Buğra Alp Budur

Yönetim; bir grup insanı belirlemiş amaçlara doğru yönlendirerek aralarındaki işbirliği ve koordinasyonu sağlama çalışmalarının bütünüdür. Yönetimle ilgili tüm tanımların işlediği husus yönetimin süreç odaklı olduğudur. Yönetim bir süreçtir.

Günümüzde şirket yöneticilerini ve şirketle ilgili çıkar çevrelerini etkileyen güçlü unsurlar yöneticileri ve yönetim kavramını süreç ve insan odaklı olarak değerlendirmeye ve bu kapsamda yönetim teknikleri uygulamaya zorlamaktadır. Yöneticileri böyle bir anlayış değişikliğine zorlayan güç unsurlarını belli başlı üç başlık altında toplamak mümkündür:
1. Dinamik pazarlar ve değişim
2 . Rekabet
3. Kalite ve müşteri
Bu üç unsur, kısaca Toplam Kalite Yönetimi (TKY) olarak ifade edilen bir anlayışın ortaya çıkmasındaki önemli etkenlerdir.

TKY, klasik anlamdaki yönetim anlayışının alternatif olarak doğan, gelişen ve gelişimine devam eden modern ve etkin yönetim anlayışının bugünkü adıdır. Değişimin ve sürekli gelişmenin hiç durmadan sürdüğünü göz önüne alırsak, TKY bir anlık resimdir.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN FELSEFESİ ve ÖĞELERİ
TKY anlayışının yapısı, günümüzde ezici boyutlara ulaşan rekabetçi yönetim anlayışına dayanmaktadır. TKY, değişimlerin yönetilmesinde ve rekabet gücünü geliştirmede yüksek hız sağlayan bir sistemdir. Bunu gerçekleştirirken "kalite, maliyet - zamanındalık - verimlilik - kâr" ilişkisine geleneksel anlayıştan çok daha farklı bir açıdan yaklaşmaktadır. Bu yeni bakış açısına göre kalite için yapılan çalışmalar; savurganlığı önlemektedir, verimliliği arttırmaktadır ve maliyetleri düşürmektedir.

TKY ilkelerinin çoğu, ilk kalite üstatları Deming, Juran ve Feigenbaum tarafından ortaya atıldı. Bu üstatlar, aralarında yer yer farklılıklar olmasına rağmen temelde aynı fikir ve ilkeleri öne sürmektedirler. Japonya, ABD ve diğer ülkelerdeki başarılı uygulamalar (Japonya'da Deming, ABD'de Baldrige ödülünü kazanan firmalar) ile kalite üstatlarının ilkeleri birlikte dikkate alındığında başarılı bir uygulama için gereken temel TKY öğeleri ortaya çıkar. Bu öğeleri şöyle sıralayabiliriz:
1. Müşteri odaklılık
2. Performans geliştirme, proseslerin yönetimi ve sürekli proses denetimi
3. Tam Katılım
4. İnsan kaynakları yönetimi - önce insan anlayışı - Birey Kalitesi

KALİTE NEREYE?
Sanayi devriminden bu yana gelişmelerin tamamı kalite kavramının temellerine zemin hazırlamıştır. Örneğin Henry Ford 'a göre TQM sezgisel bir yönetim tarzı idi. Fakat, Ford'un fikirleri, 1.Dünya Savaşından sonra, unutuldu. Çünkü, gelişmeler yöneticileri müşteriden en uzak noktaya kadar götürmüştü. "Büyük Buhran" ve sonrasının neden olduğu ekonomik kaosun ve 2.Dünya Savaşının ekonomik nedenlerinin de temelinde üretimin parolasının "ben üretirim, müşteri alır" olması yatmaktadır. Farkedilen gerçek "müşteri alırsa, üretirim" ancak bu gelişmelerin tetiklediği kaçınılmaz bir sondu, o kadar.

Günümüz yöneticileri Ford dan daha iyisini ancak müşteri tatminine kendi ürün ve hizmetlerini en iyi bilerek odaklanmalıdır. Bu doğrultuda araçları şunlar olabilir: kalite, sürekli gelişim ve değişim...

DEĞİŞİMLERİN KALİTENİN GELİŞİMİNE ETKİSİ
Günümüz ürün ve hizmetlerin daha kompleks ve artı özelliklere sahip olması, değerlerindeki artışın temel nedenlerinden. Kim, otomatik çamaşır makinası gibi bir tercihi varken eski elde çamaşır yıkama dönemlerine dönmek ister ki?
Kalite için de çok şey değişti ve artık geçmişteki herhangi bir noktaya dönmek imkansız. Geçmişe bakmak yerine, kalite uzmanları değişen değerleri incelemek, gerekli adaptasyon ihtiyaçlarını belirlemek ve geçişi planlayıp yönetmek zorundadır.
Temel olarak 3 ana güç kalitenin değişimini gerektirmektedir: Teknolojik gelişmeler; Ürün, hizmet ve pazarların alternatifleri; Ekonomik rekabetin artması
Peki kalite uzmanları bu değişimi nasıl planlamalı ve yönetmelidir? Ancak aşağıdaki yaklaşımları kullanarak:
Proses merkezli yeni araçlar ile;
Sonuç odaklı bir yaklaşıma adapte olarak;
Uzun dönem varolmak için sürekli bir çabanın gerekliliği

PROSES ODAKLI YENİ ARAÇLAR
Kalitenin tarihi boyunca kalite geliştirme programları geliştirildi. Önceleri , kalitenin sadece denetlendiği bir kalite kontrol sistemi vardı. Daha sonra kalite daha büyük çaplı organizasyonel sistemlere adapte edilebilir bir program haline gelme başarısını gösterdi. Şirketler, kalite kontrol anlamında, kalite programları tanımladılar ve çalışanları tarafından gerçekleştirilmesini sağladılar. Fakat sadece kontrol üzerine odaklanmış bu yaklaşımlar her zaman istenilen hedeflere ulaştırmadı.

Son zamanlarda ise daha yeni sürekli gelişim programları (TQM gibi) geliştirilmiş ve uygulamaları gerçekleştirilmiştir. Bu programların bakış açıları benzerleri olan öncekilerden daha geniştir.

Kalite uzmanları bu tarz metot ve programlar geliştirirken, ulaşmaları gerek bir nokta da sadece bu programların tek başlarına kaliteyi güvence altına alamayacağı gerçeğidir. Bunlardan birçoğu sadece yöneticilerin ofislerinde tozlanan ve uygulanması acı verici gerçeğinden dolayı şirketlerin sakındıkları programlardır. Diğer taraftan, birçok kalite uzmanı gerçekten mükemmel denilebilecek organizasyonların içinde herhangi formel bir kalite programı olmaksızın başarıya ulaşabilmişlerdir. Bu şirketler, kaliteli ürün ve hizmet ifadesinin temel düşüncesine erişmiş işletmelerdir.

Peki başarılı işletmeler ile başarısızları birbirinden ne ayırır? Tabi ki, uzun dönem hedefli, mevcut operasyon ve proseslerini gerçekçi analiz edebilmek ve gerekli değişiklileri yapmaya istekli olmak. Evet, başarılı organizasyonlar gerekli görülen noktalarda değişikliği göze almış ve bunu başarmayı kafasına koymuş işletmelerdir. Onlar kısa yolların, kestirme cevapların var olabileceğini kabullenmişlerdir.

Fakat hala bazı işletmeler batarken diğerlerinin başarılı olmasını sağlayan bir neden daha var: araçlar. İşletmeler her zaman kendi sürekli gelişimleri için uygun araçları seçip kullanamadığı için başarısız olabiliyorlar.

Sonuçta organizasyonlar yeni araçlara ihtiyaç duyarlar. Yeni araçlar dizayn etmek, disiplinler arası bir yaklaşımı gerektirir. Çünkü organizasyonel sorunlar herkesin sorumluluğundadır. Minör sorunlar büyüyerek büyük sorunlar haline gelebilir. Bu konudaki takım çalışması ve sorumlulukların paylaşılması, problemlerin önlenmesini, kalite gelişimini ve üretkenliği beraberinde getirecektir.

SONUÇ ODAKLI YAKLAŞIMA ADAPTE OLMAK
Daha güçlü ve etkin olan proses merkezli araçların yanında, çok daha büyük odak, sonuçlar olmalıdır. Her organizasyon ölçümler alır, fakat bu ölçülen değerler nelerdir? Bir çok şirket bunu sıradan değerleme ve denetleme mekanizmaları sayesinde gerçekleştirir. Çok azı gerçekten performans değerlemesi yapar. Uygunluk, etkinlik ve performans arasında gerçekten büyük farklılıklar vardır:

Uygunluk değerlendirmesi yapılırken sorulan soru: Organizasyon gerekli olanı mı yapıyor?
Etkinlik değerlendirilirken sorulan soru: Ne kadar iyi yapılıyor?
Performans değerlemesi gerçekleşirken ise: Doğru şeyler mi yapılıyor?
Performansa dayalı değerlendirme, doğası gereği, uzmanlık gerektirir ve içinde bulunduğu organizasyonun değerlemesini gerçekleştirir. Bu ihtiyaç organizasyonların öz-değerlendirme süreçlerini geliştirmelerine, ki gelecekte kullanılacak en önemli değerleme yöntemi olarak görülmekte, ortam sağlamıştır.
Son olarak, sonuç odaklılığın temelinde süreç odaklılık yatmaktadır

UZUN DÖNEM VAROLMAK İÇİN SÜREKLİ BİR ÇABA GEREKİR
"Herkes, denediği sürece, kazanandır."
Bireysel olarak düşünürsek, bir kalite uzmanı bazı profesyonel özelliklerle donatılmış olmalıdır. Hızla değişen ortam koşullarında da bu profesyonel özellikleri korumak ve sürekli geliştirmek de çok önemli ve gerçekten zor hale gelmiştir. Kısaca, kalite uzmanları sahip oldukları özeliklerini daima geliştirmek zorundadırlar.

Organizasyonel boyutta değerlendirme yaparsak da, organizasyonların yeterliliklerini daima güncellemeleri gerektiği sonucuna ulaşırız. Darwinsel bir gelecek firmaları bekliyor. "Güçlü olan yaşayacak".
Sahip oldukları gücü iyi kullanan firmalar büyük olasılıkla:
Daha tepkisel ve bilgi yüklü
Müşteri beklentilerini daha büyük oranda karşılayan
Çok daha esnek ve düşük maliyetli
Daha önceden ulaşılamaz olarak nitelendirilen verimlilik ve performans seviyelerini yakalayanlar olacaklardır.

GELECEK HAKKINDA YORUMLAR:

KALİTENİN GELİŞİMİNİ YÖNLENDİRECEK OLANLAR
Gelenekler, işi yapmanın tek doğru yolu olduğunu iletiyor, tıpkı ISO 9000 ve Balridge kriterleri gibi. Fakat özelleşmiş kalite gelişim stratejileri oluşturmak daha sonuç odaklı olacaktır. Kalite programları yoğun biçimde lidere ihtiyaç duyar; fakat, artık, sadece gurular tarafından değil, işinde iyi insanlar tarafından da yönlendirilecek yaklaşımlara ihtiyaç artmaktadır. Kalite stratejilerinin sonuçları ve kazanımları çok uzun zamana yayıldığı için, kısa ürün geliştirme programlarına adapte edilen kalite programları uygulamak daha iyi olacaktır. Kalıplar çok fazla geçmişe bakarlar, 1940'lar döneminde ISO'nun temellerinin atılmasına kadar geri gider bu süre. Yaratıcılık ve keşif, bir organizasyonun gelişimi, dinamizmi ve değişkenliği için gereklidir. Yaratıcı bir yaklaşım da, bireyleri kendi özel projeleri üzerine yoğunlaşmaya bırakmak olacaktır.

