Şengül Arslan
Ernst & Young İnsan Kaynakları Danışmanlığı Müdürü
4632 sayılı Bireysel Emeklilik Tasarruf ve Yatırım Sistemi Kanunu’nun devreye girmesiyle birlikte Bireysel Emeklilik sistemi, hem hukuki açıdan hem de vergi avantajları ve yükümlülükleri açısından tartışılmaktadır. İlgili yasal ve kurumsal düzenlemelerin ve bu alanda faaliyet gösterecek şirketlerin hazırlıkları tamamlanmış ve ilk emeklilik sözleşmeleri düzenlenmeye başlamıştır.
Bireysel emeklilik şirketleri, konu ile ilgili ürünlerini, bireysel ve kurumsal müşteriler olmak üzere iki temel müşteri kitlesini hedefleyerek geliştirmekte ve pazarın önemli bir bölümünü kurumsal müşterilerin oluşturacağını öngörmektedirler.
Yurtdışındaki örneklerinde olduğu gibi, toplu olarak emeklilik sözleşmesi yapılması yolu ile kurumsal uygulamaların devreye alınması, bireysel emeklilik planlarının bir ek kazanç olarak ücret sistemleri bünyesinde değerlendirilmesi ihtiyacını gündeme getirecektir.
Ek Kazançlar ve Ücret Sistemi
Herhangi bir ücret sisteminde yer alan bileşenleri temel olarak üç ana başlıkta sınıflandırabiliriz:
- Direkt olarak yapılan nakdi ödemeler: Temel ücret (aylık/saatlik ücret), kısa vadeli değişken ücret (satış primi vb.), uzun vadeli değişken ücret (ortaklık planları, menkul kıymet opsiyon planları vb.)
- En-direkt olarak yapılan nakdi ödemeler: Ek kazançlar (sağlık sigortası, hayat sigortası, emeklilik planı, sosyal yardımlar), Ek menfaatler (araba, cep telefonu, klüp üyeliği vb.)
- Nakdi olmayan menfaatler: Eğitim ve gelişim fırsatları, iş hayatı kalitesi vb.
Söz konusu bileşenler, organizasyonun yaşam eğrisi ile de uyumlu olarak çalışanların elde tutulmasında ve motive edilmesinde, farklı çalışan grupları için farklı etkiler yaratırlar. Ücret stratejisinin belirlenmesinde temel konu, tüm bu etkiler öngörülerek, ilgili çalışan grupları için ücret paketlerinin direkt ve en-direkt bileşenlerinin ve bu bileşenlerin toplam paket içindeki oranlarının doğru bir biçimde belirlenmesidir.
Çalışanlara sağlanan ek kazançların ve miktarlarının belirlenmesinde çoğu zaman bilinçli bir yaklaşımla hareket edilmediği görülmektedir. Organizasyonların çalışanlarına sundukları ek kazançlar, ek kazanç türü, miktarı ve sağlandığı çalışan grupları açısından sorgulandığında çoğu kez alınan yanıtlar tatmin edici olmamakta; ya ‘genel bir uygulama olduğu için’, ya da ‘eskiden beri verildiği için böyle bir ek kazancı sağlamaktayız’ gibi yanıtlar alınmaktadır.
Emeklilik planları devreye alınmadan, organizasyonun ek kazanç stratejisinin doğru belirlenip belirlenmediğinin aşağıdaki adımlar çerçevesinde gözden geçirilmesi ve emeklilik planlarının bu çerçevede toplam ücret sistemine entegre edilmesi faydalı olacaktır:
- Mevcut Problemlerin Değerlendirilmesi: Ek kazanç sisteminde olası problemlerin teşhis edilmesinde şu sorular yöneltilebilir: Kanuni yükümlülüklerimizi tam olarak yerine getiriyor muyuz?, Çalışanlara sağladığımız ek kazançların maliyeti ne kadar?, Sunduğumuz ek kazançlar maliyetleri oranında değer/etki yaratıyor mu?, Ek kazançlar çalışanlar tarafından ne şekilde algılanıyorlar?, Ek kazançların toplam ücret sistemindeki ve bütçesindeki yeri ne?, Rakiplerimiz hangi ek kazançları sunuyor, hangileri rekabet avantajı sağlıyor?
- Geleceğin Değerlendirilmesi: Gelecekte insan kaynaklarımız açısından, maliyetlerimiz açısından, yasal düzenlemeler açısından, sosyal güvenlik sistemi açısından ne tür gelişmeler bekliyoruz? sorusunun yöneltilmesi ile, ek kazanç sistemlerinin özellikle desteklemesi gereken konuların belirlenmesi ve önceliklendirilmesi mümkün olacaktır.
- Mevcut ve Olası Ek kazançların Değerlendirilmesi:
o Organizasyonun insan kaynakları stratejileri çerçevesinde ek kazançların değerlendirilmesinde kullanılacak parametrelerin belirlenmesi (vergi avantajı, uygulama kolaylığı, çalışanların elde tutulmasına olan etkisi vb.)
o Belirlenen parametreler doğrultusunda ücret sisteminde kullanılan/kullanılması olası tüm ek kazançların değerlendirilmesi,
o Uygun görülen ek kazançların ne şekilde finanse edileceğinin, çalışanlara iletişiminin nasıl yapılacağının ve ne şekilde yönetileceğinin belirlenmesi - Tasarım ve Uygulama: Maliyet ve yürütülebilirlik açısından en uygun ek kazanç bileşenleri kullanılarak ücret paketlerinin düzenlenmesi ve uygulamaya alınması
Yukarıdaki adımlar çerçevesinde, mevcut ek kazançlar değerlendirildiğinde, emeklilik planlarının devreye alınması için gerekli kaynağın organizasyonun mevcut ücret bütçesinde herhangi bir artışa gitmeden de yaratılması mümkün olabilecektir. Örneğin maliyeti ile karşılaştırıldığında etkisinin oldukça düşük olduğu görülen bir ek kazancın bütçesi grup emeklilik planı katkı payları için kullanılabilecek ya da ücret artış bütçesinin belli bir bölümü (temel ücret-değişken ücret kompozisyonu değiştirilmeye karar verildiği takdirde) katkı payları için kullanılmak üzere ayrılacaktır.
Grup Emeklilik Sözleşmeleri ve Uygulama
4632 sayılı Bireysel Emeklilik Tasarruf ve Yatırım Sistemi Kanunu ve ilgili yönetmelikler incelendiğinde, Grup Emeklilik Sözleşmesi yapılabilmesi için tüm organizasyonun ya da en az 10 kişinin plan kapsamında yer almasının yeterli olduğu görülmektedir. Bu durum, şirketlere belli bir çalışan grubunu (örneğin yöneticiler ya da uzun vadede elde tutulmak istenen spesifik bir çalışan grubu) kapsayan toplu emeklilik sözleşmeleri yapma fırsatını tanımaktadır.
İlgili mevzuatta, işverenin, çalışanı adına katkı payının belirli bir bölümünü veya tamamını ödemesi halinde, aralarındaki sözleşme türüne göre belirleyeceği makul, objektif ve süreklilik gösteren koşullar koyabileceği belirtilmektedir. Bu tür koşulların neler olabileceği konusunda henüz uygulama örnekleri olmadığından kesin bir şey söylemek mümkün görünmemektedir. Ancak, emeklilik planlarının şirketler tarafından bir ek kazanç olarak gündeme getirilmesinin nedenlerinden hareketle, söz konusu koşulların, ilgili çalışanların orta ve uzun vadede elde tutulmasına yönelik koşullar olması muhtemeldir.
Emeklilik planları, Türkiye’de sınırlı uygulama olanağı bulunan uzun vadeli ek kazanç sistemlerine bir alternatif olarak gündeme gelecektir. Örneğin, belli bir süre çalışma ya da belli düzeyde performans koşullarına bağlı olarak işveren tarafından ödenecek katkı payı miktarlarının değişmesi gibi yaklaşımlar devreye alınarak, sistem, hem çalışanın elde tutulması, hem de yüksek performansın özendirilmesi amacına yönelik olarak kullanılabilecektir.
Mevzuatta, grup emeklilik sözleşmesine dahil olan her bir katılımcının bireysel olarak birikimlerini başka bir şirkete aktarım hakkına sahip olduğu ve aynı işverenin birden fazla şirketle çalışanları adına sözleşme yapabileceği belirtilmektedir. Bu durumda, işverenler, birden fazla şirketle ve farklı koşullarda emeklilik sözleşmesi yaparak çalışanlara alternatifler sunmayı tercih edeceklerdir. Ancak alternatif sayısının çok fazla artırılmaması gerekmektedir. Yapılan bir araştırmanın sonuçları, alternatif sayısının sınırlı tutulması gerektiğini göstermekte, çok fazla yatırım alternatifinin sunulması durumunda (10-11’den fazla alternatif) çalışanların karar vermekte zorlandıklarına dikkat çekmektedir.
Hem şirketler arasında hem de fonlar arasında esnek hareket edebilme imkanının çalışanlara tanınacak olması, bir yandan bireysel emeklilik şirketlerini bir yandan da işverenleri belli iletişim, kontrol ve raporlama altyapılarını kullanmaya zorlayacaktır. Özellikle çalışanların kendi hesaplarını kontrol edebilecek ve yönlendirebilecek düzeyde, yatırım enstrümanları konusunda bilgilendirilmesi gerekmektedir. Emeklilik planları konusunda en iyi uygulamalara sahip organizasyonların, çalışanların konu hakkındaki bilgilendirilme ihtiyaçlarını belirledikleri, gerekli eğitimleri ve hukuki ve mali danışmanlık desteğini çalışanlarına sağladıkları görülmektedir. Örneğin Mc Donald’s Corp.’da çalışanların emeklilik sistemine bilgisayar üzerinden otomatik kaydı yapılabilmekte; çalışanlar, internet üzerinden gönderilen mektuplarla düzenli olarak fonlarının durumu hakkında bilgilendirilmekte ve 3 ayda bir doldurdukları formlar aracılığı ile de emeklilik planlarında bir değişiklik isteyip istemediklerini iletmektedirler.
Bireysel Emeklilik Sistemi’nin çalışana ve işverene vergi açısından avantajlar sağladığı görülmektedir. İşverenlerin, çalışanları adına emeklilik şirketlerine ödedikleri katkı payları, işverenin vergi matrahının hesaplanması sırasında gider olarak indirilebilecektir. Ancak indirim tutarı, katkı payı tutarının toplamının çalışanın, o ay ki ücretinin % 10'unu ve yıllık tutarı, brüt asgari ücretin yıllık tutarını geçemeyecektir. İşveren tarafından yapılan katkı, söz konusu tavanların altında kaldığı takdirde, aradaki fark, çalışanın gelir vergisi matrahının hesaplanmasında indirim konusu yapılabilecektir.
Buradan hareketle, bireysel emeklilik planlarının ücret sistemine entegre edilmesi sırasında, sadece sistemin maliyeti değil, sağladığı vergisel avantajlar da değerlendirilmelidir. Başka bir ek kazanç kaleminin maliyeti ile grup emeklilik planına ödenecek katkı paylarının maliyeti, vergi avantajları düşüldükten sonra karşılaştırılmalı, bu doğrultuda plan alternatifleri oluşturulmalıdır.
Grup Emeklilik Sözleşmelerini Devreye Alırken Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar
Şirketlerin, çalışanlarına bir ek kazanç olarak emeklilik planı önerisini götürmeden önce pek çok faktörü göz önünde bulundurmaları gerekmektedir. Öncelikle her şirket kendi emeklilik planını kendi içinde bulunduğu olanaklar çerçevesinde, mevcut iş planları ve çalışanları elde tutmaya yönelik hedefleri ve stratejileri çerçevesinde değerlendirmelidir.
Emeklilik planından elde edilecek fayda (çalışan bağlılığı, motivasyonu, kalifiye elemanlar tarafından tercih edilirlik ve düşük personel dönüşüm oranı vb.) ve plana yapılacak finansal katkı arasındaki denge iyi bir biçimde kurulmalıdır. Ayrıca plana dahil edilmesi düşünülen çalışanların yaşları ve tercihleri de emeklilik planı alternatiflerinin önerilmesinde dikkate alınmalıdır. Şirketler, maliyet değişkenlerini, sistemin idaresi için harcanması gereken zamanı ve riskleri de göz önünde bulundurmalı, gerekiyorsa bu konuda dışarıdan destek almalıdır.
www.insankaynaklari.com
Ek Kazanç Olarak Bireysel Emeklilik Planları
Düzenli Mod
