998:22). Takımlar; özellikle performansın çok yönlü becerileri, karar vermeyi ve deneyimleri gerektirdiği durumlarda, tek başına ya da daha geniş örgütsel gruplarda hareket eden bireylerden daha üstün performans sergilemektedirler (KATZENBACH VE DİĞERLERİ, 1998:117).

Takım çalışmasında en önemli noktalardan biri, koordineli çabalarla pozitif bir sinerji yaratılarak personelin bireysel girdilerinin üstünde bir çaba göstermelerini sağlamak ve genel performans düzeyini artırmaktır. Bu nedenle takım çalışmasında takımın gösterdiği performans, bireylerin gösterdikleri performanstan daha üstündür (ÖZKALP, 1997:431).

Organizasyon içerisinde takımların kullanılma amacı, sahip oldukları süreçler üzerinde yarattıkları katma değeri artırarak örgütsel verimliliği ve performansı yükseltmek olarak ifade edilmektedir. Bu yüksek performansın nedenlerinden bazılarını aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (TAŞÇI VE DİĞERLERİ, 1998:422-423):

*İşe yakın olan kişi, o işin nasıl iyileştirileceğini ve gerekli performansın nasıl sağlanacağını en iyi bilen kişidir.
*Takım içerisinde çalışanlar yaptıkları işe kendi işleri gibi sahip çıktıklarından örgütsel verimlilik artacaktır.
*Takım halinde aynı değerler üzerinde çalışıldığından takım içerisinde çalışanlar işin bütününü görebilmektedir.

*Takım içerisinde kararlar ortak alındığından çalışanların takıma ve örgüte olan güveni artmaktadır.
*Ortak amaç ve hedef takımın birbirine olan bağlılığını artırarak motivasyonu ve benimsenmeyi yükseltmektedir.

Farklı bilgi ve becerilerdeki insanların, takımın ortak hedeflerine ve değerlerine olan inançları sinerjiyi ortaya çıkarmaktadır. Bir takımın performansı dendiğinde, o takımdaki bireylerin teker teker performanslarından değil, genel olarak takımın performansından söz edilmektedir. Günümüz işletmeleri yeni bir örgütleme şekli olan takım çalışmasını, ayrı ayrı bireylerin gerçekleştirebileceğinden daha yüksek performans sağlaması amacıyla tercih etmişlerdir. Hedef, yüksek performans ve sinerjik bir güç oluşturmaktır (STRAUB, 2002:123). Ancak bu durum takım üyelerinin bireysel performanslarının gözardı edilmesi anlamına gelmemelidir, çünkü takım içerisindeki bireyler takımdaki bireysel katkılarıyla da tanınmak istemektedirler. Bireysel performans ölçümleri, bireysel katkılarıyla takıma yeterli destek sağlamayan çalışanların performanslarının geliştirilmesi ve takıma çok önemli bireysel katkıda bulunanların ödüllendirilmesi için gereksinim duyulan bilgileri sağlayacaktır.

2.2.TAKIM PERFORMANSININ ÖLÇÜMÜ

Takım çalışması örgütte daha güçlü bir enerji ve sinerji etkisi elde edilmesi, yenilik ve yaratıcılığın ortaya çıkarılabilmesi açısından büyük önem taşımaktadır. Tüm bu ve diğer nedenlerden dolayı takım çalışmasının örgütsel performans üzerinde pozitif etkilerinin olacağından söz edilebilmektedir (AKTAN, 2005:1). Takım çalışmasını destekleyen yönetsel sistemlerin en önemli alt sistemlerinden birisi de takım performansının ölçümüdür (KILINÇ VE AKKAVUK, 2001:104). Takım performansının ölçülmesinde etkinlik, karlılık, kalite ve çalışma yaşamının kalitesi kritik önem taşıyan boyutlardır. İşletmelerde takımların performansı ölçülürken bu kriterlerin göz önünde bulundurulması esastır (SINK,1995:48).

Örgütlerde sadece bireysel performans ölçüldüğünde bu durum, takım ruhunu yok etmekte ve çalışanların takım çalışması konusunda istekli olmasını engellemektedir. Bunun ortadan kaldırılması için hem takım içerisindeki her bir bireyin performansının hem de takımın bir bütün olarak performansının değerlendirilmesi ve takım ile bireyin performans hedeflerinin örgütsel hedeflerle birleştirilmesi gerekmektedir.