KALİTE LİDERİNİN TKY TABANLI GELECEK YAKLAŞIMI
Endüstriyel devrimden TKY yaklaşımına ve daha da ilerisine, kalite, devam etti. Kalitenin fonksiyonel gelişimi, endüstriyel devrimle birlikte bir bilim yönetimi olarak, doğal gelişim süreci içerisinde, gerçekleşerek sürekli değer kazanmaya devam etmiştir.

Bazı kalite fonksiyonları, dizayn ve denetim gibi, dar anlamlı düşünülmüştür. Fakat kalite tanımı, zaman içerisinde, ürün kalitesinin de ötesine geçerek, müşteri tercihlerine ve çalışan davranışlarına kadar ilerlemiştir. TKY nin şu anki popülaritesinin kaynağı bu bütünleyici yapıyı bünyesinde barındırmasından kaynaklanmaktadır. Bir organizasyondaki tüm birimlerin kalite için sorumlulukları vardır ve kalite uzmanlarının davranış bilimleri, organizasyonel dizayn, istatistik, teknoloji ve daha birçok alanda geçmişlerinin olması tercih edilmelidir.

Kalite liderleri, gelecekte, ürün ve teknoloji karmaşasının, insanların yaşam ve çalışmalarını nasıl etkilediği konusuyla ilgileneceklerdir.

KALİTE UZMANLARININ DEĞİŞİMİ VE GELECEKTEKİ YERİ
1990'lardan sonra değişim mühendisliği, tam ölçekleme gibi daha popüler kavramların marka haline gelmesiyle, birçok kalite uzmanı çalıştıkları işletmeler için daha farklı alanlarda değer yaratmaya başladılar, aslında bir nevi itildiler. Bu değer yaratım yolları olarak; hata kaynaklarını tespit ve ortadan kaldırma, karar mekanizmaları için bilgi toplama ve analiz etme, öğrenme ve yaygınlaştırma problemlerin çok hızlı ve verimli analiz edilerek çözümlenmesinin temellerini oluşturdu.

Kalite uzmanlığının kendisi sürecek mi? Bu, cevabı ümitsiz bir sorudur. Değişim süresince daha önceden bir departman olarak adlandırılan kalite yavaşça organizasyonun tüm elemanları tarafından "bilinç" adı altında benimsenecektir. Bu sayede kalite departmanına ihtiyaç duyulmayacaktır. Kalite uzmanları ise derlenmiş bilgi bütününü temsil edeceklerdir. Kalite uzmanları çok önemli bilgileri verecek ve en önemli yönlendirme ve koordinasyon görevlerini üstleneceklerdir. Bu içerikte bakılıdığında kalite uzmanlarını değeri dramatik şekilde artacaktır.

ASQC'NİN 50. YILI RAPORU : "KALİTE, GELECEK VE SİZ"
ASQC'nin 50. kuruluş yıldönümünde 2010 yılı için kalite kavramını yapısını incelemek üzere tahminlerde bulunmak için toplandı. Kilit soru : "Kalitenin yeri gelecekte ne olacak"tı? Çalışmalar sonucunda 2010 yılı için 4 farklı senaryo ile bu senaryonun alt yapısını oluşturacak olan anahtar güçleri ortaya koydular. Takip eden çalışma içinde, ASQC'nin vizyon, misyon ve stratejilerini her bir senaryo için incelediler.

Herbir anahtar güç, değişimin etkili bir sürücüsü olarak nitelendiriliyor. Tüm bu güçler birlikte değerlendirildiğinde son 15 yılın değişim hızının hiç de altında kalınmayacak bir hızla değişimin devam edeceği görülüyor:
Değişen değerler, ilk güç, kişisel yaşamları ve dolayısıyla ulusal öncelikleri etkileyecek.

Globalizasyonun gücü, özellikle Çin ve Hindistan!ın potansiyel güçleri, dünya çapında yaygın şirketlerin gelişimine olanak sağlıyor ve liberal demokrasinin gelişimi değişim için uygun bir platform sağlıyor.

İşgücünün göçü, çalışma yaşının düşmesi ve en önemlisi yeniden yapılanmalar sayesinde çalışan sayılarını gitgide azalması güçlerden bir diğeri.

Bilgi devrimi, en büyük etkiye sahip güç, kesinlikle üretimi, pazarlamayı, eğitimi, hükümeti, ve diğer ana sistemleri etkileyecektir.
Değişimdeki ivmenin kendisi bir güç olarak görülmektedir.

Artan müşteri odaklılık, ticarette ayakta kalabilmenin ancak bireysel müşteri ihtiyaç ve dileklerine hizmet etmekten geçmesi gerçeği onu anahtar güçlerden birisi yapmaktadır.

Liderlik de bir güç olarak değerlendirilmiştir. Değerleri yaşatacak ve sürdürecek kişiler olarak görülmüştür liderler.

Kalitenin yeni alanlarda ve sektörlerde de yayılması ve kalitenin geleneksel kullanıcılarına önemli geribildirimler sağlayacaktır.

Kalite uygulamasının daha çok günlük yaşantını bir parçası haline geleceği de gücün yayılımı ile ilgilidir.

Gerçekleşmesi olası 4 senaryodan birincisi "Global Geçeklik" adı verilenin gerçekleşme oranı en yüksek yorumlanmıştır. Mevcut konuların genişleyeceği, hızlı ve karakteristik bir ekonomik büyümenin getireceği problemler ve teknik ve ekonomik sınıflar arası sorunların daha geniş kullanım alanına sahip olacak olan kalite araçları ile giderilmeye çalışıldığı bir senaryodur.

"Zor zamanlar" senaryosu, doğal kaynakların tükenmekte olduğu, etkin olmayan hükümet ve kişisel temaların güvensiz olduğu bir olasılığı değerlendirmektedir.

"Karışık çanta", ticari ve teknik gelişmelerin düşük maliyet kapışmasına neden olacağı üzerine kuruludur.

"Yaratıcı ulus" en pozitif olanıdır. Gerçek gelir artışı, daha fazla kişisel zaman, sağlık ve eğitim etkin ve etkili halde işlemekte ve kalite, heryerde.
Varılan sonuçlardan bir tanesi de, kalite uzmanlarının çok daha spesifik olacağı idi: Sayıca az olmalarına rağmen birçok alanda ve strateji geliştirmelerde yer alacaklar. İletişim, stratejik karar verme, bilgi sahibi ve kişisel özellikleri onların değer yaratmalarına yardımcı olacak. Toplumun gelişimi için gerekli ve önemli olacaklar.

Diğer yöneticiler için bilgi ve kalite araç ve tekniklerinin uygulaması zorunlu olacaktır. Kalite yönetimi daha çok günlük işlerin yapılış tarzı ile bütünleşecektir. Yöneticiler daha çok özdeğerlendirme metotlarına dayalı kalite prensiplerini kullanacaklardır.

Bu değerlendirmenin tüm organizasyonların ve büyük olasılıkla kişisel ve bireysel durumlar için önerisi: "Şimdi başla. Çevreyi anla ve değişimin nereye gittiğini gözle. Yeni yönlere doğru aksiyon al. Hızlı hareket et. Adapte ol. Hatalardan ders al. Tekrardan yap."


http://erpakademi.com

__________________
Bilgen Hündür
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi