Performans yönetimi, öngörülen kurum hedeflerinin gerçekleştirilmesinde katkısı olanların katkıları oranında ödüllendirildiği ya da bu hedeflere ulaşmak için gerekli eğitim ve kariyer desteğinin sağlandığı bir sistem. Performans değerlendirmesi ise bu performansın gözden geçirildiği bir süreç.

‘Organizayonlarda Performans Yönetimi’ adlı kitabın yazarı, eğitim danışmanı Ümit Öztürk, çok sayıda performans değerlendirme sistemi olduğunu söylüyor. Hangi sistem daha iyi sonuç verir, sorusuna Platon’un bir sözüyle cevap veriyor: ‘Gerçeği bir kenara bırakıp küçük gemiye büyük yelken, ufak bedene fazla giyecek ve kaldıramayacak insana büyük yetki verilirse her şey altüst olur. Yani her şirketin kendine özgü sistemler geliştirilmesi lazım.’

Performans değerlendirirken, bireyler arasındaki farkların ölçülebilmesi için, şirketin genel hedeflerinin önce bölüm, sonra birey hedeflerine indirgenmesi gerekiyor. Herkesin kendine ait hedefleri olmalı ki başarı ölçülebilsin. Beklenen performansı gerçekleştiren çalışan, performans priminden yararlanıyor. Ümit Öztürk’ün 85 şirket arasında yaptığı araştırmaya göre bu ölçüm ücrette yaklaşık yüzde 15 gibi bir artışa yol açıyor.

Öztürk, belirlenen performansı üst üste 4 dönem gerçekleştiremeyen personel aynı işte tutulursa ve onunla ilgili bir şey yapılmazsa (oryantasyon, eğitim, başka bir bölüme tayin vs.) sistemin yürümeyeceğini söylüyor: ‘Destek (eğitim, rehberlik) verildiği halde bu düşük performans devam ediyorsa işe devam kararı gözden geçirilmeli.’ Yeni İş Kanunu’nda da kişinin tüm desteklere rağmen performansının düşük kalması, bir işten çıkarma nedeni.

Şirketlerin performansa dayalı ücret sisteminin nasıl uygulanacağını çok iyi bilmesi gerektiğini söylüyor Öztürk: ‘Koyacağınız hedefler işle ilgili olmalı ve bir ölçme süreci yaşamalısınız. Eğer ölçemiyorsanız yönetemezsiniz. Hangi periyodlarda ölçeceğinizi de belirlemiz lazım. Türkiye’de yüzde 54 oranında yılda iki defa değerlendirme yapılıyor.’ Performans yöntiminde en önemli süreçlerden biri de iletişim: ‘Çalışanların bilgilendirilmesi şart. Hiç değilse yöneticilerin haftada bir astlarıyla bir bilgilendirme yapması lazım.’

TOFAŞ: Kurumsal karne (Balanced Score Card)

Her çalışanın bir karnesi var

Balance Score Card 1992’de Kaplan ve Norton tarafından geliştirilmiş bir sistem. Bu sistemde performans, finans, müşteri, operasyon, öğrenme-geliştirme olmak üzere 4 boyutta değerlendiriliyor, bir karne çıkarılıyor. Karnede finansal hedefler, müşteri boyutunda pazar payı ve müşteri memnuniyeti hedefi, oprasyon boyutunda süreçleri iyileştirmeye yönelik hedefler, öğrenme-geliştirmede de insana yatırım, bilgi altyapısı oluşturma, kurumsal yetkinlikler veya ar-gE ile ilgili hedefler yer alıyor.

Tofaş’ta beyaz yakalı çalışanların yüzde 90’ından fazlası bu sisteme tabi. Sistemi 2003’te sadece üst yönetim, 2004’te ise yaklaşık 900 kişiden oluşan beyaz yakalı çalışanlara uyarlamışlar. Sistem şöyle işliyor:

Eylül-Ekim aylarında şirketin birim yöneticileri bir sonraki yıl için kendi hedeflerini tespit ediyor. Bunlar konsolide edilerek şirketin bir sonraki yıla ait faaliyet planı çıkıyor. Yıl başında Koç Holding’ten şirket hedef kartı da yollanıyor. Ocak-şubat döneminde, bu veriler kullanılarak, tüm çalışanların hedef kartları oluşturuluyor. Herkesin hedef kartı Koç Holding’teki İK portalına girilerek saklanıyor. Yıl içinde yönetici ve çalışanlar gidişatı takip ediyorlar. Aralık ayında tüm çalışanlar yöneticileri ile görüşmeler yaparak hedef kartını değerlendiriyor, puanlama yapılıyor.