Performans değerlendirme, çalışma takımlarında genellikle geleneksel performans değerlendirme metotlarıyla yapılmakta ve yönetici tarafından değerlendirilen personelin bireysel iş performansının ölçülmesine dayanmaktadır. Takım performansını ölçerken birey, takım ve örgüt hedeflerinin açıkça ortaya konması, bütünsel anlamda örgütü doğru yöne yönlendirecek performans standartlarının belirlenmesi ve mevcut durumla karşılaştırılarak örgüt üyelerine geribildirimde bulunulması gerekmektedir. Bunun belirlenmesinde sistematik bir süreç kullanılmadıkça elde edilen sonuçlar yarardan çok zarar getirecektir. Bu amaçla takımın ve bireyin performansına aynı anda odaklanmayı başaran takım bazlı performans değerleme sistemleri kullanılmaktadır. Takım performansını ölçecek bu sistem iki temel unsurdan oluşmaktadır; birey performansı ve takım performansı. Bu iki kavram karşılıklı etkileşimli olarak çalışmakta ve sonuçta örgütün performansını doğrudan etkilemektedir (PAKDİL, 2005:4).

Takım performansının ölçümü ile ilgili yapılan çalışmalara bakıldığında takım türlerinin birden fazla olması nedeniyle tek bir kabul edilmiş performans değerleme modelinin olmadığı, takımların türlerine göre farklı performans değerleme metotlarının oluşturulduğu görülmektedir.

Takımların performans değerlemesi aşağıdaki noktaları içermelidir (ZİGON, 1999:38-39):

*Takımın başarıyla çalıştığı her bir sonuç için performans standartlarının ve ölçümünün belirlenmesi.
*Her bir takım üyesinin ulaştığı sonuçların tanımlanması.
*Takımın ve bireyin ulaştığı sonuçlar arasındaki önemin ve üstünlüklerin açıkça belirlenmesi.
*Performans verilerinin ne şekilde elde edileceği ve yorumlanacağı ile ilgili plan yapılması.
*Takım ve bireyin performanslarının performans standartları ile karşılaştırılması.

Takım bazlı performans değerleme sistemleri, takımın kuvvetli ve zayıf noktalarını görmek ve takımın başarısını engelleyen unsurları ortadan kaldırmak amacıyla kullanılmaktadır. Bu sayede örgütten beklenen performansın düzenli olarak gözden geçirilmesi ve hedeflenen performansa ulaşmayı engelleyen unsurların yok edilmesi mümkün kılınmaktadır.

3. TAKIM PERFORMANSINA ETKİ EDEN FAKTÖRLER

Takımların performansına etki eden çok sayıda faktör bulunmaktadır. Bu faktörler arasında yer alan etkili liderlik, takım içindeki iletişim ve takım arasındaki uyumun takımların performansını doğrudan etkilediği düşünülmektedir (BRADLEY VE HEBERT, 1997:357). Son yıllarda yapılan çalışmalarda bu üç faktöre heterojenlik ve motivasyon kavramlarının da eklendiği görülmektedir.

3.1. MOTİVASYON

Günümüzün yoğun ve acımasız rekabet ortamında örgütlerin faaliyetlerini başarılı bir biçimde sürdürebilmeleri için kaynaklarını en etkili şekilde kullanmaları gerekmektedir. Örgütlerin amaçlarına ulaşmak için kullandıkları kaynaklar arasında insan unsuru en fazla dikkati çekenlerden birisidir. İşletmelerin sahip olduğu en önemli zenginlik kaynağı insandır. Bu nedenle örgütsel yaşamda belki de en büyük çaba, insan unsurunun etkinliğini sağlamak içindir. İnsan unsurunun etkinliği artırıldığında, hem bu kaynaktan daha iyi yararlanılmakta , hem de insan diğer kaynakların kullanımını da gerçekleştirdiği için, bu kaynaklardan da etkin ve verimli bir şekilde yararlanmak mümkün olmaktadır.

İşletmeler, insanlara diğer varlıkların mülkiyetine sahip oldukları gibi sahip olamazlar. İşletmeler ancak insanların sahip olduğu bilgi ve tecrübeden yararlanabilirler. Bunun başarılması, insanı iyi tanımak ve beklentilerini iyi bir şekilde tespit etmekle mümkün olabilir (LANK,1997:406).

İşletmelerin en önemli sermaye unsurlarından birisi olarak ifade edilen insan unsurunun etkinliğini ve performansını artırabilmek için; personelin zihinsel ve bedensel yeteneklerinin örgüt amaçları doğrultusunda yönlendirilmesi, gereksinimlerinin belirlenmesi ve personelin çalışmaya isteklendirilmesi gerekmektedir. Bu da motivasyon olgusunu ön plana çıkarmaktadır.

Motivasyon, kişilerin belli bir amacı gerçekleştirmek üzere, kendi arzu ve istekleri ile davranmaları (KOÇEL, 1998:434) ; insanları belli durumlarda belirli davranışlara yönelten etkenlerin tümü (YALÇIN, 1998:203) ya da
personeli işletme amaçlarına yaklaştırıcı, inandırıcı ve özendirici nitelikte yapılan tüm eylem ve uğraşlar olarak tanımlanmaktadır (SABUNCUOĞLU VE TÜZ, 1998:95). Başka bir ifadeyle motivasyon personeli çalışmaya isteklendirme ve onları örgütte verimli çalıştıkları taktirde kişisel gereksinmelerini en iyi şekilde tatmin edeceklerine inandırma sürecidir (YÜKSEL, 2004:130).

İşletmelerin başarılı olması büyük ölçüde örgüt içerisinde çalışan personelin yüksek performansla çalışmasına bağlıdır. Personelin performansı ise; onların gereksinimlerinin, beklentilerinin ve isteklerinin yerine getirilmesi ve doğru şekilde yönlendirilmesi ile mümkün olabilmektedir. İşletmelerde takım temelli bir örgüt modelinin uygulanması, motivasyon açısından beklenen performans düzeyinin ortaya çıkmasını sağlayacaktır. Takımların etkinliğinden söz edebilmek için, takımların hedeflerini gerçekleştirme azim ve kararlılığına ne ölçüde inandıklarının ve buna ulaşmak için ne düzeyde motive olduklarının belirlenmesi gerekmektedir.

Takım motivasyonunun sağlanması, takıma ve üyelere aşağıdaki yararları sağlamaktadır (KATE, 1996:60):

*Faaliyetler belirlenmiş zaman ve standartlara uygun şekilde yapılmaktadır.
*İnsanlar iş yaparken zevk almakta, kendilerine değer verildiğini düşünmektedirler.
*İnsanlar, sevdikleri işi yaptıkları için daha çok çalışmaktadırlar.
*Çalışanların moral durumu yüksek olmakta ve uygun iş ortamı sağlanmaktadır.

İşletmede çalışanların kendini iyi hissedebilmesi ve yüksek motivasyonla çalışabilmesi için; örgüt içindekilerle iyi ilişkiler geliştirmesi, diğer çalışanlarla karşılıklı güveni sağlaması, yeni bir şeyler öğrenmesi ve bildiklerini başkalarıyla paylaşabilmesi gerekmektedir. Bunun sağlanabilmesinin bir yolu da takım çalışmasıdır.

Kişilik yapıları ne olursa olsun insanları motive eden üç ortak faktörün olduğu belirlenmiştir. Bunlar başarılı olma isteği, bağlılık duygusu ve başkalarını etkileyebilme beklentisidir (WOODRUFF,2000:9). İyi bir takım çalışması; takım üyelerinin başarısını, üyelerin birbiriyle uyumlu çalışmasını, üyelerin birbirine bağlı olmasını ve bir arada çalışarak başkalarını etkileyebilme beklentisini gerçekleştirmeleri üzerinde son derece etkilidir.

Takım motivasyonunu etkileyen faktörleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (TÜTER, 2005:1):

*Takımların en önemli özelliği bir grup insanı belirli bir amaç doğrultusunda, aynı hedefe yönelik olarak çalışacak şekilde bir araya getirmesidir. Amaç ve hedefin çalışanın kişisel ilgi, istek ve gereksinimleriyle uyumlu olması uzun vadeli motivasyonu sağlamanın önemli yollarından birisidir.

*Çalışmanın zorluk derecesi ile takım üyelerinin yetkinlikleri arasındaki paralellik de takım motivasyonunu etkileyen önemli faktörler arasındadır. Gerçekleştirilmek istenen iş aşırı zor ya da fazla basitse, takım motivasyonunun düşmesi beklenebilir.

*Çalışanlara uygun düzeyde sorumluluk verilmesi kadar bu sorumluluğu yerine getirecek gerekli yetkinin verilmesi de önemlidir. Sorumluluklarına uygun yetki sahibi olan takımlar, motivasyonu daha uzun zaman sürdürebilmektedirler.

*Takım üyeleri arasındaki güven, açıklık ve dürüstlük, çalışma ortamında karşılıklı anlayış ve uzlaşmanın gelişmesini kolaylaştırır. İlişkilerinde başarılı, birbirleriyle ve diğer takımlarla uyumlu ve işbirliğini temel alan bir ortam, takımın etkin çalışmasını sağlarken motivasyonunu da yüksek tutar.

*Başarılı takımlarda çalışanlar, birbirlerine saygıdan öte, olumlu duygular ve sevgi beslemekte, ilişki kurmak ve geliştirmek için çaba harcamaktadırlar. Takım içerisinde severek birlikte çalışmak, birçok insan için başlı başına bir motivasyon kaynağı bile olabilir.

*İyi bir lider takım motivasyonu açısından büyük önem taşımaktadır. İyi liderler; kendi motivasyonunu yüksek tutan, takımın kendi kendini motive etmesi için gerekli koşulları yaratan ve motivasyonun düşmesine neden olabilecek davranışlarda bulunmayan liderlerdir.

Motivasyon ile beraber üyelerarası ilişkilerde gelişmektedir. Olumlu yönde motive olan bireylerin yer aldığı takımlarda çatışma ve gerginlik daha az, örgüte ve işe olan bağlılık daha fazla, üyelerin stres düzeyi ise daha düşüktür. Tüm bunlar takımın performansını olumlu yönde etki etmektedir. Bunun tersi yani üyelerin olumsuz yönde motive edilmeleri ise çalışanların performansını düşürebilmektedir. Takımın olumlu yönde motive olması takımın sürekliliği ve başarısı için kritik bir öneme sahiptir.

Günümüzde işletmeler, personel performansını artırmada takım çalışması yoluyla motivasyonu artırma alternatifini tercih edebilmektedir. Takımlar içerisinde çalışan personelin artan motivasyonu, onun işletmeye bağlılığını, iş doyumunu ve performansını olumlu yönde etkileyen önemli faktörlerden birisi olarak kabul edilmektedir.

3.2. İLETİŞİM

Takım çalışmaları uygulamalarında birden fazla insanın biraraya gelerek amaçlarına ulaşabilmeleri için, takım üyelerinin duygularını, düşüncelerini, sahip oldukları bilgi ve becerileri diğerleriyle paylaşmaları gerekmektedir. Bunun sağlanmasının en etkili yolu ise işletme içerisinde iyi bir iletişim düzeninin kurulmuş olmasıdır.

İçinde bulunduğumuz sosyal yapıda tüm ilişkilerin temeli ve devamlılığı büyük ölçüde iletişime dayanmaktadır. Bireylerin toplum içindeki varlıklarını sürdürebilmeleri; toplumda geçerli olan sembolleri, kelimeleri ve kültürü öğrenmeleri ve bu değerlere uygun olarak kendilerine verilen rolleri yerine getirmeleri iletişim sayesinde gerçekleşmektedir. İletişim; kişilerarası ilişkileri, örgütleri, toplumları oluşturan ve bir arada tutan en önemli kavramlardan birisidir (GÜRGEN, 1997:25). İletişim; bireyler ve kurumlar arasında bilgi, düşünce, veri ve duygu alışverişi veya aktarımıdır (ŞİMŞEK VE DİĞERLERİ, 1998:81).

İşletme içerisinde personelin birbirleri ile iyi iletişimde bulunması kişiye tatmin duygusu ve mutluluk veren bir yetenektir. Personel arasında iletişimin iyileştirilmesi; işletmeyi iyileştireceği gibi, bütün personel için yaşamı daha da anlamlı kılacaktır. Bu tür işletmelerde personel daha verimli olmakta, işe devamsızlık oranı düşmekte ve işlerindeki verimleri yükselmektedir (WİLLİAMS VE EGGLAND, 1991:12).

Personelin; isteklerini, dileklerini, önerilerini ve sahip olduğu bilgilerini ilgili yerlere etkin bir şekilde iletememesi işletme içerisinde büyük sorunlara yol açmakta; zamanında çözüme ulaştırılamamış bu sorunlar ise örgüt içerisinde çalışanların moral ve motivasyonunu bozarak, çalışanların örgüte olan bağlılıklarını ve performanslarını azaltmaktadır.

Takımın başarısı, takım içi iletişimin etkinliği ile doğru orantılıdır. İletişimde etkinliğin sağlanabilmesi; takım üyelerini dinleme, onları anlamaya çalışma ve örgüt içerisinde olanlar hakkında onları bilgilendirme gibi becerilerin hayata geçirilmiş olmasını gerektirmektedir. Takımda koordinasyonu sağlamak, faaliyetleri yürütmek, motivasyonu artırmak, takım üyelerini değişime hazırlamak, performansı iyileştirmek ve takım üyeleri arasındaki ilişkilerin etkinliğini artırmak için iletişimin duyarlı bir biçimde yapılması gerekmektedir. Takımın etkinliğini belirleyen bir etken olarak takım içi iletişimin yapısını inceleyen Leavitt, bu konuda yaptığı çalışmada dört değişik iletişim yapısı kullanmıştır (GÜRGEN, 1997: 25).

*Daire, tüm üyeler eşit durumdadır, her biri yalnızca kendisine en yakın durumda olan kişilerle iletişim kurabilmekte ve diğerleriyle ilgili bilgileri yine onlar aracılığıyla alabilmektedir.
*Zincir, uçta kalan iki kişinin yalnızca birer kişiyle iletişim kurabilmeleri açısından daireden farklıdır. Bu nedenle iletişim açısından zincirin iki ucunda bulunmak pek yararlı değildir.
*Y biçimindeki yapıda, üç ayrı kişiyle iletişim kurabilen bir tek kişinin olması söz konusudur.

*Tekerlekte, ortadaki bir üye herkesle iletişim kurabilmekte, ancak diğer tüm üyeler, yalnızca ortadaki kişi ile konuşabilmektedir.

Leavitt bu araştırmada takımları; faaliyet, başarı ve üyelerde yarattığı tatmin açısından karşılaştırmış ve aşağıdaki sonuçlara ulaşmıştır (KAĞITÇIBAŞI, 2004: 283):

*En çok faaliyet, daire örüntüsünde görülmektedir, fakat en az başarılı olan takım yine dairedir. Herhangi bir ayırım olmaksızın bütün üyelerinde en çok tatmin yaratan da daire örüntüsüdür.

*Faaliyetin en az, başarının en çok olduğu ve merkezdeki kişi dışında, üyelerinde en az memnunluk yaratan tekerlek örüntüsüdür. Zincir ve Y örüntüleri ise birbirine benzer ve daire ile tekerlek sonuçlarının arasında sonuçlar vermiştir.

*Tekerlekten daireye doğru gidildikçe artan oranda hata yapılmış ve daha çok faaliyet olduğu halde grubun organize olması daha çok zaman almıştır.

Bu araştırmanın sonucunda herkesle iletişim kurabilen üyenin en fazla doyum sağladığı, zincirin ucunda olup da yalnızca bir kişi ile konuşabilenlerin doyum düzeyinin en düşük olduğu; takım üyelerinin iletişim özgürlüğü arttıkça doyumlarının da yükseldiği görülmektedir (GÜRGEN,1997: 25). Örgüt içerisinde yüksek düzeyde merkezi bir iletişim yapısının olmasının, güçlü bir merkezi liderlik ve güç yapısına sahip bir takım oluşturma üzerinde son derece etkili olduğu düşünülmektedir.

Takımların başarılı olması büyük ölçüde takım içerisinde etkili bir iletişimin olmasına bağlı olmaktadır. İşletme içerisinde çalışanların duygularını ,düşüncelerini, bilgilerini, isteklerini, dilek ve şikayetlerini herkesle rahat bir şekilde paylaşabilmesinin; çalışanların ve çalışanların dahil olduğu takımların performansını artırma üzerinde son derece etkili olduğu görülmektedir.

Müslüm D · #2 (**permalink**) 04-02-2006, 11:09 AM

3.3. LİDERLİK

İnsanları belirli hedeflere götürmek için, bu hedeflere ulaşmada onların sağlayacakları kişisel arzu ve gereksinimler ile çıkarların neler olduğunu belirlemek, daha sonra da bu insanları bir grup etrafında toplayarak güçlerini, cesaretlerini, arzu ve enerjilerini artırmak gerekmektedir. Bunun içinse bir lidere gereksinim duyulmaktadır (EREN, 2000:411). Liderlik, bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır (EREN, 1996:387).

Lider grup üyeleri tarafından hissedilen ancak açıklığa kavuşmamış olan ortak düşünce ve arzuları benimsenebilir bir amaç biçiminde ortaya koyan ve grup üyelerinin potansiyel güçlerini bu amaç etrafında faaliyete geçiren kimsedir. Grubu yönetebilmek liderin etkileme gücüne bağlıdır. Liderin bu gücü kişisel özelliklerinden, bilgi, yetenek ve toplum içindeki saygınlığından gelmektedir. Lider, bu gücü kaybetmemek ve gücünün devamlılığını sağlamak için yasaların tanıdığı yetkiler, ödüllendirme, cezalandırma ve kurallar gibi bir takım araçlardan yararlanabilmektedir (TALUKAN VE ERÇELİKCAN, 1999:1).

Günümüzde liderlerin en büyük özelliklerinden birisi, kendilerini iyi yöneterek başkalarına örnek olmalarıdır. Çünkü lider, kendisini iyi yöneten ve böylece başkalarını etkileyen ve yönlendiren kişidir. Asıl olan; insanların başkaları tarafından yönetilmesi değil, öncelikle herkesin kendisini iyi yöneterek kendisinin lideri olması ve öncelikle kendisinden sorumlu olmasıdır (PEKER, 2000:49-51).

İşletmede çalışan personeli takım olarak belirli yönlere kanalize etmek ve takım içerisindeki bireylerin işbirliği ve uyum içerisinde çalışmalarını sağlamak oldukça zordur. Bu noktada takım liderlerine gereksinim duyulmakta ve bu kişilere büyük görevler düşmektedir. Liderler, işletme içerisinde oluşabilecek sorunları çözmede, yeni fikir ve düşünceleri organize etmede ve rekabet üstünlüğü sağlayabilmede takım çalışmasından etkin bir şekilde yararlanabilmelidir.

Liderin temel görevlerinden bir diğeri de; ortak bir vizyona, karşılıklı etkileşim gücüne, güçlü bir yardımlaşma ve paylaşma duygusuna sahip olan bir takım oluşturma ve sonuçta daha iyi fikirler üreterek, öğrenme ve moral düzeyini artırmaktır. Liderlerin en önemli işlevlerinden birisi, takım olarak çalışmayı teşvik etmektir. Liderler daha fazla sayıda insanın işletme için daha yararlı işler ortaya çıkarabilmelerine yönelik olarak takım çalışmasını teşvik etmeli ve yaratıcı potansiyele sahip olup bunu kullanamayan bireyleri de takımın içine çekerek onları başarılı sonuçlar elde etmeye yöneltmelidirler.

Bir takımın performans düzeyi ve niteliği, o takımın liderleriyle yakından ilişkilidir. Başarılı bir takım çalışmasında etkin bir liderin yaşamsal bir önemi bulunmaktadır. Çünkü, liderlik takım performansını organize edici, yönlendirici ve motive edici bir fonksiyona sahip olmaktadır. Ayrıca takım lideri takımın ve takım üyelerinin devamında etkili bir konuma sahip olduğu için takım üyeleri arasında etkileşimin ve iletişimin etkinliğini sağlama konusunda daha fazla sorumluluk taşımaktadır. Takım lideri, özellikle takım içi çatışmaları azaltma görevini üstlenmektedir.

Takım lideri ve üyeleri arasındaki etkileşimin bireysel bilgilerin başarılı bir şekilde uygulanması üzerinde hissedilen bir etkisi vardır. Takımlarda liderlik, “destekleyici bir çalışma ortamı yaratma sanatıdır” (THAMHAİN 2004: 41). Edmonson, takım liderlerinin takım üyelerinin bilgi ve deneyimlerini uyumlaştırma ve düzenleme üzerinde kritik rol oynadıklarını ifade etmektedir. Takım üyeleri, takım liderinin özelliklerini doğrudan gözlemler ve kendi bilgilerini ve hünerlerini sergilerken bu özellikleri dikkate alır (EDMONSON, 2003). Yapılan araştırmalar takım liderleri özelliklerinin çalışma iklimi ve takımlarda öğrenme becerisi üzerinde önemli etkilerinin olduğunu göstermektedir (SARİN VE MCDERMOTT, 2003:708).

Takım çalışmalarının etkin bir şekilde yürütülebilmesi için yol gösterici bir lidere gereksinim duyulmaktadır. Bir takım liderinin aşağıdaki fonksiyonları yerine getirmesi beklenmektedir (ÖZKALP, 1997:204):

*Bir davranış modeli belirlemek,
*Takım faaliyetlerini düzenlemek,
*Takım ideolojilerini belirlemek,
*Takımı iyi bir şekilde temsil etmek,
*Takım üyeleri arasındaki tartışmaları yönlendirmek.

Takım liderleri, amaç ve hedefleri açıklamak için hareket ederler, bu amaç ve hedeflere bağlılık ve üyelerinin kendilerine güvenmeleri için gerekli şartları hazırlarlar. Takımın kolektif yeteneklerini ve yaklaşımını güçlendirirler. Çalışmaların bütün bu yönlerinde, kendi hareketlerinin takımı nasıl etkileyeceğini ve kendi sabrının takıma nasıl enerji vereceğini bilir ve keşfederler (KATZENBACH VE DİĞERLERİ, 1998:47).

Takım liderleri, takım üyelerinin iş süreçlerinde gerek duydukları veya duyacakları becerileri kazanmalarına yardımcı olmalıdır. Yeterli beceri seviyesindeki takım üyeleri, iyi çalışmakta ve anlamlı sonuçlar alabilmektedir (CLELAND,1993:92). Aşırı kontrolcü liderler, çalışanlarını karar verme sürecinin tüm aşamalarına ortak edemediğinden ve takımın kendi amaçlarını belirlemesine olanak tanımamasından dolayı takım üyelerinden tam ve etkin olarak yararlanamamaktadır. Takım tarafından belirlenen amaçlar ve kararlar takımın performansını artırmaktadır. Çünkü bu amaçlar ve kararlar, takımın neyi başarabileceğine dair inancı yansıtmaktadır (DURHAM VE DON, 1997:216).

Takım çalışmasında önemli olan bir diğer nokta ise, liderin takımın nasıl çalıştığına dair takıma sürekli ve düzenli geribildirimde bulunmasıdır. Takımın performansına yönelik iyi ve kötü sonuçlar takım elemanları ile paylaşılmalıdır. Takım çalışmasında geri bildirimin etkin olarak gerçekleşebilmesi büyük ölçüde takım liderleri ve üyeleri arasındaki iletişimin etkinliğine bağlıdır. Takım liderleri kendi başarılarının neredeyse tamamen takımın çalışmasına bağlı olduğunu bilmelidir. Takımın başarısı liderin başarısına, liderin başarısı ise işletmenin başarısına önemli ölçüde katkı sağlayacaktır. Takım liderinin, bir potansiyel takımın gerçek bir takım veya yüksek performans takımı haline gelmesinde önemli olduğu çok açıktır.

