Organizasyonlarda ücretlendirme sistemleri, iş değerleme sonuçlarına ve raporlama ilişkilerine dikkat edilerek oluşturulur. Bireysel ve organizasyonel bazda bir çok amacı bulunmaktadır.

Ücretlendirmenin Amaçları

• Potansiyel işe başvuran aday kalitesini yükseltme
• İyi çalışanların bağlılığını kazanma
• İş verimliliğini ve çalışan performansını arttırma
• Maliyet açısından rekabet avantajı kazanma
• Ödeme konusunda yasal yükümlülükleri yerine getirme
• Organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmasına yardımcı olma
• Organizasyonun yapısını pekiştirme

ücretlendirme ile ilgili önemli bazı prensipleri şöyle sıralayabiliriz:
• Ücretlendirme tasarımında ücretlendirme sisteminin işletme ve İnsan Kaynakları stratejilerinin bir parçası olduğunu göz önünde bulundurmak gerekir. Değişim içinde olan GE, Motorola, Allied Signal gibi şirketler ücretlendirmede pozisyon ve kıdem yerine takım çalışması, kalite geliştirme, yetkinlik ilerletme gibi yeni ölçütleri kullanmaya başlamışlardır.

• Ücretlendirme kararı verilirken ayrıca piyasadaki ödeme sistemleri ve seviyeleri de incelenir. Ancak bu günümüzde o kadar da kolay değildir. Eskiden şirketlerin ödeme sistemleri göreceli olarak daha basitti: Paket temel bir maaştan ve birkaç ek yarardan oluşuyordu. Şimdilerde çok çeşitli ödeme sistemi kullanılmaktadır: Performansa dayalı bonuslar bazen asıl maaşı kat kat aşmaktadır.

• İktisat teorisine göre, ücretleri belirleyen faktör emek piyasasındaki arz ve talep dengesidir. Binlerce beyaz yakalı kalifiye çalışanın işsiz kaldığı ve iş aradığı günümüz Türkiye'sinde şirketler krizden dolayı maaş indirimlerine gitmektedirler. Maaş indirimleri özellikle bankacılık sektöründe bazı firmalarda, işten çıkarmaya bir alternatif olarak sunulmakta ve yüzde 50'lere varmaktadır. Buna rağmen çok az kişi iş değiştirmeye cesaret edebilmektedir.

• Organizasyonun yaşam eğrisindeki yeri de ücretlendirme politikasını önemli ölçüde etkiler.

• Kurum kültürü ücretlendirme politikalarında etkilidir. Şirket içi girişimciliği özendiren bir firmada yaratıcı olma, risk alma, katılım ve kişisel başarı prim olarak daha fazla ödüllendirilecektir. Toplam kalite kültürünün baskın olduğu bir şirkette ise, ödüllendirme daha çok takım bazlı olacaktır.

İş Değerlemesi

İş değerlemesi, işlerin organizasyonun genel hedeflerine ulaşılmasında önemi veya katkısı göz önünde bulundurularak göreceli iç değerini belirlemek için yapılan sistematik ve rasyonel değerlendirmedir. İş değerlemesi iş analiziyle yakından bağlantılıdır. İş analizinde işin içeriği, sorumluluklar, kullanılan yetenekler belirlenirken; iş değerlemesinde bunların sonucunda ortaya çıkan iş değeri belirlenir.
İş değerlemesi sürecinde işveren - sendika ilişkileri, yasal konular, firmanın büyüklüğü ve yapısı, yönetim stili, zaman ve maliyet gibi konular önemli rol oynar. İş değerlemesi; yönetim, çalışanlar, uzmanlar ve sendikalar arasında ortak bir çalışmayı ve uzlaşmayı gerektirir.

İş değerlemesi, çalışanların görevlerinin şirkete kattıkları değerlerin, işlerin içeriğine göre, belirlendiği resmi bir süreçtir. Bu süreçte, beceri, çaba, sorumluluk ve çalışma koşulları gibi kriterler baz alınabilir. İş değerleme sürecinden çıkan sonuçlarla iş pazarındaki fiyatlar karşılaştırıldığında uyum görülebileceği gibi zıtlıklara da rastlanılabilir. Genel iş pazarındaki fiyatlandırma sürecinde rekabet kavramı ön plandadır, işlerin değerleri aynı görevdeki çalışanlar karşılaştırılarak belirlenir. Bu şekilde yapılan bir değerleme her ne kadar yararlı olsa da, bir şirkette bulunan tüm görevler için pazarda yeterli ve güvenilir bilgi olmaması, pazar fiyatlandırması yönteminin yetersiz kalmasına sebep olmaktadır. Bu sebepten, pazar fiyatlandırması sistemine ek olarak, şirket içi iş değerleme sistemlerinin varlığı bir şirket için gereklidir. İşlerin içeriğini değerleyen sistemlerinin en önemli yararlarından biri şirket içi eşitliğin sağlanabilmesidir. Diğer bir fayda ise çalışanların görevlerinin sistematik bir şekilde karşılaştırılabilmesidir, tüm görevler içeriklerine göre değerlendirilebilir. Şirketler iş değerleme sistemlerini aşağıdaki amaçlara ulaşmak için kullanırlar:

• Yasal gerekliliklerle uyum sağlama: Çoğu ülkede benzer değerdeki görevleri yapan kişilerin benzer şekilde ücretlendirilmesini sağlayan düzenlemeler bulunmaktadır