Puanlar çalışan tarafından İK portalına giriliyor. Yönetici girilen bu değerleri onaylıyor, takdir puanını veriyor ve sistemde tüm çalışanlar için 0-150 arası bir performans puanı oluşuyor. Bu puanlar İK bölümü tarafından sistemden alınarak şirketin geliştirildiği bir yöntemle A-E arası performans notlarına dönüştürülüyor.

Ücret artışları, bu performans puanına göre değişen oranlarda belirleniyor. Üst yönetim ve saha ekibinin primleri de bu performans puanıyla saptanıyor.
TOFAŞ Türk Otomobil Fab. A.Ş. Ticari ve Mali Alan İK Yöneticisi Erhan Sessizoğlu, önceden tamamen takdire dayalı bir sistem uyguladıklarını, bunun çalışanları yönlendirmekte yararlı olmadığını, değerlendirmenin de yöneticinin takdirine dayalı olduğu için objektifliğinin tartışıldığını ve memnuniyetsizlik yarattığını söylüyor. Yeni sistemle bu problemleri aşmışlar: ‘Şimdi performans, objektif bir şekilde değerlendirilmiş oluyor. Bu da çalışanlarda adalet duygusu yaratıyor, onları motive ediyor.’


TURKCELL: 360 derece modeli

İç ve dış iletişim yoğun olduğu için çok yönlü değerlendirme önemli
Bu modelde herkes herkesi değerlendiriyor. Aynı seviyede çalışan çalışma arkadaşları birbirlerini, daha alt pozisyonda olanları, daha üst pozisyonda olanları değerlendiriyor. Hatta bu sürece dış müşteriyi dahil eden kuruluşlar da var. Ümit Öztürk bir uyarıda bulunuyor: ‘Önce insanın eleştiri ve özeleştiri kültürüne sahip olması şart. Yoksa şirket içi çatışmalar yaşanabilir. Şirketin altyapısı buna uygun değilse, bilgi işlem yetersizse ve raporlama elle yapılırsa sistem çöker. Türkiye’deki en başarısız örneklerin buralarda takılıp kaldığını görüyoruz. Ama bazı alanlarda işe yarıyor. Örneğin servis satış uygulamaları gibi.’ ABD’de bu sistem bir ara çok yoğun uygulanırken şimdi yüzde 3’lere gerilemiş durumda.

Turkcell’de 360 derece modeli, 2003’te önce yöneticilere, sonraki iki yılda yayılarak tüm şirket çalışanlarına uygulanmaya başlandı. Değerlendirme bilgisayar üzerinde yapılıyor. Her kişi için anket formları dolduruluyor. Bir kişiyi pekçok kişi değerlendiriyor. Sonuçlar daha sonra kombine ediliyor.
Turkcell Organizasyonel Gelişim Yöneticisi Ethem Eldem, 360’ın yararlarını şöyle sıralıyor: Çok yönlü değerlendirme ile gelen nesnellik, güçlü ve gelişime açık alanların belirlenmesi, aynı yapı içindeki bireysel algı farklılıklarını tespit edilebilmesi, geribildirim aracı olarak kullanılması, bireysel gelişim planına katkı ve yetenek yönetimi süreçlerine girdi.

Turkcell 2003’ten önce çalışanların performans puanlarını, hedef ve yetkinliklerini farklı oranlarda ağırlıklandırılarak aritmetik ortalamalarının alınması ile hesaplıyordu. Ama nihai karar bağlı bulunan yönetici tarafından veriliyordu. Eldem niye 360’a geçtiklerini şöyle anlatıyor: ‘İç ve dış müşteriye oldukça fazla dokunan, fonksiyonlar arası takım ve süreç çalışmalarının yoğun olduğu bir kurum kültürüne sahibiz. Bu nedenle çok yönlü yapılacak değerlendirmenin sağlayacağı nesnellik bizim için önemli. Ancak kültürel olarak yerleşmesi ve gerçek objektifliğinin sağlanması belli bir zaman alıyor.’