3.4. UYUM

İşletmede çalışan personelin işini ve işletmeyi sevmesinde ve böylece performansının artmasında etkili olan faktörlerden birisi de iş arkadaşlarıyla uyumlu bir biçimde çalışması ve bulunduğu çevrenin gerek fiziksel gerekse sosyo-psikolojik koşullarına uyum sağlayabilmesidir. Bir personelin takımda sağladığı ilişkilerin güçlü olması, bu personelin birlikte çalıştığı kişilerle arasında sorunlar çıkmasını engellemektedir.

Takım çalışması, üyeler arasında bir farklılaşmayı ve üyelerin tek bir çalışma birimi halinde birleşmesini içermektedir. Takım üyeleri arasında kişilik, bilgi, beceri ve deneyim düzeyinde farklılıklar olması doğaldır. Bu farklılıklar olmadan takımın görevini başarılı bir şekilde yerine getirmesi mümkün olmamaktadır. Bu görev, farklı yetenek ya da anlayışların, üyelerin birlik halinde hareket etmesini sağlayacak şekilde birleştirilip bütünleştirilmesini içermektedir. Takım çalışmasının paradoksu, farklılaştırma ile birleştirme arasında dengeleyici bir unsur olması gerekliliğinde yatmaktadır (DONNOLLEN, 1998:320).

Takım çalışması önemli ölçüde daha fazla yüz yüze iletişim kurmayı, birlikte problem çözme alışkanlığını ve kollektif kararlar almayı kapsamaktadır. Bu nedenlerle, takım çalışması insanların yargılarını açıkça ifade etmesini, çelişen yargıların giderilmesi için anlaşma yapılmasını ve karşılıklı uyum sağlama konusunda çaba gösterilmesini gerekli kılmaktadır.

Takım üyeleri güçlü iletişim kurma becerisine sahip olmalıdır. Takımın bir üyesi fikirlerini özlü biçimde ifade edebilme ve yargıları için kuvvetli dayanaklar gösterebilme becerisine ek olarak, diğer üyelerin söylediklerini de dinlemeli ve onların görüşlerini de dikkate almalıdır. Bunun için takım üyeleri arasında güçlü bir uyumun olması gerekmektedir.

Örgütlerin takım çalışmasının gerekliliklerine uyum sağlamak için uygulayabilecekleri çeşitli stratejiler aşağıda sıralandığı gibidir (DONNOLLEN, 1998:321):

*Takımlara stratejik hedeflerin önceliğini bildirmek.
*Takımlara kaynak ayırmak.
*Takımların çalışmalarını gönüllülük esasına göre belirlemek ve onlara görevlerini seçmede özerklik tanımak.
*Takım liderliğine yapılan vurgu ile sorumlu üyelik anlayışını dengelemek.
*Takım hedeflerinden dolayı tek tek takım üyelerini değil takımları sorumlu tutmak.

Düşünceli ya da hisli üyelerin uyuma yönelik tepkileri farklıdır. Düşünceli takım üyeleri, kendi fikirlerini hiç beklemeden ifade etmektedirler. Hisli üyeler ise, birlik olma ruhunun öneminin farkındadırlar ve uyumu sürdürme konusunda gayretlidirler. Uyum hiç çatışma olmadığı anlamına gelmez, oluşabilecek çatışmalar içinde fikirlerin geliştirilmesi ve farklı fikirlerin birbirine olumlu yönde katkıda bulunması istenmektedir . Uyum takım çatışmalarını sonuçlardan sapmadan ve bölünmeden çözmekte, aynı zamanda sonuçlar için en iyi katkıyı da yapmaktadır (BRADLEY VE HEBERT, 1997:340).

İşletme içerisinde titizlikle seçilmiş kişilerden oluşan bir takım; yüksek duygusal enerji, yaşama ve insanlara karşı olumlu bakış açısı, yüksek iç motivasyon, işe bağlılık, değişime istek duyma ve başkalarını hesaba katan bir anlayışa sahip olmaktadır. Yapılan araştırmalar ekip bünyesinde uyumlu bir çalışma ortamı içerisinde çalışanların performanslarında % 50’nin üzerinde artışlar kaydedilebileceğini göstermektedir (AKBAŞ,2000:83).

Takımın yüksek performans gösterebilmesi için takım içerisinde yer alan üyeler arasında uyumun sağlanması için gerekli her türlü çabanın gösterilmesi zorunludur. Bu çabanın gösterilmesinde takım üyelerinin her birinin uyumlu çalışmanın önemini kavramış olması ve çıkabilecek uyumsuzlukları gidermede ortak hareket etmeleri gerekmektedir. Takım üyeleri arasında uyumlu bir çalışma ortamının sağlanması üzerinde takım liderlerinin de büyük rolü bulunmaktadır. Uyumun hakim olduğu bir takım çalışmasında çalışanlar olumlu yönde motive olmakta, üyeler arasında güçlü ve sağlıklı bir iletişimin olduğu görülmekte tüm bunlar da takımın performansını olumlu yönde artırmaktadır.

3.5. HETEROJENLİK

Takımların performansına etki eden son faktör heterojenliktir. Takım içerisinde yer alan üyelerin birbirinden farklı özelliklere sahip olmasının takımın performansı üzerinde olumlu etkiler yapabileceği ve performansı artırabileceği düşünülmektedir.

Bir takımın demografik değişkenler açısından tamamen heterojen ya da tamamen homojen olduğunu söylemek yeterli değildir. Bunun yanında takım içerisindeki çeşitliliğin içeriğinin ne olduğunun belirginleştirilmesi de gerekmektedir. Takımdaki çeşitlilik, takımın kompozisyonunun çok farklı yönlerine işaret edebilmektedir. Bu nedenle, çeşitliliğin yönlerini iki boyutta incelemek faydalı olacaktır; kolayca saptanabilen yönler ve altta kalan yönler. Bu iki boyut bir araya geldiğinde takımdaki toplam heterojenlik ortaya konulabilmektedir (MİTCHELL, 1986:15).

Takımdaki heterojenliğin boyutlarından biri olan kolayca saptanabilen yönler, hızlıca karar verilebilen ve kişiyi yüzeysel bir biçimde incelemekle ortaya konulabilen yönlerdir. Bunlar, örgütte ya da takımda çalışma süresini ve eğitim düzeyini kapsamaktadır. Yaş, cinsiyet, ırk, etnik köken ve ulusal köken de kolayca saptanabilen yönler arasında yer almaktadır. Altta kalan yönler; daha az belirgindir, ispatlanabilirliği daha zordur ve yoruma açıktır. Görevle bağlantılı altta kalan yönler; fiziksel beceri ve yetenekler, bilişsel bilgi, beceri, yetenekler ve iş deneyimi gibi yönleri içerirken, ilişkili odaklı altta kalan yönler; sosyal statü, tutumlar, değerler ve kişilik gibi yönleri içermektedir (JACKSON, 1996:531).

Heterojenliğe nelerin neden olduğuna ya da bunun performansı nasıl etkilediğine dair görüş birliğine varmak bir hayli zordur. Bazı durumlarda ve zamanlarda heterojen takımlar daha faydalı olabilir. Ancak bunun yanında çeşitliliğin iş verimliliği için zararlı sonuçlar doğurduğu da görülebilir. Demografik değişkenlerin takım içindeki çeşitliliği ile ilgili yapılan çalışmalarda, takımın fonksiyonlarının ve hedeflerinin önemi gözardı edilmemelidir. Bazı takımların heterojen olması daha fazla verimlilik sağlarken, bazı takımlarında homojen özellikler taşıması aynı sonucu doğurabilmektedir.

Bir takımda yer alan üyelerin birbirine benzer özelliklere sahip olması çalışanlar arasında bir uyum sağlayacağı için takımın performansı artabilir. Takım içerisinde bir çeşitliliğin olması, üyeler arasında farklı özelliklerin bir araya gelmesiyle bir sinerji yaratılması da bazı durumlarda takımın performansı üzerinde olumlu etkiler yapabilmektedir.

Takım içindeki heterojenlik, yaratıcılığı ve yenilikçiliği artırmaktadır. 1983 yılında örgütteki yenilikçi tutumu irdeleyen bir çalışmada; işletmelerin, farklı fikirleri ve bakış açılarını bir arada görebilmek için, özellikle heterojen takımlar oluşturduğu görülmüştür. Farklılığın yaratıcılık üzerindeki etkisini ölçmek için yapılan bir dizi deneyde ise, bireylerin tutumları aynı olan homojen bir takımla heterojen bir takım birbirleriyle karşılaştırılmışlardır. Çıkan sonuçta; aynı takımdaki kişilerin becerileri aynı seviyede ise, heterojen takımların homojen takımlardan daha yaratıcı oldukları görülmüştür (LAÇİNLER, 1997:154).

Performansı etkileyen iletişim faktörü takımların homojen ya da heterojen olmasına göre de bazı farklılıklar gösterebilmektedir. Heterojen takımlar homojen takımlara göre çok fazla iletişim zorluğu çekmekte ve daha memnuniyetsiz bir ortamda çalışmaktadırlar. Takım içerisindeki farklılıklardan dolayı yanlış anlamalar artabilmekte, fikir ayrılıkları doğabilmekte ve insanlar takım arkadaşlarından huzursuz olabilmektedirler. Bunun sonucu olarak karar alma mekanizması daha zor ve zaman alıcı bir şekilde işleyebilmektedir. Bununla birlikte heterojen takımlarda farklı özellik ve fikirlerin olması olaylara değişik yönlerden bakılmasını ve böylece üyelerin gelişmesini sağlayabilmektedir. Tüm bunlar da takım üyelerinin performansını yükseltmektedir.