Kürşat Oral
Altı Sigma ve Toplam kalite yönetimi arasındaki ilişki ( ya da hiyerarşi ) bir çok uzman ve uygulamacı tarafından farklı biçimde algılanmaktadır. Bunlardan bir kısmı Altı Sigma’ yı Toplam Kalite Yönetimi içinde bir metodoloji olarak konumlandırırken, bir kısmı da, Altı Sigma’ yı Toplam Kalite Yönetiminin ötesine geçmiş ve farklı nitelikler kazanmış yeni bir yönetim anlayışı olarak görmektedir.
İlk görüşün savunucuları, Altı Sigma’ nın kalite iyileştirme konusunda gerçek anlamda yeni olan hiçbir şey getirmediğini söylemektedir. Buna göre Altı Sigma zaten TKY felsefesiyle ortaya konmuş olan tema ve değerleri referans almakta ve TKY’ nin geleneksel iyileştirme araçlarını kullanmaktadır. DMAIC döngüsü ise PUKO temel süreç iyileştirme döngüsünün genişletilmiş versiyonundan başka bir şey değildir. Hatta tartışmayı biraz daha alevlendirmek isteyenler Altı Sigma çevresinde koparılan bu “yaygaranın” eski bir fikri yeniden ambalajlayıp satma gayretinden öte bir anlam taşımadığını iddia etmişlerdir. Bu düşünceye göre Altı Sigma bazı kalite guruları tarafından şişirilmiş bir balondur ve böyle şişirildiği sürece patlamaya mahkumdur.
İkinci gruptakiler ise, hata oranını binde birlerden milyonda birler mertebesine düşürmenin, basit bir ölçek değişikliğinin ötesinde sonuçlar doğurduğuna dikkati çekmektedirler. Bu görüşe göre, Altı Sigma’ yla ifade edilen mükemmel kalite hedefi, tıpkı nöronları incelerken insan psikolojisini incelemeye geçmek gibi sıçramalı bir değişikliğe yol açmıştır. Sözü edilen niceliksel değişikliğin boyutları öylesine büyüktür ki çalışma alanının niteliği değişmiş, farklı dinamikleri olan yeni bir “bilim” haline gelmiştir. Bu bakımdan eski yaklaşımla olan görünürdeki benzerlikler aldatıcıdır, çünkü istatistiksel araçlar etkinlikleri açısından kasap bıçağı noktasından cerrahın neşteri noktasına terfi etmişlerdir. Altı Sigma’ nın getirdiği metodoloji ve organizasyon yapısı ise, firmalara derin felsefi nasihatler vermek yerine, ete kemiğe bürünmüş bir sistem, net ve anlaşılır bir yol haritası sunmaktadır.
İkinci gruba göre, Altı Sigma’ nın pazarlama yaklaşımı hakkında yapılan eleştiriler daha önce bu konuyu ıskaladığı için başarısız olanların hatalarından hala ders almadıklarını göstermektedir. TKY çalışmalarıyla geçen yıllar içinde değişim yönetiminin en zayıf noktalarından birisinin değişimin pazarlanması olduğu ortaya çıkmıştır. Değişim ancak doğru pazarlandığı taktide kurumsal direnci yenmek, olası endişeleri çoşkuya ve pozitif enerjiye dönüştürmek mümkün olacaktır.
Bu iki yaklaşım dışında pek sesi soluğu çıkmayan bir üçüncü grup daha vardır ve okuduğunuz makalenin yazarı da bu grupta yer alanlardandır. Üçüncü gruptakiler der ki:
Biz Altı Sigma’ nın ne olduğundan çok ne işe yaradığı ile ilgileniyor ve bu tartışmadaki söz hakkımızı, bir yaz akşamına, uykumuzun kaçıp ta vaktin geçmek bilmediği bir balkon sohbetine saklıyoruz.
Gerçekten de yukarıda biraz da abartılarak süslenen atışmanın taraflara hiçbir somut getirisi olmadığı gibi uzlaşma sağlanabilir bir çözüm noktası da pek olası görülmemektedir. Diğer yandan Altı Sigma uygulayan firmaların elde ettikleri sonuçlar son derece somuttur. Altı Sigma’ nın gücü biraz da buradan kaynaklanmaktadır. Geçmişte yaşanan çok sayıda TKY fiyaskosunun ardından Altı Sigma sayısız firmaya Dünya kalitesinde çıktı üreten bir yapı kazandırmış ve rüştünü bu firmaların kasasına giren milyarlarca dolarla ispat etmiştir.
www.altisigma.com
Altı Sigma ve Toplam Kalite Yönetimi
Düzenli Mod
