Buğra Alp Budur
Kalite yönetilmek isteniyorsa öncelikle anlaşılmalıdır. Eğer yöneticiler başarmak istiyorsalar, kalite kavram ve bilincini anlamaya yönelik agresif davranmalıdırlar. Kendi kalite performans düzeyleri hakkında çok daha derin bilgi edinmeleri gerekmektedir.
Özellikle değişim kavramı ve süreci içerisine kalite yönetimini adapte etmek, kavramsal olarak kalitenin gelecek konularına ve değişimin felsefesine hakim olmayı gerektiriyor.
KONTROL ODAĞI ORTADAN KALKIYOR
Kalite, 20 yy.ın başından beri felsefe ve metotları ile inanılmaz büyük gelişim fırsatlarını değerlendirdi ve günümüze ulaştı. Milyarlarca müşterinin ihtiyaçlarını karşıladı, milyarlarca dolar tasarruf edilmesine yardımcı oldu, daha düşük maliyetleri getirdi.
Fakat her zaman çalışanlara, tedarikçilere, müşterilere yeteri kadar iyi olmadığımızı söyledik. Kalite her ne kadar sürekli gelişimin altını çizse de, biz yine de kendimize "Daha iyi nasıl yaparım?"ı sormalıyız.
İlk kalite mühendisleri kitle üretimde neredeyse ideal yaklaşımları olan istatistiksel araçlar geliştirdiler. J.M. Juran veArmand Feigenbaum toplam kalite kontrolün ulaştığı noktaları daha da genişleterek geliştirme, dizayn, ürün, dağıtım ve ürün kullanımı konularını kapsadı.Ama herşeyin yanında kalitenin ana teması: Kontroldü. Odak, kalitenin kontrol edilerek sağlanacağı veya kontrolörün yapılmasını istediklerini yapınca kalitenin de sağlanmış olacağıydı.
Sorun ise, kontrolün limitlerinin olmasıdır. Tarih bizlere bu limitlerin neler olabileceğini gösterecek örnekler sergilemekte. Ekonominin yönetim tarzlarından olan merkezi idare ve serbest piyasa karşılaştırmalarında çarpıcı bir sonuç ortaya çıkıyor: "özgürlük merkezi kontrolden daha iyi çalışıyor". Doğu-Batı Almanya; Çin-HongKong; Kuzey-Güney Kore...
20 yy sona erdi ve biz organizasyonların giderek ve yükselen bir hızda kontrolden serbest bırakmaya doğru ilerlediğini görüyoruz. Kat kat bürokrasi ve hiyerarşi bir kenara bırakıldıkça inanılmaz boyutlardaki yaratıcılık ve insan enerjisini açığa çıkarmış oluyoruz. Bazı şirketlerin yönetici seviyeleri 4, 3 hatta 2 kademeye kadar düşüyor. Brezilya,Semco; Nucor Steel,ABD. Milyar dolarlık bütçeye sahip firmalar hiyerarşiye sahip değil ha? Evet değil, hatta dünyada en üretken şirketler arasında en yükseklerden.
Bununla beraber yok olan yöneticiler, detay prosedürlerde ve diğer kontrol mekanizmalarında kaybolanlardır. Halbuki hiyerarşinin en alt düzeyde bulunduğu şirketlerde, yazılı talimatlar ve kalite uzmanlarının başarı ve varolmak adına üzerinde durdukları kontrol mekanizmaları ortadan kalkıyor. Bu şirketlerin çalışanları piyasa ortalamalarının çok üzerinde bir verimlilik göstererek yüksek ücret alırken, çalıştıkları şirketler de ucuz işçi maliyetinin keyfin çıkarıyorlar. Karlılık da, verimliliğin çok büyük etkisi ile fırlamakta ve daha fazla özgürlüğü motive etmektedir.
KALİTE DEĞİŞİM YÖNETİMİNİN DAYANDIĞI TEMELLER
KALİTE BİLİNCİ GELİŞMELİ, DEĞİŞİME ADAPTİF OLMALI
Kalite kavramının değişim süreci boyunca, ki bu sanayi devriminden bu yana farklı evrelerde farklı özellikler sergilemiştir, amaçlar ve odakları değişmiştir.
Artık kalitenin, insanlığın kültüründe bir "değer" olma zamanı gelmiştir. "Kaliteli Yaşam" kişilerin felsefesi olmalıdır.
Kalite insanların kültürünün bir parçası olduktan sonra artık kalite için daha fazla düşünmenin anlamı kalmaz. Kalitenin gelişimi artık sadece değişim kavramının ve sürecinin bir parçası olacaktır. Kalitedeki değişim ancak, genel değişim kavramı içerisinden kalite ile ilgili olanlar seçilerek izlenebilir.
Kalite uzmanları ise değişim olgusu içinde kaliteyi gözlemleyebilen ve kontrol edebilen kişiler olacaktır. Odakları olan fakat diğerlerinin hayat felsefesi olan kalitenin yönetimini tıpkı kültür yönetimi ilkeleri gibi gerçekleştirecek ve kontrol edecektir.
Kişiler daha çok sistemlerin değişimi ve gelişimi üzerine odak olabileceklerdir. Doğal olarak kişilerin kültürlerindeki kalite kavramı da değişimin ve gelişimin kaliteli olmasını sağlayacaktır.
Değerlerde yaratılan bu kalite yaklaşımı çalışanların kişisel hayatlarını ve dolayısıyla çalışma yaşantılarının da olumlu etkileyecektir.
KALİTE SORUMLULUĞU, KALİTE DAVRANIŞINA YÖNELMELİ
Kalite gelişim süresince, ulaşılan sonuç "Kalite, sadece kalite yönetimi yada kalite uzmanlarının sorumluluğu değildir" olmuştur.
Evet, bu gerçek yadsınamaz. Doğrudur. Ama gelişimin son noktası değildir. Şimdi kalitenin sorumluluk olmamasını fakat davranışlarda bulunması gerektiğini öneriyorum.
Kısaca "Kaliteye ulaşacağız" çabasının bir kenara bırakılmasını, bunun yerine harcanacak çabanın "Kaliteli Çalışma" doğrultusunda olmasının bizi daha etkin sonuçlara ulaştıracağını düşünüyorum. Ortaya çıkan sonuç, yaratılan değer, kendiliğinden hiç bir ekstra çaba harcamaksızın kaliteli olacaktır.
Kaliteye ulaşmak için harcanan kaynakların etkin kullanımı da gerçekleşmiş olur ki, yöneticilerin verimlilik için öngördüğü "çıktı/girdi" oranının paydasını küçülmesini sağlayacaktır.
KÜLTÜREL FAKTÖRLER YÖNETİLMELİ
Kalite, değerler içerisine yerleşmesi gereken bir kavramdır. Şirket kültürü içerisinde en stratejik yerlerden birisi kalitenindir.
Kültür yönetimi, yönetim yaklaşımlarının en son gelişmiş olanıdır ve insan odaklı yönetimin temellerini oluşturmaktadır.
Şirketlerin vizyon, misyon ve stratejilerine ulaşmada kullandıkları en etkin yollardan birisidir, kültür yönetimi. Türkiye şartlarında geçerliliği pek bulunmayan, fakat etkisi keşfedilen bir yaklaşım olarak kültür yönetimi somut ve emir komuta yönetiminden farklı ve gelişmiş olarak kişilere değerler vasıtası ile ulaşır ve kontrol eder.
"En güzel emir, verilmemiş olandır". Verilmemiş emre ancak kültür yönetimi ile ulaşabiliriz.
İLETİŞİM MÜKEMMEL OLMALI
Çalışanlar ve yöneticiler arasındaki iletişim sorunsuz olmalıdır. Açık, şeffaf, ve hiyerarşik yapıdan çekinmeyen bir iletişim tarzı, gelişimi ve gelişimi çok daha etkin kılacaktır.
SÜREKLİLİK VE GELİŞİMİN ÖNEMİ VURGULANMALI
Değişimin sürekliliği, kesintisiz olması, felsefesinin en önemli maddesidir. Dinamik bir denge mevcuttur değişimde. Değişen de değişir, değişecektir.
İş dünyası durağanlığı kabul etmez. Gelişen tüm değerlerle ve iş ile siz de değişmelisiniz ki, rakiplerinizden geriye düşmek bir yana onlarla aranızın kapanmasına bile izin vermeyesiniz.
Değişim kavramını temelinde, "zaman" vardır. Değişim "bir önceki ile karşılaştırıldığında" ortaya çıkar ve izlenebilir. Zamanın arışını da etkileyemeyeceğimize, bu akıştan maksimum kazançla çıkmak tek amacımız olmalıdır.
Değişim hangi ihtiyacın sonucudur? Gelişim ihtiyacının.
O halde, gelişmek için değişiyorsak, yaptığımız her değişiklik "ya gelişim yada gelişim için alt yapı" olmalıdır. Kalite değişimin bir parçası ise, kalitenin gelişimi için de değişimi motive etmek gelişimle sonuçlandırmak gerekmektedir.
GERİ ADIM ATILMAMALI
İş dünyasında varolabilmenin bir diğer şartı da geri adım atmamak ve yarıştan kopmamaktır. Değişim için yola çıkılmış ise geri dönüşün olmayacağı da göze alınmalıdır.
Örneğin, projeler çıkmaza girdiğinde, takip ve kontrol edilemeyen aşamalarda ümitsizliğe kapılıp demotive olunmamalıdır. Bu noktada, yöneticilerin, motive edici liderlik özellikleri organizasyonu değişim stratejisinde ayakta tutacak en büyük unsurdur.
DÜŞÜNCELER ÖZGÜR KALMALI, YARATICILIK TEŞVİK EDİLMELİDüşünceler yaratıcılık için serbest bırakılmalıdır. Yüzyılın en büyük kaşif ve mucidi Einstein'ın felsefesi "Beyninizin varolan öğretiler tarafından ele geçirilmesine asla izin vermeyin" olmuştur.
Gerçekten de sınırlandırılmış düşüncelerin yaratıcılıktan uzak kaldığını tarihin sayfalarından okumak için fazla araştırma yapmaya gerek yok sanırım.
İş dünyasında da, özellikler rakiplerinden farklı değerler yaratabilecek yetiye sahip kişiler ve çalışanlar teşvik edilmelidir. Avrupa'nın "ev-ofis" uygulamalarında 1997 ye oranla %30 artış sağladığını belirtmek, yanılmıyorsam, yaratıcılığın öneminin farkına varılmasının somut bir kanıtı olarak değerlendirilebilir.
Çalışanlar yaratıcılık için teşvik edilmeli ve onlara fikirlerini rahatça tartışıp ideali bulma yolunda uygun zeminler hazırlanmalıdır. Kişisel özelliklerinden kaynaklanan çekinme, korku gibi duygularından arındırmak çalışanlarımızın hem kişiseli hem de iş hayatındaki başarılarını olumlu yönlerde etkileyeceklerdir.
İNSAN ODAKLILIK VE ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ODAKLI OLUNMALI
Çalışma hayatından memnun olan kişi değer yaratmakta çok daha başarılıdır. Bu çeşitli dönemlerde çeşitli deneylerle ispatlanmış bir gerçektir.
Kaliteyi v değeri yaratan çalışanlardır. İnsan odaklı yönetim yaklaşımının en önemli sonuçlarından birisi olarak, çalışanın mutlu ve motive olması yaratacağı değeri ve kaliteyi arttırır.
Amaç olarak görmese de bilinç olarak kaliteyi benimsemiş bir çalışan ortaya çıkardığı her sonuçta kaliteyi sergileyebilecektir.
Çalışanlarımızın kişisel ve niteliksel özelliklerini gelişimi için eğitimler vermek yatırımların en büyüğü ve stratejik olanıdır. Çünkü, bir işletmenin sahip olduğu değerlerin ve kaynakların en önemlisi ve yeri doldurması zor olanı çalışanlarıdır.
OSMANLI BANKASI UYGULAMALARI
SÜREÇ TASARIMI VE PERFORMANS DEĞERLENDİRME PROJELERİ
Süreç odaklı yönetim sistemi değişim yönetiminin temelini oluşturmaktadır. Bu amaç doğrultusunda 1998 yılında hak kazanılan ve TUV Südwest denetçi firma tarafından ISO ile belgelendirilen Osmanlı Bakası 2000 Nisan ayından itibaren organizasyonel gelişimini süreç odaklı olarak gerçekleştirmektedir.
Bu amaçla, banka genelinde ürünler baz alınarak bir süreç tasarım projesi başlatılmıştır. Tüm bankacılık süreçleri bir ürün başlığı altında detaylandırılarak süreç yönetiminin gerçekleştirileceği ARIS yardımcı modeline adapte edilmektedir. Bu sayede süreçler ile ilgili hiçbir tanımsız nokta kalmamakta ve süreç geliştirme faaliyetleri için sağlam bir altyapı oluşturulmaktadır.
Ayrıca süreç yönetmenin gereklerinden olan süreç performans değerlendirmesi de Kalite Yönetimi Bölümü tarafından 3 ay önce başlatılmış ve tüm süreçlerin zaman etüdü çalışmalarını gerçekleştirmeyi öngörmektedir. Ekim 2001 sonu itibariyle bitirilmesi planlanan proje ile süreç yönetimi ve gelişimi çalışmaları için gerekli tüm altyapı oluşmuş olacaktır.
Projelerin tamamlanmasının ardından yapılması gerekenler tüm süreçlerin sıralamasının (kritik özellikler anlamında) gerçekleştirilip, ilgili süreç gelişiminin yapılması ve performans ölçüt ve değerlerinin güncellemesinidir.
Ardından planlanan diğer proje ise ABC (Activity Based Costing) (Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme) çalışmalarıdır. Bu sayede ürün fiyatlaması ve stratejik birçok karar için çok önemli veriler sağlanmış olacaktır. ABC çalışmalarının sonuçları aynı zamanda performans değerlendirme projesi ile birlikte değerlendirilecek ve her iki sistemin de etkin kullanımı sağlanacaktır.
Projede temel olarak: İlgili süreçler süreç sahipleri ile birlikte incelenerek daha önce kullanılan prosedürlerin de yardımı ile iş akışları dizayn edilmektedir.
Osmanlı bankası içinde öneri olarak değerlendirilebilecek tüm veri kaynaklarını, ortak bir veri tabanında toplama önerisinde bulundum. Doğal olarak proje sorumlusuyum.
Banka genelinde aynı amaca yönelik fakat kendi içlerinde çalışan bu sistemler sadece kendi veri kaynaklarını raporlayabiliyorlardı. Önerilen sistemde ise intranet tabanı bir öneri sisteminden bahsediliyor. Tüm veri kaynakları yine eski sorumluları tarafından yönetilmeye devam edecek fakat veri girişleri tek ve ortak bir veri tabanına gerçekleşecek. Var olan eski veri tabanları da geçmiş dönemlere ait raporlamaları gerçekleştirebilmek için yeni sistem ile uyumlu hale getirilecek.
Ayrıca öner sisteminin iş akışlarında %85 oranında zaman tasarrufu sağlanacağı için sistemin ilgili veri kaynağına geri dönüş süresi çok kısalmış olacak.
Ayrıca, toplu bir veri tabanına sahip olmak sonuçların raporlamaları için çok daha etkin bir sistem oluşturacaktır. Özellikle Dağıtım Kanalları Yönetimi ve Ürün Geliştirme bölümleri için stratejik ve operasyonel anlamda bütünleşik raporlar oluşturulacaktır.
Sistemin intranet üzerinde şeffaf ve izlenebilir olması özellikle veri kaynağının kayıt takibi konusunda ve sürecin aşamalarını takip konusunda büyük kolaylıklar sağlayacaktır.
Veri saklaması ve iletişim yine bilgisayar ortamında gerçekleşeceği için dokümantasyon ve mail trafiği de yaşanmayacaktır.
İÇ KALİTE DENETİMLERİ DEĞİŞİM PROJESİ
İç kalite denetim sistemi, organizasyonel değişimlerin ardından takibi zor hale gelmiştir. Ayrıca sistemin amaçlarımıza uygun "Denetim ve kontrol yerine, gelişim için veri toplama" olarak güncellenmesi gerekmektedir.
Bu noktadan hareketle, iç kalite denetimlerinin içeriği geliştirilmektedir. ISO 9001-2000 versiyonu için Mart 2002 de belgelendirme denetimini gerçekleştirecek Osmanlı Bankası için standarttaki değişiklikler doğrultusunda eğitimler gerçekleştirilecek ve denetim de bu değişikliklerin hayata geçirilme oranlarını belirleyecektir. Denetim sonuçlarından yola çıkarak geliştirme planları gerçekleştirilecek ve belgelendirme denetimi için gerekli alt yapı çalışması tamamlanmış olacaktır.
Ayrıca iç kalite denetim için öngörülen bir sistem de denetlenecek şube ve birimlerin bundan haberdar olmamalarını sağlamaktır. Bu sayede gerçek anlamda işin yapılışı ile ilgili veri göstermelik olarak değil de gerçek yaşandığı ana dair elde edebilecektir.
SONUÇ VE YORUMLAR
Gerçekleştirilen değişim içeriği ve kapsamı ne olursa olsun, yönetilmelidir. Yönetmenin tek yolu ise değişim kavramına ve sürecine hakimiyetten geçer. Katılımcı ve açık bir iletişim ise değişimin ve özellikle de yönetimin bir parçasıdır. Motivasyon ve değişim istek ve bilinci değişim yöneticisi tarafından mutlaka sağlanmalıdır.
Kalite kavramı ise değişimin bir parçası olmalıdır. Değişim odaklılık, kalitenin daima varlığını ve önemini daima kabullenmiş ve kaliteyi gelişimin sonucu olarak görmüştür.
Kalite yönetimi değişimin stratejik bir noktasıdır. Bu nedenle üzerinde önemle durulması gerekmektedir.
Ayakta kalabilmenin tek yolu değişen şartlara ayak uydurabilmekten geçer.
Ya da değişimin şartlarını siz belirlemelisiniz....
Unutulmamalıdır ki, kalite değişimi de gelişimi de içerir...
http://erpakademi.com
Kalitede Değişim Yönetimi
Düzenli Mod