• Her işin, karmaşıklığına, önemine ve şirkete kattığı objektif değere göre değerlendirilip şirket çalışma planına yerleştirildiği rasyonel ve sürekli bir yapı

• Performansa göre ücretlendirme sistemi için temel oluşturma

• İşe alım süreçlerinde, boş pozisyonlara yerleştirilecek kişiler için gerçekçi kriterler oluşturma ve gerekli yetkinlikleri belirleme

İş değerlemesine pazar ve içerik yaklaşımlarının ikisi de görev analizi yapılmasını gerektirmektedir. Pazar fiyatlandırması metodundaki görev analizi hızlı ve basit bir süreçtir. İçerik değerlendirme yaklaşımında ise görev analizleri daha uzun sürer ve daha kapsamlı bir incelemeyi içerir. İçerik değerleme yaklaşımında, değerlendirici, her iş içeriğinin göreceli değerini bir iş değerleme sistemiyle belirler. Her işin değerlendirilmesi sürecinde göz önüne alınan kriterler Position Analysis Questionnaire (PAQ - Pozisyon Analiz Anketi) sistemindeki gibi çok karmaşık ve incelenmesi zaman alıcı olabileceği gibi, Factor Evaluation System (FES - Faktör Değerleme Sistemi) ya da daha farklı sistemlerdeki gibi daha basit ve az zaman alıcı olabilir. Değişik iş değerleme sistemleri arasında teknik açılardan da farklar bulunabilir. PAQ sisteminde uygulanan iş boyutlarının belirlendiği faktör analizinin içindeki standart denklemlerin karmaşıklığı ve FES sisteminde faktörlerin ağırlıklandırıldığı regresyon analizleri bu duruma örnek olarak gösterilebilir.

Metotlar ve Sistemler

Bugün, dünyanın her yerindeki şirketler tarafından kullanılan binlerce iş değerleme sistemi bulunmaktadır. Bu sistemlerin tümü sayısı bir düzineyi bulan temel teknik yaklaşımlardan birini kullanır. Bu makalede, yaygın olarak kullanılan üç niteliksel sistem olan PAQ, FES ve Hay sistemleri incelenmektedir.

Çok yaygın olarak kullanılmamasına rağmen, PAQ sistemi, teknik kusursuzluğu ve birçok insan kaynakları bağlantılı alanda yararlılığı sebebiyle endüstriyel/örgütsel psikoloji alanında önde gelen sistemlerdendir. Amerikan hükümeti tarafından beyaz yakalı çalışanların görevlerinin değerlemesinde kullanılan FES ise basit faktör analizi metodolojisini ileri götüren bir sistemdir ve hem içeriksel hem de teknik açıdan başka birçok sistem tarafından kopya edilmektedir. Modern Hay sistemi ise özel sektör tarafından kullanım kolaylığı sebebiyle tercih edilmekte ve yönetici, süpervizör, uzman ve beyaz yakalı pozisyonların iş değerlemesinde kullanılmaktadır.

PAQ sisteminde,187 iş öğesi değerlendirilmektedir ve bu öğeler standartlaştırılmıştır. Bu iş öğelerinin ortak bir rakamsal değerle ifade edilmesinde kullanılan ve öğelerin kombinasyonlarının ve ağırlıklarının belirlenmesini sağlayan standart iş değerleme denklemi, reel iş pazarındaki veriler kullanılarak oluşturulmuştur. Öğeler ve göreceli ağırlıkları her şirket için özel olarak saptanabilir, ancak çoğu şirket PAQ sisteminin standartlaştırılmış denklemlerinden iki numaralısını kullanmaktadırlar. Bu yöntemde, iş analizcisinin 187 iş öğesinin her biri için belirlediği değerler bilgisayara girilir ve standart denklem sonucu toplam iş değerleme puanı ortaya çıkar.

FES ve Hay sistemlerinde ise, ortak süreçler bulunmasına rağmen, iş değerleme şemaları her şirket için belli ölçülerde özelleştirilmektedir.

Sistem Gelişimi, Uygulama ve Operasyon

İş değerleme sistemlerinin geliştirilmesi, test edilmesi, değerlendirilmesi ve uygulamaya konulması gibi süreçlerinde bazı adımlar sistemin kendine özgü metodolojisine bağlı olabilir, bazı adımlar ise evrensel olarak ortak kullanılır. Tipik bir
iş değerleme sisteminde atılacak bazı proje adımları aşağıda listelenmiştir:

1. Projenin parametrelerinin belirlenmesi, bu proje taslağı için onay ve destek sağlanması

2. Kullanılacak değerleme sisteminin belirlenmesi

3. Değerleme sistemine uygun iş verilerinin toplanması

4. Verilerin analiz edilmesi, iş içeriklerinin gözden geçirilip, değerlerinin ortaya çıkarılması

5. İş değeri hiyerarşisinin geliştirilmesi, alınan sonuçlara göre işlerin belirli gruplara ayrılması, eskisine göre daha adil, anlaşılır ve pratik bir çalışma yapısının oluşturulması

6. İşlerin değerlerine göre yürürlükteki ücretlendirme sistemiyle entegre edilmesi ya da iş değerleme sonuçlarına göre eni bir ücretlendirme sisteminin yaratılması

7. Oluşturulacak sistem içerisinde standart bir operasyon şemasının tanımlanması, iş değerleri hakkında kararların tekrar gözden geçirilip itirazların dikkate alınması

8. Oluşturulan sistemin uygulamaya konup idare edilmesi
Bunlara ek olarak, şirketler herkesin yeni sistemle uyumunun sağlanması için güçlü bir yönetici-çalışan ilişki ağı oluşturulmalıdır.

Şirketin iş değeri hiyerarşisi nasıl oluşturulursa oluşturulsun, iş değerlendiricileri iş içeriği yaklaşımını yeni ya da değişen görevler için kullanıp iş değerleme sistemini devamlı güncel tutmalıdırlar. Bazı şirketler pazar fiyatlarını, iş değerleme sistemleriyle karşılaştırmaktadır. Özet olarak, ücretlerin, iş değerlendirme sisteminden çıkan sonuçlar, pazar fiyatları ve çalışanlarla yapılan pazarlıklar sonucu oluşturulduğu söylenebilir.

Performansa Dayalı Ücretlendirme Sistemleri

Performans değerlendirme sonuçları, ücretlendirme açısından oldukça önemli bir yere sahiptir. Eski sistemde varolan ücretlendirme sistemlerinin aksine günümüzde ücretlendirme, çalışanların performanslarına göre kişiselleştirilmeye çalışılmakta ve bu yolla da verim artışı amaçlanmaktadır. Bireysel performanstaki farklılıkların ücretlendirmeye yansıtılması, işletmelerin performans değerlendirmedeki temel amaçlarından biridir ancak uygulamada bu amacın ne oranda gerçekleştiği tartışma konusudur. Çeşitli nedenlerden ötürü uygulamada sorunlar oluşabilmekte ve başarısız sonuçlar ortaya çıkmaktadır. Performans yönetimi sisteminin bu çok önemli amacına ulaşabilmek için uygulamada çıkabilecek sorunların bilinmesi ve bunları göz önünde bulundurarak başarıya ulaşılması mümkündür.

En genel tanımı ile performansa dayalı ücret sistemleri, ücret ile performans arasında ilişki kurarak oluşturulan ücret sistemlerini içerir. İki tip ücret sistemi üzerinde durabiliriz: 1) Özendirici ücret sistemleri (incentive pay plans), 2) Liyakata dayalı ücret sistemleri (merit pay plans). Özendirici ücret sistemlerinde performans düzeyi ile ücret arasındaki ilişki standartlar ya da bazı doğrudan göstergelere (hata oranı, satış hacmi vb.) göre belirlenirken, liyakata dayalı ücret sistemlerinde daha dolaylı performans kriterlerine (geleneksel değerlendirme skalaları) başvurulur. Çalışanın eline geçen toplam ödemelerin önemli bir bölümü, özendirici sisteme göre belirlenir ve bu tutar performanstaki değişikliklere göre dalgalanmalar gösterebilir. Liyakata dayalı ücret sistemlerinde ise, amaç kişinin bulunduğu ücret sınıfı içinde ücret yapısını bozmadan belirli bir değişiklik yapmak olduğu için, çalışanın eline geçen toplam tutarın ancak küçük kısmı bu ücret sisteminden etkilenir.

Bu sistemlerin yürütülmesindeki bir diğer önemli faktör de kriterlerin niteliğidir. Kullanılan kriterler nesnel, sonuçlara yönelik, ölçülebilir, sayısal ve somut olmalıdır. Bu sayede kriterlerin astlar tarafından algılanması kolaylaşırken, geleneksel değerlendirme anlayışında kullanılan soyut, öznel, sayısal olmayan ve ölçümlenemeyen bazı kriterler sistemlerin etkin biçimde yürütülmesini engellemektedir.

D.C. Feldman ve H.J. Arnold, ücretlendirme ile performans arasında ilişki kurmak isteyen şirketlerin çok farklı sistemler uyguladıklarını ifade etmişler ve bu farklı uygulamaları üç boyut açısından sınıflandırmanın yararlı olacağını düşünmüşlerdir:

1- Performansın ölçümünde temel alınan organizasyonel birim: Kullanılan ücret sistemlerinin bir kısmı bireysel performans ile ücret arasında ilişki kurarken, diğer bazıları grup ya da organizasyon performansı ile ücreti ilişkilendirmektedir.
2- Performans ölçümünde kullanılan yöntem: Performansa dayalı ücret sistemlerinin gerekli verileri elde ettikleri çok sayıda performans ölçüm yöntemi bulunmaktadır. Bunların bir kısmı karlılık, maliyetler, satışlar ve sonuçlara yönelik kriterleri içerirken, diğer bazıları astın yöneticisinin öznel değer yargılarını içeren yöntemlerden oluşmaktadır.
3- Parasal ödülün niteliği: Parasal ödüller iki şekilde görülmektedir: Ücret ya da maaşta şirketin ücret politikalarına göre yılda bir ya da bir kaç kez oluşan değişiklikler, ve prim ya da ikramiye adı altında çoğunlukla yılda bir kez başarılı performansın ödüllendirilmesi için kullanılan ücret ya da maaşa ek ödemeler.

Ücretlendirme yönetiminde bireysel ücretin belirlenmesinde etkili olan çeşitli faktörler vardır. Bu faktörler, işgücü pazarının koşulları, piyasa ücret düzeyi, enflasyon, toplu pazarlık düzeni, devletin etkisi gibi dışsal faktörler ile işin değeri, çalışanın göreceli değeri ve işverenin ödeme gücü gibi içsel faktörlerden oluşmaktadır. Bireysel ücretin oluşturulmasında dışsal faktörleri iyi inceleyip dikkate alan şirketler, içsel faktörlerle ilgili olarak çeşitli sistemler oluştururlar. İşlerin önem ve güçlük derecelerine dayalı olarak, değerlerini belirlemek için iş değerlendirmesi sistemi kurarlarken, çalışanın değerini belirlemek için de çeşitli kriterler oluştururlar. Bazı şirketler çalışanın değerini sadece performansa göre belirlerken, bazıları kıdem kriterini de dikkate alırlar.

Performansa dayalı ücretlendirme sistemlerinden istenen verimi alabilmek, bu sistemin çalışanlara sağladığı motivasyona çok yakından bağlıdır. Bu konuda yapılmış olan kuramsal ve ampirik çalışmalardan elde edilen sonuçlara göre bir ücret sisteminin çalışanları motive edebilmesi için şu dört özelliğe sahip olması gerekmektedir:

1-Çalışanları, başarılı performansın daha yüksek maddi ödüllerle sonuçlanacağına inandırmalı,
2-Çalışanın gözünde ücretin önemini artırmalı,
3-Başarılı performansın olumsuz sonuçlarını azaltmalı,
4-Ücret dışındaki diğer olumlu sonuçların da başarılı performans ile ilişkilendirilebileceği koşullar yaratmalıdır.

Ücretlendirme yönetiminin gelişmiş ilke ve tekniklerini uygulayan şirketlerde ücrete ilişkin kararlar alınırken gerçekleşmesi gereken aşamalar şunlardır:

1-Ücretlendirme bütçesinin hazırlanması,
2-Ücret politikası, işgücü piyasası koşulları gibi dışsal faktörler ve hazırlanmış olan bütçeye göre ücret yapısının ayarlanması,
3-Performans düzeyleri, işteki ve şirketteki kıdemi ve ücret yapısındaki mevcut konumu dikkate alınarak çalışanların ücret yapısındaki yerlerinin yeniden belirlenmesi.

İlk iki maddedeki kapsamlı çalışmalar tamamlandıktan sonra, üçüncü maddede belirtilen çalışmaya geçilir. Üçüncü madde anlaşılacağı gibi performansa dayalı ücret sisteminin oluşturulması faaliyetlerini içermektedir ve bu faaliyetlerin amacı çalışanın performans düzeyi ile ait olduğu ücret sınıfı içindeki konumu arasında uyum sağlamaktır. Bu aşamada yapılan gerekli ayarlamalar sonucunda, başarılı çalışanlar bulundukları ücret sınıfında yükselirken, başarısız çalışanların ücretlerinin dondurularak ücret sınıfı içindeki konumlarının gerilediği görülebilir.
Performansa dayalı ücretlendirme programlarının oluşturulmasında gerekli olan üç unsur açık ücret sınıflarının oluşturulması, değerlendirme sonuçlarına göre çalışanların gruplandırılması ve performans cetvelinin oluşturulmasıdır.
Bu tür sistemlerde minimum, maksimum, orta noktası tanımlanabilen ve oldukça geniş, açık ücret sınıflarına gerek duyulur. Ücret sınıfı içindeki hareketler çalışanın başarısı ya da performans düzeyi ile belirlenir. Çeşitli performans dönemleri dikkate alınarak yapılan ayarlamalar sonunda ücret sınıfının maksimum noktasındaki bir kişi, bir dönem sonra performansını düşürürse ücret sınıfında gerileyecektir.
Performans değerlendirme sistemlerinde değerlendirilen personelin belirli bir dağılım göstermesi ve bu dağılımın da kendi içinde gruplara ayrılabilmesi gerekmektedir. Eğer bu dağılım normal dağılım ise gruplandırılan performansın ücret sınıfındaki konumunun belirlenmesi kolaylaşacaktır.

Çalışanın ücret sınıfındaki konumu ile performans değerlendirme sonuçlarını bütünleştiren performans cetveli ise tüm sonuçların bir arada görülebilmesi açısından büyük kolaylık sağlar.

Performansa dayalı ücretlendirme sistemlerinde yaşanan en büyük problem enflasyon olgusudur. Ücretler için ayrılmış olan bütçenin neredeyse tamamı enflasyonu yakalayabilmek için ücret artışına kaydırılınca, performansa dayalı ücret artışları için çok az kaynak kalmaktadır. Sonuç olarak da performansa dayalı zam oranı ya çok önemsiz yüzdeler olarak gerçekleşebilmekte ya da tüm artışlar tek bir yüzde ile ne kadarı enflasyondan, ne kadarı performanstan kaynaklandığı açıklanmadan yapılmaktadır. Bu durumda performansa dayalı ücretlendirme sisteminin amacı olan motivasyona ve verime ulaşılamamakta, ayrıca enflasyona dayalı ücret artışlarının yüksek oluşu nedeni ile şirketin ücret yapısını sağlıklı bir biçimde koruyabilmek zorlaşmaktadır.

Bu tür sistemlerde yaşanan diğer problemler ise performansın ve çalışanlar için önemli olan ödüllerin belirlenmesinde ve performans ile ödüllerin ilişkilendirilmesinde karşımıza çıkmaktadır.

Performansa dayalı ücretlendirme sistemlerinin başarısında yukarıda belirtilen güçlüklerin üstesinden gelinmesi kadar, sistemin ücret yapısı ile tutarlı ve adil bir biçimde yürütülebilmesi de çok önemlidir. Dikkatli ve amacına uygun olarak uygulandığında performansa dayalı ücret sistemleri hem çalışanların motivasyonunu ve buna bağlı olarak da şirket içi verimi artıran çok önemli bir unsurdur ve günümüzün iş dünyasında ücretlendirme politikalarında en üst sıralarda yerini almıştır.

__________________
Simge Velipaşalar

Güncel Ücretlendirme Eğilimleri

1970'li ve 1980'li yıllarda, ücretlendirme sistemlerine diğer işverenlerle olan rekabeti korumak ve çalışanları elde tutabilmek için önem veriliyordu.Çalışma grupları arasında yaygınlaşan ücret eşitsizliğine ilişkin kaygılar, performansa dayalı ödüllendirme sistemlerindeki geleneksel taban ödeme farklılıkların azaltılmasına katkıda bulundu. Tüm bunlara ek olarak,1980'lerin sonunda 1990'ların başında ücretlendirme seviyeleri daha belirgin hale geldi.

Temel ücretlendirme politikasındaki önemli değişiklikler

Ekonomide yaşanan değişikliklerin sonucu olarak, şirketlerin çoğunda temel ücretlendirme politikaları değişti:

a. Azalan karlara ve emek piyasası enflasyonuna karşılık ödeme bütçeleri azaldı.
b. Her seviyedeki ödeme yöntemi, çıktılara bağlı olarak değişti.
c. Birey ve bölüm performansına verilen önem arttı.
d. Terfi fırsatları ve buna bağlı artışlar örgütsel hiyerarşinin yeniden yapılandırılmasına uygun olarak azaltıldı.
e. Kar planında yapılan kesintiler bütün ücretlendirmedeki artışları yeniden sınırlandırırken, kar maliyetleri maaşlardan daha hızlı büyüdü.

Ödeme politikalarının sonuçları

Yukarıda belirtilen tüm bu unsurlar, ödeme politikalarının gelişiminde ve ücretlendirme programlarının uygulanmasında heyecan verici değişikliklere neden oldu. Kayda değer olanları şu sonuçlardı:
a. Yöneticiler ve düşük ücretli çalışanların performansa dayalı ücret artışları arasındaki farklar %3-5 oranlarından %1'in altına geriledi.
b. Çok sayıda işyeri, ödeme artışlarının uzun dönem etkisini azaltmak ve yeni teşvik planlarını konsolide etmek için performansa dayalı ekonomik ödüllerini geçici olarak devreye soktu.
c. İşverenler, çok çeşitli yeni çalışma grupları için teşvik ödemesi planları oluşturdular. Bu planlarla hedeflenen, performansa bağlı ödüllendirmeyi belirginleştirmeyen düşük bütçeli performansa dayalı ücret artışlarına tepki göstermek, ücretlendirme maliyetlerini çıktılara bağlamak ve ücretlendirmeyi, çalışanların belirlenen hedefler için enerjilerini sarfetme sürecinde kullanmaktı.
d. Çok sayıda işletme, teşvik planlarından ayrı olan belirli başarıları takdir etmek için arzu edilen "çıktı" ve "zamanlama" ikramiyelerini kabul ettiler.
e. Yöneticiler, yüksek performans gösteren çalışanlar ile birikimlerini paylaşmak ve maliyet verimini artırmak için teşvik planları oluşturdular.
f. Bazı işletmeler, ücret oranlarını kalite gelişimine odakladılar.
g. Az sayıda işletme, yatay transferleri teşvik etmek ve çalışanların terfi gerekliliği olmaksızın deneyimlerini arttırabilmelerini sağlamak için daha geniş maaş bantları oluşturdu.
Ayrıca belirli sayıda işletme, çalışanların beceri kazanmalarını sağlayacak ödeme programları başlattı.

Uygulamalar nasıl çeşitleniyor?

Farklı teşvik programları için yapılan tartışmalar genellikle grup ya da birey bazlı ödüllerin etkinliği üzerinde yoğunlaşıyor. Birey teşvikinin üzerinde duran işletmeler, bireysel performans sonuçlarının başarılı olmada önemli bir rol oynadığını savunuyorlar ve alternatif ödeme planlarının bu sonuçlardan yola çıkarak geliştirilmesi gerektiğine inanıyorlar.
Firma karlılığı için takım çalışması ve grup çıktılarına güvenenler, grup teşviklerinin ve kazanç paylaşım planlarının ödüllendirme sistemi için en uygun yöntemler olduğunu düşünüyorlar.
Değişimin ortasında olan şirketler, firmaya değişiklik getirmekle görevli olan ve davranışların değiştirilip hedeflenen davranışlara dönüştürülmesi için çaba gösteren çalışanlar için bireysel teşviklerin üzerinde duruyorlar. Ayrıca bu işletmelerin çoğu, değişimden etkilenecek ya da yeni süreçleri uygularken ön safhada yer alacak çalışanlar için grup teşvikleri hedefliyorlar.
Şirketlerin büyük çoğunluğu kurumsal kardan pay veren kapsamlı programların ölçülmesinde sorunlar yaşandığı ve çalışan performansına doğrudan etkisinin az olduğu üzerinde anlaşıyorlar. Sonuç olarak ücretlendirme sistemlerinde, performans ödüllendirmelerinde taban ücretten alternatif ücret programlarına doğru bir kayma yaşanıyor. Ayrıca ödeme uygulamaları da buna bağlı olarak iş yerlerinde esnekliği sağlayacak şekilde değiştiriliyor.

ÜCRET SİSTEMLERİ

Emeğin değeri ve karşılığı olarak ücretin tespitinde çalışma hayatında çeşitli esaslar uygulanmaktadır.Aynı zamanda ücret sistemleri diye nitelenen bu esaslar istihdam tarzına ve çeşitli işkollarına göre değişmektedir.

a) Zaman esasına göre ücret usulünde iş gücünün istihdam süresi; saat ,gün, hafta veya ay gibi zaman ünitelerine ayrılarak işçiye ödenecek ücret bu üniteler esas alınmak suretiyle saat ücreti, gündelik, haftalık veya aylık olarak hesaplanmaktadır.Zaman esasına göre ücret sistemi; zaman ünitelerinin tespit edilerek ayrılması bakımından bir zorluk arz etmemekle beraber, tespit edilen zaman ünitesine isabet edecek gerçek emeğin ve iş miktarının neden ibaret olduğu tayin edilerek bunun karşılığı gerçek ücretin tespiti güçlükler doğurmaktadır.
Muayyen bir zaman ünitesi içindeki gerçek iş miktarı bütün sanayi ülkelerinde genellikle iş temposu ve işlenen malzemenin vasıfları göz önünde tutularak mütehassıs elemanlar tarafından uygulanan çeşitli metotlarla bulunmaya çalışılmaktadır. Bu zaman ünitesi içinde bilgiye, kabiliyet ve enerji ortalama olarak alınan bir işçinin sarf ettiği emek normal kabul edilir.Normal kabul edilen bu emeğin karşılığı olan bu ücretin tespitinde tabiatıyla kesin bir matematik sonuç söz konusu değildir.Daha ziyade ücret dereceleri işveren bakımından maliyet masrafları olarak global bir tarzda ana hatlarıyla tayin edilmekte, uygulamada öteden beri kullanılan ölçüler göz önünde tutularak ve toplu iş sözleşmeleriyle de tespit edilen miktarlara göre tashihler yapılmaktadır.
Zaman esasına göre ücret seviyesinin tespitinde göz önünde tutulan esaslar, genellikle işçinin eğitim derecesi ve kıdemi, işin tehlikesi, ağırlığı ve bilhassa işçi yönünden arz ettiği sorumluluktur.Ücretin zaman esası üzerinden saat başına ve aylık olarak ödenmesi işçiler arasında önemli bir ayrılığa yol açmaktadır.Bu ayırım hemen hemen işçi ve müstahdem kavramları arasındaki farka tekabül etmektedir.Zaman esasına göre ücret sisteminde işçiler bu bakımdan bir sınıflandırma (kademelenme) söz konusudur.Uygulamada bu ayrımın önemi bu gün daha çok artmıştır.Bu ücret sisteminde aylık ücret; sadece bir aylık iş için, fakat işçinin iş yerinde kaldığı süreden ayrı olarak tespit edilmektedir.Esasen aylık ücret sistemi; ücretli işçinin bayram tatillerinden, çalışmadığı günlerden veya mevsimlik çalışma sürelerindeki azalmalardan zarar görmesi sonucu ortaya çıkan bir ücret sistemidir.Zira bu ücret sisteminde çalışılan günün sayısı, işçinin ücreti üzerinde bir etki yapmamaktadır.Zaman esasına göre ücret tespitinde ücretin sadece aylık olarak değil,saat başına hesaplanmasında bazı bakımlardan zorunluluk vardır.Mesela aylık askeri ücret garantisi normal haftalık çalışma süresi(48 saat)bulunarak hesaplanır.Buna göre aylık ücret uygulaması; haftalık 48 saat çalışma X yıllık hafta adedi olan 52/12=208’dir.Haftalık normal çalışma süresi dışında yapılan fazla mesai ücretlerinin tespitide bu esas üzerinden hesaplanır.
Zaman esasına göre ücret tespiti, yeknesak bir ücret sistemi olarak elastikiyet arz etmemektedir.Zira bu sistemle ön görülen hadlerinde işin randımanı esas alınmadığından, işçi daha kaliteli iş görmeye teşvik edici olmadığı gibi, iş yerlerinde işin sürekli bir surette kontrolünü sağlanmasını gerekli kılmaktadır.Diğer yandan zaman esasına göre ücret seviyesinin tespitinde ücret derecelerinin aşağı (taban) ve yukarı (tavan) hadleri önceden tayin edildiğinden bu sistemle işçiler alacakları ücretin neden ibaret olduğunu önceden bilmektedir.Bu durum işçiye bir dereceye kadar garanti sağlamaktadır.Bu sistemin basitliği ve belirtilen şekilde işçiye bir ücret garantisi sağlaması, ekseri hallerde tercih sebeplerinden biridir.

b) Ücretin tespitinde ikinci şekil ücretin parça başına hesaplanmasıdır.Akord ücreti diye tanımlanan bu ücret sisteminde işçiye ödenecek ücrette; zaman ücretinin aksine olarak çalışma süresi değil yapılan bir işin miktarı veya daha açık bir değimle verimliliği esas olarak alınmaktadır.
İşin verimliliği esasına göre ücret sanayide birkaç tarzda tespit edilmektedir.Her işçinin imal ettiği parça adedi tek bir üründe kabul edilerek, bunun karşılığı olarak muayyen bir ücret ödenmektedir (Ferdi Akord).Bu sistemin işçi yönünden tehlikesi, asgari bir ücretin tespit edimemiş olmasındadır.Zira kriz zamanlarında yeteri kadar parça işi alamayan işçinin büyük ücret kayıplarına uğraması söz konusudur.Her ne kadar işçi bu gibi hallerde Hizmet Sözleşmesi hükümlerine göre “Her gün işin kendisine yeteri miktarda iş verilmesini istemek hakkı”na sahip ise de, ağır kriz (iş darlığı) zamanlarında bu hakkın kullanılması da asgari ücret hakkının korunması için etkili bir vasıta olamamaktadır.Bu nedenlerden ötürü ferdi akord sistemi her zaman uygulanamamakta ve bu sistemin yerine para akordu tatbik edilmektedir.Para akordunda önceden tespit edilen asgari bir ücrete akord fonuna ilaveten imal edilecek her parça için muayyen ücret ödenmektedir.Bu taktirde işçi işin asgari bir ücret garantisi sağladığı gibi, işçi daha fazla parça imal ederek imalatı arttırmaya teşvik edilmekte ve alacağı ücretle imalatın artmasına paralel olarak yükselmektedir.Zaman akordunda önceden imalat için normal olarak kabul edilen bir zaman ötesi içinde imal edilecek iş miktarı tespit edilmekte, buna tekabül eden ücret ödendikten başka, bu süre içinde yaptığı fazla imalatın bedeli de ayrıca işçiye ödenmektedir.
Akord sisteminin, emeğin gerçek değerinin bulunması ve ücretin buna göre ödenmesi bakımından değeri ve faydası inkar edilemez.Ancak bu sistemin önceden imalatın tayin edilebildiği ve birbirine benzer parçaların seri halinde imalinde ve aynı zamanda zaman bakımından birbirlerine eşit üniteler halinde ölçülebilen işlerde tabiki mümkün olmaktadır.Bundan ötürü akord sisteminin, icrası derece ve işçi tarafından tayin edilen işlerde uygulanması mümkün değildir.Akord sistemi iş veriminin yükseltilmesi iş temposunun arttırılması gibi faydalar sağlamakla beraber araç ve gereçlerin çabuk yıpranması daha fazla parti işi çıkarmak amacıyla işçinin imalatta işin kalitesini düşürmesi gibi mahsurları vardır.Bundan dolayı öteden beri tatbikatta gerek zaman esasına göre ücret ve gerekse akord sisteminin yukarıda sözü geçen sorunlarını gidermek amacıyla yardımcı bir ücret sistemi vasıtası olarak “pirim sistemi” ne gidilmiştir.

c) Pirim ücreti, daha ziyade zaman ücretiyle parça başına ücreti tamamlayıcı mahiyette bir ücret şekli olarak ödenmektedir.Pirim ücreti, toplu sözleşmelerle tespit edilen haddin altında olmamak üzere taraflar arasında kararlaştırılan bir temel ücrete ilave olarak müteşebbis tarafından işçinin normalin üstünde çıkardığı işe karşılık ödenen ücrettir.Pirim ücreti akord değildir.Zira akord bir temel ücret olduğu halde pirim ücreti; bir esas “temel ücret” ve “pirim” olmak üzere iki kısımdan oluşur.
Pirim ücretinde işçi, esas temel ücretinin büyük bir kısmını sabit bir temel ücret olarak almaktadır.Bu temel ücret 6oplu sözleşmelerle tespit edilen ücrete eşit olabileceği gibi, bundan ayrı da olabilir.Fakat pirim altında ödenecek ücret miktarı temel ücretten ayrı ve müstakil olarak hesaplanmaktadır.Pirimin hesaplanmasında işçinin yaptığı işin tümü değil, önceden tespit edilen muayyen bir iş normuna göre bundan fazla olarak yaptığı iş miktarı hesaplanmaktadır.Bu halde işçi norma eşit veya normun altında iş yaptığı taktirde sadece kararlaştırılan temel ücreti alabilmektir.Bu durumda ise; işçiye askari bir temel ücret garantisi sağlanmaktadır ve akord ücretinde ise bu garanti mevcut olmadığı gibi elastikiyette yoktur.
Prim ücretinin teknik yönden tespiti şu şekilde cereyan etmektedir:
İlk önce işçiye ödenecek temel ücret hesaplanarak tespit edilmektedir.Tespit olunan bu temel ücret aynı neviden kişiler için toplu sözleşmelerle kararlaştırılan ücretin miktarına eşit olabileceği gibi, gerçek emeğin değeri olarak bunun üstünde de olabilir.Prim ücretinin tespitinde ikinci şart primlerin tayinidir.Prim ücretinin tespitinde tek bir prim seçilebileceği gibi daha fazla elastikiyet sağlanması için mütahit primlerin tespiti de mümkündür.Primlerin yüksekliğinin tespitinde işletme bakımından maliyet masrafları da göz önünde tutularak verimi ne derece arttırılabileceği ve primin hangi optimal hadde işçi için çekici olabileceği söz konusudur.
Prim ücretin tespitinde çeşitli usullerden işletmelerde tercih edileni 1916 yılında ABD ‘de uygulanmaya başlanan ve bunu bulanın adıyla anılan “bedaux” prim ücreti usulüdür.Bedaux usulü prim ücreti tespitinde işçiye “temel ücret” denen bir ücret garantisi sağlamaktadır.Bu temel ücret ekseriya toplu sözleşme ile tayin edilmiş olan temel ücretin üstünde olup iş değerlendirilmesiyle ayrıca derecelendirilmiştir.Böylece bu temel ücret, prim ücretinin asgari ücretini teşkil etmektedir.Diğer yandan Bedaux usulünde işçinin görmesi gereken işler önceden bir zaman etüdüne tabi tutulmaktadır.Aradaki dinlenme zamanları için temel ücretle muayyen bir orantıda olmak üzere her iş ünitesine ait dinlenme payı verilmektedir.Bu esasa göre normal iş veriminin üstüne çıkıldığı taktirde işçi her iş ünitesine göre hesaplanan %75 orantısında prim almaktadır.

d) Memleketimizde işçi ücretlerinin tespiti ve bilhassa ücretlerin rasyonel ve metodik esaslara göre hesaplanması 1960 yılında yürürlüğe giren 274 sayılı sendikalar ve 275 sayılı toplu sözleşme grev ve lokavt kanunlarıyla kabul edilen toplu pazarlık sözleşme düzeninin sağlanmasıyla aktüel bir problem oluşmuştur.İşverenlerde toplu pazarlığa girişe büyükçe işçi teşekküllerinin ücret tespitlerine esas olmak üzere metodik ücret hesaplamaları araştırmalarına başladıkları görülmektedir.Bununla beraber memleketimizin çalışma hayatında öteden beri genellikle zaman esasına göre uygulanmaktadır.Zira yeni gelişen sanayi işletmelerinde modern çalışma tekniğinin gerektirdiği randımanlı bir çalışma devresine henüz girildiği için basit maliyet hesabına uygun olan zaman esasına göre ücret sistemi tercih edilmektedir.Bundan dolayı akord ve prim sistemleri çok istisnalı olarak uygulanmaktadır.Fakat seri halinde imalat arttıkça parça başına ücret ve prim sistemlerinin de tatbiki zorunlu olacaktır.

e-) Diğer ücret sistemleri: işçiye emeğinin değeri ve karşılığı olan ücret daima parayla ödenir.Zira para toplumunun çalışma ve ekonomi alanında ister kapitalist ve ister sosyalist bir ekonomik düzeni olsun biricik değer ölçüsüdür.Bundan ötürü modern çalışma mevzuatı işçinin ücret hakkının korunması amacıyla önemli bir sosyal tedbir olarak ücretin yurtta geçmesi zorunlu parayla ödenmesi ön görülmüştür.işçiye ödenecek ücretin hesaplanmasında ve tespitinde kullanılan usuller yukarıda açıkladığımız zaman ücreti akord ve prim sistemleridir.Fakat çalışma hayatında paradan ayrı ve ücret yerine geçen ödeme şekilleri de kullanılmakta ve hatta yapılan toplu iş sözleşmelerinde bu gibi ücret şekilleri bir çok hallerde yer almaktadır.Bu tür ücret nevilerine ayni ücret denilmektedir.Ayni ücret kavramı işçinin hizmetinin karşılığı olarak kendisine paradan ayrı ücret yerine geçmek üzere sağlanan her türlü maddi kıymetleri veya menfaatleri kapsamaktadır.Ayni ücret ekseri haftalık veya aylık olarak hesaplanan sabit bir garanti ücretine ilave edilen maddi kıymetler veya sağlanan menfaatler şeklinde bunu tamamlayıcı mahiyette verildiği gibi müstakil bir ücret şeklinde de kararlaştırılabilmektedir.
Ayni ücretin tipik bir şekli otel, lokanta, gazino ve benzeri iş yerlerinde çalışan personele yaptıkları servisin muaayen bir yüzdesi (halen tatbikatta %10) orantısında toplanan gelirin kazanç imkanı olarak sağlanmasıdır.Toplanan servis yüzdeleri bu gibi işletmelerde gün haftalık veya ay hesabıyla çalışan servis personeline ücret olarak dağıtılmakta ve personelin bu yüzdelerin kendilerine eksiksiz verilmesi için işverenlere karşı bir talep hakkı doğmaktadır.Servis yüzdelerini ücret olarak noksansız intikalini, sağlamak ve ücret hakkının korunması için sosyal tedbir niteliğinde iş mevzuatında hükümler mevcuttur.Servis yüzdeleri toplamı cirosu yüksek işletmelerde işçiye normal bir ücret garantisi sağlamakla beraber, kriz zamanlarında veya ciroları düşük işletmelerde ekseriya servis işlerine tatmin edici (normal) bir ücret garantisi sağlayamamaktadır.Bundan ötürü ekseriya bu gibi işletmelerde işverenler tarafından münferit iş sözleşmeleriyle veya toplu sözleşmelerle işçilere muayyen bir ücret garantisi sağlanmaktadır.Bu gibi hallerde tayin edilen garanti haddi, ya asgari bir ücret veya optimal bir ücret haddinden ibarettir.Mesela aylık bir devre hesabıyla elde edilen servis yüzdelerinin toplamı sözleşme ile tespit edilen asgari veya optimal haddin aşağısına indiği taktirde garanti edilen miktarı bulmak üzere aradaki fark işveren tarafından işçiye ödenmektedir.
Diğer ayni ücret şekilleri temel ücret tamamlayıcı nitelikte münferit iş sözleşmeleriyle veya toplu sözleşmelerle kabul edilen bazı maddi menfaatlerin işçiye temininden ibarettir.
Temel ücretlere ilave olarak işçilere yiyecek büyükçe işletmeler tarafından işyerleri civarında ucuz veya bedelsiz mesken teminidir.İşçilerin işyerlerine gidiş ve dönüşlerim için vasıta temini de,ayni ücret kavramının kapsamına giren bu gibi ücret şekilleri,daima temel ücreti tanımlayıcı nitelikte işçiye sağlanılan haklar ve menfaatlerden ibarettir.Bundan ötürü ücret garantisi, daha ziyade temel ücret için söz konusu olmaktadır.

__________________
Simge Velipaşalar