GARANTİ BANKASI: EVA (Economic Value Added) Modeli

Kapıdaki güvenlik görevlisi bile prim sisteminden yararlanıyor

Katma değer yönetimi EVA, sermaye maliyeti ve elde edilen kar arasındaki ilişkiyi ölçü alan bir model. Garanti Bankası İK Ücretlendirme Yönetmeni Onur Özgödek, EVA’nın ana fikrini şöyle özetliyor: Şirketin oluşturduğu ekonomik katma değerin, tüm çalışanlara geri dönmesini sağlamak. Özellikle satış ekipleri için adil ve sistematik bir prim sisteminin şart olduğunu belirtiyor Özgödek. Ancak Garanti’de sadece satış ekibi değil tüm çalışanlar prim sistemine tabi. Çünkü satış ekibinin başarısında kapıdaki güvenlik görevlisinin bile katkısı olduğunu düşünüyorlar.

Garanti’de yılda iki kez, ocak ve temmuzda çalışanla yönetici aralarında performans değerlendirmesi yapıyor. Yöneticiler hangi kriterleri nasıl değerlendirebilecekleri konusunda standart manuellerle yönlendiriliyor. Tüm performans görüşmeleri, değerlendirilen çalışanın 2 üst yöneticisi tarafından incelenip onaylanıyor.

Prim ödemeleri Nisan ve Ekim olmak üzere yılda iki kez yapılıyor. Garanti’de yaklaşık 9000 kişi bu sistemle ödüllendiriliyor. Ödüllendirmenin bazını geçmiş 6 ayda elde edilen finansal sonuçlar oluşturuyor. Daha önceden yöneticilere çalışanların primlerini belirleme hakkı veren jestiyon sistemini uyguladıklarını söylüyor Özgödek: ‘Bu yöntemin kendi içinde bir tutarlılığı olmasına karşın, somut ve ölçülebilir veriler üzerine dayanmaktansa, yönetsel yönlendirmelere dayanmaktaydı. Şimdi tüm çalışanların elde edilen başarılardan pay alması, başarının sadece satış kadrolarından geçmediği düşüncesi, önemli artılar oldu. Çalışan memnuniyeti sonuçlarımızda EVA’nın özellikle satış kadrolarındaki işgücü kaybını azalttığını görüyoruz.’

MIELE: Hedeflerle yönetim

Önce tüm personele uygulandı, sonra bir bölümü sistemden çıkarıldı
Performans değerlendirme modelleri içinde en popüler olanı 1972’de John Humble tarafından tanımlanan hedeflere göre performans değerlendirmesi. Ümit Öztürk ‘Biz eski şaraba yeni etiketler vuruyoruz’ diyor. ‘İşin özünü hedeflere göre yönetim oluşturuyor. Türkiye’de şirketlerin yüzde 90’ı bu yönetim tarzını uyguluyor.’

Miele bu şirketlerden biri. Genel Müdür Taner Sağbaş, 1999’da kurulan şirkette ilk olarak maaş artışlarının enflasyona göre, bölüm yöneticilerinin değerlendirmeleri sonucu belirlendiğini ve prim sisteminin uygulanmadığını söylüyor. Enflasyonun kontrol altına alınmasıyla sistem değiştirmeye karar vermişler. 2004’te hedeflerle yönetim sistemi benimsenmiş. ‘Hedefleri anlamak, paylaşmak ve iletişimi artırmak, kısa dönemde alınan en önemli sonuçlar oldu. Maaş artışları ve prim sistemi daha şeffaf hale geldi.’

Sistem önce tüm personele uygulandı, fakat belli pozisyonlar için, iş tanımının dışında performans artışını ölçebilecek hedeflerin bulunmasında zorluk yaşadılar. Ofisboy, şoför, santral memuru, depo memuru gibi bazı elemanları hengi hedeflere göre değerlendireceklerdi? Sonunda onları sistemden çıkardılar: ‘Bu pozisyonlar için detaylı bir görev tanımı yapıldı ve prim sisteminden, şirket hedefinin gerçekleşmesine bağlı olarak yararlanmaya başladılar.’

Sistemin iki önemli ayağı var: Birincisi, her bölüm için hazırlanan bütçeler, ikincisi de sene başında personelle yürütülen performans değerlendirme görüşmeleri.

__________________
Müslüm Doğan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi