Çalışma Hayatının Kalitesinin Geliştirilmesine Yönelik Çalışmaların Uygulamaya Konulması

Çalışma hayatının kalitesinin işletmelerde bir sistem olarak yerleştirilmesinde; sendikasız işyerine göre sendikalı işyerinde, sendikalar tarafından sağlanan aktif destek ve işbirliği büyük rol oynamakta ve programa kayda değer ölçüde olumlu katkıları olmaktadır. [43]

Bazı yazarlar, güç çatışmasına dayalı endüstriyel ilişkiler sisteminin ( adversarial system ) yapısı gereği;çalışma hayatının kalitesi programlarının uygulamaya konulmasında özellikle işçi sendikalarının engellemeleriyle karşılaşılmasının olağan olduğunu vurgularken, diğerleri karşılıklı çıkar dengelerine karşı işbirliği ile her iki tarafın kazançlı çıkmasını sağlayan endüstriyel ilişkiler yaklaşımının ( controversial system ) özgür toplu pazarlık sisteminde uygulanabileceğini savunmakta, bunun ötesinde bazı sendika yöneticileri; sendikaların temel amaçları ile çalışma hayatının geliştirilmesi programlarının amaçlarının benzerliğini ifade ederek bu programların tasarım , uygulanma ve denetlenmesinde sendikaların aktif görev almasının gereğine işaret etmektedirler.

İşletmelerde, çalışma hayatının kalitesi programlarının uygulamaya konulma yöntemi ve safhalarıyla ilgili en geniş model kuramını Beth Gilbert oluşturmuştur. Gilbet’in oluşturduğu bu model kabul edilmiş diğer örgütsel değişim modelleri ile de benzerlik taşımakla birlikte temel fark sendikalı işyerleri için geçerli olmasıdır.

2.4.1.Çalışma Hayatının Kalitesinin Geliştirilmesi Programlarının Uygulamaya Konulmasında Temel Safhaların Beth GILBERT Modeli ile Açıklanması

1. Sendika ve/veya yönetim tarafından çalışma hayatının kalitesi programlarının
uygulamaya konulması üzerinde düşünülmeye başlanması

2. İlgili işletme için bu programların uygulanmasının arzu edilebilirliği konusunda karar verme.

3. Program oluşturma
-Müşterek değişim ( işçi-işveren ) komitesi kurulması ( joint steering committee )
-Isınma ve benimseme ( alt düzey sendika yetkilileri ve işgücü ile görüşme ve
tartışmalar )
-teşhis ( mevcut durum ve arzu edilen durum )
-tasarım ( kapsam,yapı,pilot uygulama 9
-rehber eğitimi ( faciliator training )

4. Programın işçilere duyurulması ve tartışmaya açılması

5. Çalışanların reaksiyonu

6. Programların işletmelerde en alt düzeylere iletilmesi
-haberleşme
-eğitim
-toplu sözleşme

7. İşyerinde programa ilişkin tutum, tavır ve davranışlar

8. Uygulamanın rehabilitasyonu ve sürekliliği
-sürekli eğitim
-yönlendirme
-değerlendirme
-geri besleme ve düzeltme
-yaygınlaştırma
-ödül tahsili
-katılım
-destekleme

9. Çıktılar
-verimlilik
-iletişim
-v.s.
10. Programın uzun vade için kurumsallaştırılması

Kaynak : Beth GİLBERT “ The Impact of Union Involvement on the Desing and Introduction of Working Life”, Human Relations, volume 42, Number 12,1989s.1059



Çalışma Hayatının Kalitesinin Geliştirilmesi Programlarının Uygulamaya konulmasında Gilbert’in modeli dikkate alındığında izlenmesi gerekli safhaları aşağıdaki şekilde oluşturmak mümkündür.

Birinci Safha : İşletme ve sendika yöneticileri konuyla ilgili seminer, konferans ve toplantılara
iştirak ederek tanıma, bilgilenme ve öğrenme içerisine girerler. Programın kendi işletmelerinde uygulanabilmesinde; işletmenin kendine özgü yapısını ve sorunlarını, kendi grupları içerisinde değişim riskini üstlenebilme ve değişim başlatıp, devam ettirebilmede yönetsel güç ve pozisyonların uygunluğunu karşılıklı sorgulamaya başlarlar.

İkinci Safha : Yönetim ve/veya sendika tarafından birinin diğerini götüreceği ya da müşterek öneri üzerine oluşturulacak en üst düzeyde “ direkt katılımın” sağlandığı toplantı ya da toplantılarda ilgili işletme için program başlatılmasının uygun olup olmadığına karar verilir.
Değişim programının başlangıcında, sendikanın üyelerine program desteğine açık olarak beyan etmesi işletmede programa iştirak konusunda büyük katkı sağlamaktadır. [44]

Üçüncü Safha : Sendika ve yönetim tarafından karşılıklı seçilecek; iş tecrübesi yüksek, değişime açık, genellikle kıdemli ve iş yerinde sözüne güvenilir kişilerden oluşan eşit sayıda “ müşterek değişim ( işçi-işveren ) komitesi” oluşturulur. Sendika, komite işçi üyelerinin belirlenmesinde, ayrıca komitede danışmanlık yapacak kişilerin seçiminde aktif görev alır. Gerek işçi, gerekse işveren temsilcileri; komitedeki görüşme konuları, tartışmalar ve kararlarla ilgili kendi yönetimlerine rapor verme hakkı ve yetkisine sahiptirler.esasen programın başlatılmasına ilişkin kararların, programla birlikte oluşturulacak kurulun statüsü, kuruluş amaçları, çalışma usul ve yöntemleri,üyelerinin seçimi, çalışma güvenliklerinin sağlanması v.b. konuların sendika ve yönetim tarafından karşılıklı hukuksal bir temele oturtulmasının, programın işletme personelince kabulünde ve başarıyla uygulanmasında büyük önemi vardır.

Dördüncü Safha : Programın işçilere duyurulması ve tartışmaya açılmasında; gerek sendika gerekse yönetim tek başına yada müşterek haberleşme araçlarından ( duyuru, bildiri, broşür, toplantı, mektup, v.b.)faydalanırlar. Programın amaçları konusunda işçilere bilgi verilir, eğitilir, eğitilir; sorunların teşhisleri yada programla ilgili görüşleri, çeşitli araştırma yöntemleri ( gözlem, anket, v.b. ) kullanılarak alınır. Yönetici ve işçilerin değişime karşı tavır ve tutumları tespit edilir. Güç alan analizi yapılarak programın başarısı için destekleyici ve engelleyici faktörler belirlenir ve uygulama stratejisi çizilir.

Beşinci Safha : İşçilerin reaksiyonunun olumlu yönde olması kadar; yönetim kadrosunun da programa yönelik tavırlar ve tutumlarının değiştirilmesi gerekmektedir. Tespit edilen strateji uygulamaya konularak ikna ve birlikte öğrenmeye dayalı faaliyetlerle değişim için gerekli ortam sağlanmaya çalışılır. Ücret ve ücret dışı teşviklerle uygulamaya özendirilir ve desteklenir.

Altıncı Safha : Programın işletme içerisinde işçilere yönelik uygulamalarında sendikaların kendi haberleşme araçlarını kullanarak üyelerini eğitmeleri, katılımcılığı teşvik etmeleri ve herşeyden önemlisi, toplu sözleşme çerçevesinde programa ilişkin istihdam güvencesi, ücret ve ücret dışı teşvikler ( verimlilik kazanç paylaşımı; scanlon planı, rucker planı v.b.), sosyal güvenlik, katılım koşulları, v.b. konularda üyelerine destek sağlamaları çok önemlidir. Davis ve Sullıvan [45] “ toplu iş sözleşmelerinin düzenleyici ve destekleyici bir araç olarak kullanılmadığı herhangi bir programın başarıya ulaşması şüphelidir.” demektedir.

Yedinci Safha : İşyerinde programa ilişkin işçi ve yöneticilerdeki tavır ve tutumlardaki olumlu değişiklik göstergeleri; öncelikle, biz/siz ayırımının asgariye inmesi, birlikte öğrenme ve işbirliği çabalarının sürdürülmesine duyulan istek ve arzu, azalan iş uyuşmazlıkları, iş’den alınan tatminde artış, işgücü devrinde ve zaman kaybında azalma, artan verimlilik ve ürün kalitesi, v.b. olarak ortaya çıkmakta olup; bunlar müşterek komitelerce pilot uygulama bölgelerinde zaman aralıklarıyla tesbit edilir ve raporlandırılırlar.

Sekizinci Safha : Programın başarısı, işletmede ki tüm yönetici ve işçilerin sürekli eğitimlerine bağlıdır. Yöneticilere ve işçilere; katılımcı yönetimde görev ve sorumluluklar, örgüt kültürü, ürün ve örgüt geliştirme, verimlilik grup çalışma teknikleri, haberleşme, motivasyon v.b. konularda sendika ve /veya yönetim tarafından verilecek eğitimler için her fırsat ve ortamdan yararlanılmaya çalışılır. Bu arada, danışmanların, sadece sorunların tespit ve teşhisiyle uğraşan “uzman” yaklaşımına sahip olmaktan ziyade eğitici, rehber niteliklerine göre seçilmesi, program rehberlerinin de her birey ve grupla diyalog içerisinde bulunabilmeleri sürekli eğitim için ön şarttır.
Program uygulamasının değerlendirilmesinde, özellikle tepkilerin alınmasında ve gerekli düzeltmelerin yapılmasına ilişkin önerilerde bulunmasında sendikaların yapacağı anket ve gözlem çalışmaları büyük rol oynar. Programın başarısı ve daha sonraki yıllarda kurumsallaştırılabilmesi ise sendikaların bu yöndeki görüşlerinin mutlaka dikkate alınması ve uygulamaya konulmasına bağlıdır.

Programın uygulama sonuçlarına göre işçilere yönelik adil ve eşit ödül dağılımının sağlanmasında sendika aktif görev almalıdır. İşçiler arasında; programla ilgili ödül dağılımındaki adaletsizlik ve eşitsizliğin getireceği memnuniyetsizlik ve şikayetlerin giderilmesi yolunda tedbirler sendika ve yönetim tarafından zaman geçirmeksizin uygulamaya konulmalı, sendika ve yönetim desteği sürdürülmelidir. Uygulama safhasında herhangi bir tarafın desteğini çekmesi programın başarısızlığı için yeterli neden olmaktadır.

Dokuzuncu Safha : Gerek yönetim, gerekse sendika; programın uygulanmasıyla ortaya çıkan sonuçları ve etkilerini mümkün olduğunca ölçülebilir şekle getirebilmeli ve ölçmelidirler. Her iki tarafın üzerinde anlaştığı ölçüm ve değerlendirme yöntemleri kullanılması gerekir. Programın başarısı veya başarısızlığında ölçüm ve değerlendirme sistemlerinin büyük payı vardır. Çıktı sonuçlarının değerlendirilmesine göre program uygulama bölge ve vasıtalarında değişikliğe gidilebilmelidir.

Onuncu Safha : Programın yaygınlaştırılması ve kurumsallaştırılabilmesi için müşterek çabalar sürdürülmeli, işletme reorganizasyonu için gerekli hazırlıklar yapılmalıdır.