Gaziosmanpaşa Üniversitesi

4. TKY’de Liderlik Biçimleri
TKY sonu olmayan bir kalite yolculuğu olarak ifade edilebilir. Bu yolculukta işletme dört spesifik adımdan geçecektir. Bu ilerleme sürecinde bu dört spesifik adım bir bütün olarak düşünülmeli ve adımlar birbirinin üzerine bina edilmelidir. TKY’nin başarısı bu dört adımı izlemesi ile mümkün olacaktır. Bu dört adım, TKY’nin farkında olunması, işletmeye karıştırılması, taahhütlendirilmesi ve sahiplenilmesi olarak ortaya çıkarken, işletme her bir adımda değişik dört liderlik sürecinden geçecektir. Bu dört liderlik biçiminden her biri her aşamada farklı role bürünecektir.

Tablo 2: TKY İcra Edilme Süreci (14)
SAHİPLENME
Yüklenme Belli Başlı Noktalar

Delegasyon tipi Liderlik

Çalışma gücünü dene
Takım geliştirmeyi teşvik et
Başarıyı ödüllendir
KARIŞTIRMA Belli Başlı Noktalar

Katılımcı Liderlik

Yüklenmeyi izah et
Amaçları geliştir
Değişimi teşvik et
Takımları geliştir
Problemi çöz
Tavsiyeleri gerçekleştir
FARKINDA OLMA Belli Başlı Noktalar

Koç Tipi Liderlik

Destek yapısı geliştir
Misyon geliştir
Kazanç ihtiyaçlarını belirle
Süreç kabiliyetinin tesbiti
Eğitimi geliştir
Vizyonu bildir
Belli Başlı Noktalar

Emir Verici Liderlik

Vizyon oluşturma
Süreç denetimi
Süreç ihtiyaçlarını belirle
Malzeme ihtiyaçlarını belirle
Eğitim
İhtiyaç duyulan şeylerin belirtilmesi

Bu dört aşamada ortaya çıkan liderlik modellerini kısaca şöyle açıklayabiliriz (14):
Yeni bir modelin ya da felsefenin gelişiminde, yeni bir sürecin yayılmasında veya bir işgörene yeni bir şeyi kabul ettirmek, tavsiyede bulunmak için lider baştan emir verici bir davranışta bulunmak zorunda kalabilir. Başlangıç eğitiminde ve yayılma toplantıları esnasında görevler dikkatli bir şekilde anlatılmış olmalıdır. Bu aşamada emir verici liderliğe ihtiyaç duyulacaktır.
Emir verici liderlik biçiminde, güç liderde toplanmıştır. Vakaların ve bilgilerin toplanması, bilginin telkini, yön vermenin ve başlangıç eğitiminin sağlanması astlarla ilişki kurarak sağlanmalıdır. Bütün görevlerde ve projelerde son karar liderin olacaktır. Lider sorumluluğu kendi elinde toplarken astlarına karşı düşük bir destek söz konusudur.
Emir verici liderliğin bir takım faydaları vardır. İşletmenin yeni kurulduğu ve temel eğitime ihtiyaç duyan ve faaliyetlerde yeni olan işgörenin işletme politikasını benimsetmede bu liderlik yaklaşımı uygun olacaktır. Bu liderlik biçimi, örgütsel kriz çıktığında, kaza gibi acil durumlarda ve hayati bir tehlike söz konusu olduğunda uygulanmalıdır.
Başlangıç eğitimi tamamlandıktan sonra koç tipi liderlik aşamasına geçilecektir. Lider birinci aşamada kişileri koç tipi liderliğe hazırlayarak ikinci aşamada koç tipi liderliğin başarısına katkı sağlayacaklardır.

Koçluk sistemindeki liderler her ne kadar kişisel destek sağlasalar da güç yine liderlerde olup lider kılavuzluk, bilgiye yön verme ve tavsiyeler sağlayacaktır.
Karar verme konusunda emir verici liderliğe benziyor olsa da, astların tavsiye ve fikirlerini kullanması açısından farklılık arz eder. Lider astlarına işin nasıl olması gerektiğini öğretir ve sonra astların kendi başlarına yapabileceklerine kanaat getirinceye kadar gözlemler.
Koçluk sisteminde işi kontrol yerine elemanlarının yetiştirilmesi ve geliştirilmesi vardır. Koç işi sürekli öğrenme süreci haline dönüştürerek, iş talep etme yerine, gerekli şartları sağlayarak grup çalışmalarına fikirlerini katarak katkı sağlar.
Koçluk biçimi bireylerin sürekli gelişmesini ve öğrenmeyi sağlayan bir eğitim metodu olarak da kullanılabilir (8).
Koçluk sürecinin evrelerini şu şekilde sıralamamız mümkündür (20):

• Yönlendirme faaliyetinin uygulanacağı koşulların seçilmesi
• Kaynakların belirlenmesi
• Koçluk için uygun ikliminin oluşturulması
• Öğrenme sürecinde yönetici ile astı arasındaki yardımlaşmanın geliştirilmesi
• Yönetici ve astın uygulama planı hususunda görüş birliğine varması
• Amaçların belirlenmesi
• Gelişmenin izlenmesi
• Asta gerekli yardımın yapılması
• Yöneticinin astının öğrenme sürecini izlemesi
• Kazanılan yeni bilgi ve becerilerin teyidi

Koçlar, iletişime önem vermeli ve gözlemlediği kişileri dinlemesini bilmelidirler. Koçluk biçiminin bir takım avantajları vardır. Örgütsel ilişkilerde daha az sıkıntılı ve streslidirler. Liderler, işgörenin çabalarını teşvik edici, özendirici fikirler ve tavsiyelerde bulunarak bireyleri cesaretlendirirler.
Koçluğun etkinliğini belirleyen hususları şu şekilde ifade etmemiz mümkündür (20).

• Yönetici ile ast arasındaki ilişkinin niteliği
• Astın öğrenme isteği
• Öğrenme ve sorun çözümlemeyi güçleştiren bireysel engeller
• Yöneticinin koçluk sürecindeki sorumlulukları

Koçluk, katılım ve emir verici biçimlerin arasında bulunmakta olup hiçbirinin tam tatminini sağlamamaktadır. Genellikle kalite çevresinde liderlik ilerleyişi esnasındaki geçici bir adım olmaktadır.

Katılımcı tip liderlikte, düşük bir yönlendirme, yüksek bir destek vardır. Katılım, kalite, üretim ve müşteri hizmeti problemlerini çözmek için bütün takım üyelerinden girdi sağlayan fikirlerin bir çaba ile paylaşımında kullanılır.
Katılımcı biçim, doğru kararlar vermek için bilgi, yetenek ve arzuya sahip kişilerin bulunduğu ve bu nitelikli insanları etkileyebilecek özelliğe sahip bir lider olduğu ortamlarda başarılı olur. TKY’nin uzun dönemli başarısı ve TKY’nin yerine getirilmesinde uygun bir liderlik biçimidir. Yalnızca bilgilendirilmiş, eğitilmiş, emir verici ve koçluk aşamalarından geçmiş işgörenlere uygulanabilir. Katılımcı liderlikte lider, işletmesine en iyi hizmet edeceği, bütün bilgi ve becerilerini kullanarak iştirak eden insanlara müsaade eden bir motivasyon iklimi sağlayarak bu ortamda çalışır.

Yetki devri, üst kademede bulunan bir yöneticinin yetkilerinden bazılarını kendi adına kullanmaları için astlarına vermesidir (19). Bir örgütü etkili kılmanın en iyi yolu örgüt içinde yetkilerin çoğaltılması yani yetkilerin devredilmesidir (10).
Yetki verici liderlik modelinde, düşük yönlendirme, düşük destek biçimiyle takım üyelerinin projeye girişebilmeleri için kendilerine minimum rehberlik yapılması lazımdır. Bu liderlik biçiminde takım üyelerinin kabiliyetli, istekli ve kendine güvenen bireylerden oluşması gereklidir. Bu takımlar, işletmenin başarısına taahhütlenir, sahiplenmeyi üstüne alırlar. Yetki verme, takım üyelerinin yükselmek için insanların eğitildiği veya seçildiği zaman ve bir liderin, kişinin yeni alanlarda gelişmesini istendiğinde kullanılan bir modeldir.
Yetki verme biçimi, uzun dönemli sonuçlar sağlayan yüksek performanslı bir liderlik biçimidir. Yetki verme, astlarımıza istemediğimiz kötü, zor işleri vermek değildir. Rutin görevleri de devretmek değildir. Yetki verme, diğerleriyle özel projeleri paylaşmak ve sonra en az müdahale ile projelerin etkin bir şekilde tamamlanmasını sağlamak içindir.
Yetki verme, gücü ve otoriteyi, yetkiye diğer grup üyelerine emanet eden ve böylelikle grup üyelerinin liderin vekiliymiş gibi davranmalarını sağlar. Bunun anlamı ise, astları çalıştırmak, motive etmek, ellerindeki görevi başarmalarını sağlamak için onları eğitmek çabalarının başarıyla neticelenmesi için sorumluluk ve mesuliyet devretme gibi sürekli devam eden bir süreçtir.
Disipline ait davranışlar gibi, lidere ait bir takım sorumlulukların yetki devri ile devredilmesi iyi sonuçlar vermeyebilir. Eğer buna benzer görevler delege edilirse, kınamaların etkisiz kalması, yanlış anlaşılmalar ve büyük ihtimalle liderin etkinliği azalacaktır. Performans ve davranış danışmanlığı toplantıları, moral problemleri ve tartışmaların çözümü liderde kalmalıdır. Tanınma, mükafatlar, ödüllendirmeler, liderin kişisel bağlantı kurma açısından liderde kalması gereken konulardır.
Yetki devri kararı, delege etme sürecindeki en önemli kısımdır. Doğru olarak yapıldığında, tüm katılanlara fayda sağlayacak bir eğitim aracı olacaktır. Rasgelelik ise, işletmede hayal kırıklığı ve kötü sonuçlara sebep olabilecektir.

İşletmelerin yoğun rekabet ortamına ayak uydurabilmeleri için yapılacak en iyi yatırım insana yapılacak olan yatırımdır. Bunu da tedarikçiden başlayan ve müşteriye kadar sürekli vurgulayan TKY ile sağlamak mümkündür.
TKY ile işletmeler ürün ya da hizmette kalitenin arttırılmasını sağlayarak tüm kayıpları azaltmakta, etkinliği ve verimliliği artırmakta, değişen teknolojilere kolay adapte olabilmekte, müşteri memnuniyetini sağlayarak çalıştırdığı işgöreni işletmesine bağlayarak rekabet gücü kazanmaktadır.
TKY liderlikle başlayan ve sonu olmayan bir süreçtir. Üst yönetimin liderliği, desteği ve katılımı gerçekleşmediği takdirde TKY’nin başarılı olma şansı yoktur.
TKY’de lider, astlarına sorumluluk devretmenin, onları eğitmenin, yapılan işlerde onları karar mekanizmalarının içine çekmenin gerekliliğine inanır. TKY’de liderliğin başarısı, astlarının istek ve ihtiyaçlarını görebilen ve bu istek ve ihtiyaçları en iyi şekilde desteklemesine bağlıdır. TKY’de tek ve en iyi liderlik biçimi yoktur. İşletmenin değişen çevresine ve TKY sürecinde aldığı mesafeye göre değişecektir.
Hangi durumda hangi liderlik biçimi uygulanırsa uygulansın, lider kendinden sonra gelecek kişileri yüksek performanslı insanlar olarak yetiştirmek ve onlara bu imkanı sağlamak sorumluluğundadır.
1. Alptekin Ali Rıza, “Kalite Geliştirme Uygulama Problemleri”, Önce Kalite Dergisi, Kalder Yay., Temmuz, 1995.
2. Anderson, John C., Doley Keaven; Rungtusanatham, Manus, “Training For Effective Continuous Quality Improvement”, Quality Progress, December, 1994.
3. Ardıç, Kadir, “Klasik Yönetim Anlayışından Toplam Kaliteye Doğru”, 1. Sistem Mühendisliği ve Savunma Uygulamaları Sempozyumu, Kara Harp Okulu, Ankara, 12-13 Ekim, 1995.
4. Barrow, James W., “Does Total Quality Management Equal Organizatıonal Learning”, Quality Progress, july, 1993.
5. Bregar, john, “The Customer Focused Quality Leader”, Quality Progress, May, 1992.
6. Cussumano, Johns M., “Employee Empowering”, Quality Digest, March, 1993.
7. Efil, İsmail, Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, Bursa, Uludağ Üniversitesi Basımevi, 1995.
8. Erdil, Oya, “Yönetim Kavramında Değişen Anlayış: Yönetim Yerine Yönlendirme”, Çerçeve, Yıl.5, Sayı.19, Ocak-Mart, 1997.
9. Feigenbaum, A.V., Total Quality Control, Third Edition Ed., Mac Graw Hill International Ed., 1991.
10. H. Lee Thomas, (Çev:OrhanPazarcık), “Toplam Kalite Yönetimi ve Liderlik”, Verimlilik Dergisi, Toplam Kalite Özel Sayısı, MPM Yayınları, Ankara, 1995.
11. Harrison, Michael D., “Who Are The Real Customer”, Quality Digest, June, 1994.
12. Kalder, Özdenetim El Kitabı, Kalder Yayınları, İstanbul, 1995.
13. Kelada, Joseph N., “Is Reenginering Replacing Total Quality”, Quality Progress, December, 1994.
14. Kon, Barbaros, “Toplam Kalite Yönetiminde Liderlik Anlayışı”, Sakarya Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Sakarya, 1995.
15. Kovancı, Ahmet, “Başarılı Bir Toplam Kalite Yönetimi Sürecinin Oluşturulmasında Tepe Yönetiminin Rolü”, 1. Sistem Mühendisliği ve Savunma Uygulamaları Sempozyumu, Kara Harp Okulu, Ankara, 12-13 Ekim, 1995.
16. Loeewe, Dennis, “Quality Management at Wayerhouse”, Management Accounting, August, 1989.
17. Mizuna, Shigoru, Company-Wide Total Quality Control, Asia Productivity Organization, Sixth Ed., 1992.
18. Snee, Ronald D., “Listening to the Voive of Employee”, Quality Progess, January, 1995.
19. Türkmen, İsmail, Yönetsel Zaman ve Yetki Devri Açısından Yönetimde Verimlilik: Ampirik Bir Çalışma,MPM Yayınları, No.519, Ankara, 1994.
20, Uyargil, Cavide, İşletmelerde Performans Yönetim Sistemi, İ.Ü., İşletme Fakültesi, Yayın No:262, İstanbul, 1994.

www.bilgiyonetimi.com

__________________
Bilgen Hündür
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi