I. İŞLETMELERİN GLOBALLEŞMESİ ve YARATTIĞI ETKİLER

En kapsamlı olarak globalleşmeyi, yeniliklerin, (ürünlerin, standartların, olayların, kişilerin) tüm dünya ölçeğinde mobilizasyon araçlarıyla, enformasyon, istem ve kullanım olarak mobilize olması olarak tanımlayabiliriz (Akdemir, 1998).

Globalizasyon ve global yöneticiler terimleri, uluslararası faaliyet göstermede karşımıza çıkan popüler deyimlerdir. Bunlar dünya çapında faaliyet gösterme çabalarına ilişkin olarak ortaya çıkan evrensel ilgiyi göstermektedir. Fakat bu terimler, uluslararası faaliyetlerle aynı anlama gelmemektedirler. Günümüzde olağan üstü sayıda şirket, uluslararası ticaret ve yatırım yapmakta fakat gerçekten nispeten bir kaçı global girişimler olmaktadır. Ayrım önemlidir – şirketler, yüzyıllardan beri uluslararası ticaret yapsalar da gerçek globalizasyona doğru geçiş, daha çok yeni bir olgudur. İşletmelerin pazar pozisyonu tercihlerini globalize ederek global bir ilişki ağı geliştirmelerine yol açan faktörler şunlar olmaktadır (Harvey & Novicevic, 2002):

a-Makro – Ekonomik Faktörler:

Ülkeler arasındaki önemli verimlilik farkları; özellikle gelişen ekonomilerde devam eden döviz kuru dalgalanmaları, gelişmiş ve gelişmekte olan ekonomiler arasında hızla artan boşluk, ülkeler arasında hızlanan teknoloji transferi ve 2050 yılındaki dünya nüfusunun sekizde yedisinin yaşayacağı gelişen ekonomilerde ortaya çıkan hızlı nüfus artışı.

b-Politik Faktörler:

Ticareti teşvik eden bölgesel entegrasyonların artması, üretim faktörü olan girdilerin liberalizasyonu (sermayenin deregülasyonu, personel ve hammadde akışları), Özellikle bölgesel bloklarda entelektüel sermayenin korunmasına yönelik özenin artması. Gelişen pazarlarda, global ticareti teşvik etmek için üç bölümden oluşan uluslar üstü kurumların (Birleşmiş Milletler, Uluslararası Para Fonu ve Dünya Bankası) artan müdahalesi.

c-Teknolojik Faktörler:

Hızla düşen işlem, iletişim ve taşıma maliyetleri; gelişen ekonomilerin teknolojik olarak sıçrama yapması, gelişen ekonomilere hızla transfer edilebilen bilgi – yoğun sektörlerdeki büyüme; global pazarda satılabilen yüksek riskli / maliyetli teknolojiler alanında işbirliği yapmak amacıyla teknoloji firmaları arasında mantar gibi çoğalan stratejik iş birlikleri.

d-Organizasyonel Faktörler:

Dokunulur kaynakların etkin yönetiminden, dokunulamaz aktiflerin etkin yönetimine doğru stratejik odakta ortaya çıkan değişiklik; ölçek ekonomilerinden alan ekonomilerine ortaya çıkan değişim, organizasyon yönetiminde global bir akıl setinin geliştirilmesi.

İşletmelerin global duruma gelmesi ile birlikte sağladıkları katkılar, ulusal sınırları ve politik kurumları aşmaktadır. Global bir şirket yöneticilerini, farklı dillere, dinlere, gelenek ve değerlere sahip olan değişik kültürlerden gelen insanlar arasında istihdam etmektedir (Holt, 2001). Global işletme, şimdiye kadar olduğundan çok daha yakın halde insanları birbirine bağlayan –ülkeleri, kurumları ve bireyleri – dünya çapındaki bir bağlantılar ağını hızlandırmıştır. Bu bağlantılar, eşi görülmedik tarzda, ticareti, finansal pazarları, teknolojiyi ve yaşam standartlarını birbirine bağlamaktadır. Bu durum ilk kez dünya çapında, 1970’lerdeki petrol şoku sırasında görülmüştü ve o gün bugündür de görülmektedir. Brezilya’daki soğuk hava ve bunun kahve üretimine etkisi bütün dünyada hissedilmişti. Meksika pezosunun değerindeki ani düşüş gelişmekte olan ekonomilerdeki finansal piyasaları etkilemiş ve bundan, Polonya, Macaristan ve Çek Cumhuriyeti’ de etkilenmişti.

Yine global işletme, üretim stratejilerinde global olarak yeniden yapılanmaya yol açmıştır. Örneğin, yalnızca birkaç on yıl öncesinde, birden fazla ülkede otomobil parçaları üretmenin imkansız olduğu düşünülürdü. Günümüzde ise bir ülkede montajlanmakta, dünyanın öteki ülkelerinde satılmaktadır. Böylesi global stratejiler, günümüzde üretim ve dağıtımın payını iki katına çıkartarak müşterek duruma getirmiştir. Ayrıca firmalar, araştırma ve geliştirmeyi ortak şekilde yapmakta ve global tedarik anlaşmalarıyla birbirlerine bağlanmaktadırlar. Örneğin, Ford Motor Şirketi tarafından üretilen Ford Focus Modeli otomobil, global pazarlara yönelik olarak, otomobilleri tasarlamak ve üretmek amacıyla, tedarikçi ve şirket kaynaklarının global entegrasyon içinde kullanımının iyi bir örneğidir. Focus modeli, Almanya, ispanya, Meksika ve Amerika Birleşik Devletlerinde üretilmekte ve dünya çapında yüzü aşkın ülkede pazarlanmaktadır.

Yalnızca malların üretilmesi global hale gelmemektedir. Giderek hizmet firmaları da globalleşme olayının bir parçası olmaktadırlar. Bankalar ve finansal hizmetler, sigorta şirketleri, yazılım firmaları ve üniversiteler, artan düzeyde global pazara girmektedirler. Geçmişte global işletmeciliğin büyük bir bölümünü, Amerika Birleşik Devletleri şirketlerinin öncülük ettiği dünyanın en büyük firmaları yapmaktaydı. Günümüzde ise Amerikan dolarının düşmesiyle destek bulan küçük ve orta ölçekli Amerika Birleşik Devletleri şirketleri, yabancı pazarlarda kar potansiyeli aramaktadırlar. Uluslararası yatırım miktarı, eşi görülmedik ölçüde yüksektir.

Bu yatırımları yapan çok uluslu şirketler, yıllık satışlara göre, bazı ülkelerin gayri safi milli hasılasından daha büyük olan dev şirketler haline gelmektedirler. Yıllık satışlar ve gayri safi milli hasılalar kullanılarak hem çok uluslu şirketler hem de dünya ülkeleri sıralanmış olsaydı, General Motor, Ford ve IBM gibi belli başlı şirketlerin oluşturduğu bir grup şirket, dünya ülkelerinin yarısından daha büyük olacaktı.

Uluslararası şirketler, globalizasyonun giderek ürünleri geliştirme, bunları üretme ve pazarlama aşamalarının tamamında, kendilerine rekabetçi bir yetenek kazandırdığını öğrenmektedirler. Otis Elevator Inc., Elevonic 411 modelini, müşterilerine özel olarak geliştirmesi sırasında global bir yaklaşımı benimseyerek, beş ülkede bulunan araştırma merkezlerini kullanarak, tasarım maliyetlerinde yaklaşık on milyon dolarlık bir tasarruf sağlarken, normal ürün geliştirme süresini yarı yarıya azaltmıştır (Holstein et al, 1990).

Aynı zamanda, global işletmeler için bütünüyle yeni bölgeler açılmaktadır. Doğu – Batı bölünmesi, Batı ekonomilerini merkezi planlama ekonomilerinden kırk yıldan uzun bir süre boyunca ayırmıştı. Demir perde kalkarken, yeni ticaret ve yatırım ortakları ortaya çıktı. Yeni ürün ve hizmetlerin ticareti yapılmakta ve hacmi de olası biçimde artacaktır. Eş zamanlı olarak, bölgecilik artarak, kalkınmış ülkeler, ticari bloklar ve dünyanın belli başlı ülkelerinin yer aldığı bölünmelerle sonuçlanmaktadır. Zamanla, malların, hizmetlerin ve sermayenin serbestçe aktığını gören firmalar, daha fazla içe – dönük bölgeler gibi daha çok sayıda engellerle karşılaşabilirler.

Yalnızca çevre değişmemekte, fakat değişimin sürati de artmaktadır.1903’de Kitty Hawk’ da Wright kardeşlerin birkaç saniye uçtuğunu gören bir çocuk, 1969’da Apollo II’nin aya indiğini görebildi. İlk elektronik kompüter, 1946’da yapıldı. Günümüzde, dünya mekanik çağdan elektronik çağa hızla geçiş yapmaktadır. 1953’de çift helezon ilk kez ortaya çıkarılmıştı; günümüzde, biyoteknoloji insanlığın yeniden şekillendirilmesi işaretini vermektedir.
Bu değişimler, ülkeleri, şirketleri ve bireyleri önemli biçimde etkileyerek hızlanmaktadır. Geçen on yıllarda, Amerika Birleşik Devletleri (A.B.D.) dünya ticaretinin merkezi olarak görülmüştür. Halen A.B.D. pazar hareketlerinin sürükleyici lokomotifi olurken, düşüşe geçen ihracatıyla, dünya pazar payının bir parçasını oluşturarak, dünya ticaretine kendi ölçüsünde katılmaktadır. Sonuç olarak, A.B.D., dünyada bir pazar olarak önem kazanmıştır ancak bir tedarikçi olarak önemini biraz kaybetmiş durumdadır (Czinkota, et al., 2001).


Uluslararasılaşmaya yol açan değişen motivasyonlara ilişkin bu gelişmelerden, çok uluslu şirketlerin ortaya çıkmasıyla, yabancı ülkelerde gerçekleştirilen faaliyetlerin taşıdığı stratejik rolün aşama aşama gelişim gösterdiği anlaşılmaktadır. Bu evrim modelini, hem uluslararası işletme çevresinde hem de çok uluslu şirketlerin benzersiz bir şirket biçimi olarak ortaya çıkmasına neden olan değişimleri, zamanla yönetim düşüncesinin gelişme şekli gibi görselleştirilebilen dört aşamaya ayırmaktayız (Bartlett & Ghoshal, 2000).

Uluslararası İşletme Yönetimi Aşaması

Uluslararasılaşmanın ilk aşamalarında, çoğu çok uluslu şirket yöneticisi, şirketin deniz aşırı faaliyetlerini, artan yerel ürün hatlarının satışında yer alma veya yerel üretim faaliyetleri için hammadde ya da parça tedariki gibi farklı biçimlerde gerçekleştirilen, temel görevi yerel ana şirketi desteklemek olan birkaç uzak ülkede faaliyet göstermek şeklinde düşünmeye eğilimlidirler. Bu durum uluslararası stratejik düşünce olarak nitelendirdiğimiz şeydir.
Uluslararası terimi, bu yaklaşımda yer alan, birçok varsayımı ifade eden uluslararası ürün yaşam teorisinden direkt olarak geliştirilmiştir. Ürünler, yerel pazara yönelik olarak geliştirilir ve ardından yalnızca yurtdışına satılır. Denizaşırı işletmecilere teknoloji ve diğer bilgiler ana şirketten transfer edilir ve merkezden uzakta yapılan imalatın, şirketin kendi iç pazarının korunmasına dönük olarak yapıldığı düşünülür.

Bu düşünce içerisinde olan şirketler, esas itibariyle kendilerini, bazı yabancı ekleri olan yerel bir şirket olarak varsayarlar. Denizaşırı operasyonlara atanan yöneticiler, çoğu kez daha önce de yurtdışında yaşamış olan veya bir yabancı dil bilen, çoğu kez yerel şirkete uyum sağlayamayan kişilerden oluşur. Yabancı faaliyetlerle ilgili kararlar, fırsatçı olarak veya Ad Hoc tarzı ile alınmaktadır.

Çok Uluslu İşletme Yönetimi Aşaması

Yabancı çevre, artan kar ve satışların öneminden dolayı oluşturulan organizasyon, yöneticileri, uluslararası faaliyetlerin, giderek kaynakların marjinal değerinden daha büyük fırsatlar ortaya çıkaracağına inandırmaktadır. Yöneticiler, yine bu fırsatların kaldıraçlandığını kavramaktalar, kendi pazarları için geliştirilmiş bulunan eski ekipman, teknoloji veya ürün hatlarından daha iyi olanlarıyla hareket etmek zorunda kalmaktadırlar. Faaliyet gösterilen ülkedeki hükümetler ve yerli rakipler, çoğu kez çok uzun bir süreden beri uluslarasılaşma düşüncesine tepki vermeyen şirketlerin öğrenme sürecini hızlandırmaktadırlar.

Yöneticiler, ulusal pazarlar ve faaliyet çevresi arasında yer alan farklılıkları ortaya koyarken ve vurgularken, çok uluslu bir stratejik düşünceyi de geliştirmektedirler. Şirketler, bu düşünce ile ürünlerini, stratejilerini ve hatta yönetim uygulamalarını ülkeden ülkeye şekillendirirlerken, uluslararası operasyonlarında daha esnek bir yaklaşımı benimsemektedirler. Yine şirketler, kendi yerel çevrelerine, giderek daha duyarlı ve tepkici olan ulusal şirketler olarak gelişirken, bütünüyle çok uluslu olan stratejik bir yaklaşımı da geliştirmektedirler. Bu şirketlerin dünya çapındaki stratejisi, ulusal olarak şirketin, dünyanın her yanındaki şubelerinin çoklu, tepkici stratejilerinin temeli üzerinde oluşturulmaktadır.

Böyle bir çok uluslu düşünceyle faaliyet gösteren şirketlerin yöneticileri, çoğu kez ev sahibi ülkenin yurttaşları olarak ileri derecede bağımsız girişimciler olmaya eğilimlidirler. Bu yöneticiler, yerel pazar bilgilerini ve ana şirketin artan pazar fırsatları karşısında yatırım yapma isteğini kullanarak, çoğu kez genel merkezden önemli ölçüde bağımsız olarak ve ciddi bir şekilde yerel büyüme sağlayabilmektedirler.

Global İşletme Yönetimi Aşaması

Çok uluslu bir işletme olma düşüncesi, farklı ulusal pazarlarda, çok tepkici pazarlama yaklaşımlarıyla sonuçlanırken, şirket içerisinde yetersiz bir imalat yapısının ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Çoğu kez fabrikalar, üretim etkinliğinin sağlanmasından daha çok politik ilişkilerin geliştirilmesi veya yerel pazarlama avantajlarının elde edilmesi amacıyla kurulmuş olmaktadırlar. Benzer şekilde, yerel gereksinmelerin karşılanması için tasarlanan ürünlerin sayısının artması, aynı zamanda tasarımda, üretimde, lojistikte, dağıtım ve diğer fonksiyonel görevlerde genel bir başarısızlığa yol açmaktadır.

Taşıma ve iletişim araçlarının sürekli geliştiği ve ticari engellerin ortadan kalktığı bir faaliyet çevresinde, bazı şirketler uluslararası faaliyetlere ilişkin olarak çok farklı bir stratejik yaklaşımı benimsemektedirler. Bir çoğu Japon kökenli olan bu şirketler, çoğu kez şirket merkezinde, birkaç yüksek düzeyde verimli olan fabrikalarda, global ölçekte dünya pazarı için yaratılan ürünlere göre ve bunların imal edilmesine yönelik olarak düşünmektedirler. Biz bunu, analiz birimi olarak dünyaya bakıldığı için klasik global bir stratejik düşünce olarak tanımlıyoruz. Başta gelen varsayım, ulusal zevk ve tercihlerin farklılıktan çok benzerlik taşıdığıdır veya bunlar alışılmış durumdaki ulusal çeşitliliklere göre yeterli maliyet ve kalite avantajlarıyla müşteriye sağlanan standardize ürünlerle benzerlik taşıyabilirler. Bu global stratejik yaklaşımla, yöneticiler, Profesör Theodore Levitt’in görüşüne göre, geleceğin aynı şeyi, aynı şekilde her yerde yapan ve satan şirketlerin olduğu düşüncesini onaylamaktadırlar (Levitt, 1983).

Bu stratejik yaklaşım, dünya çapında sorumluluğu olan ürün veya işletme yöneticilerinin bulunduğu bir organizasyon yapısıyla birleşmekte ve başka yaklaşımlardan önemli ölçüde, daha çok merkezi koordinasyonu ve kontrolü gerektirmektedir. Böyle şirketlerde, araştırma, geliştirme ve imalat faaliyetleri tipik olarak genel merkezden yönetilir ve yine stratejik kararların çoğu merkezden alınır.

Uluslar Ötesi İşletme Yönetimi Aşaması
Bu global şirketlerin bir çoğu, 1970 ve 1980’ler boyunca, yenilmez göründüler. Söz konusu şirketler, hızla globalleşen bir çevrede, yalnızca yerel şirketler karşısında değil, uluslararası ve çok uluslu rakipler karşısında da çok büyük zaferler elde ettiler.

Bununla birlikte, bu şirketlerin çok başarılı olması, aynı derecede güçlü yerelleşme dinamikleri yaratarak bunları güçlendirdi.
Örneğin, söz konusu global şirketler, çoğu ev sahibi ülke hükümetine karşı daha güçlü ve basit uluslararası stratejik düşünceleriyle ilk tepkisiz şirketlerin versiyonu olarak ortaya çıktılar. Özellikle, bir dönem çoğu ülke artan ticaret açığı ve dış borçlarına ezici bir faiz yükü ödeme durumuyla karşılaştığında, global şirketin kendi ülke ihracatına odaklanması ve merkezi kontrol anlayışı nedeniyle endişe oluşmuştu. Buna yanıt olarak, bir çok ev sahibi ülke, hem sınırlamaları arttırdılar hem de global şirketlerden yerel ihtiyaçları karşılamalarını, yatırım yapmaları için gereken teknoloji transferi v.d.’nin yer aldığı taleplerde bulundular.

Ayrıca müşteriler, kendilerine sunulmuş olan global ürünlerden, yüksek kalite ve düşük maliyet beklentisi olmasına rağmen – homojenleşmiş durumdaki global ürünleri reddederek ve ulusal tercihlerini yeniden şekillendirerek yerel dinamiklerin güçlenmesine yol açmışlardır. Nihayet, uluslararası politik ve ekonomik çevrede artan hareketlilik (volatilite) özellikle, döviz kurunda ortaya çıkan hızlı değişmeler, aynı zamanda bu şekilde bir merkezi global yaklaşımın etkinliğini azalttı.

Bu gelişmelerin sonucu olarak, dünya çapındaki bir çok şirket, bazen çelişkili görünse de aynı anda global ölçekli rekabet etkinliğini geliştirme baskılarına ve yerel pazar ile politik gereksinmelere cevap verme talebinin ortaya çıktığının farkına vardı. Bu şartlar altında ya / ya da hem çok uluslu hem de global stratejik düşüncelerle ifade edilen tutum giderek elverişli olmaktan uzaklaşmaktadır. Ortaya çıkan gereklilik, uluslar ötesi stratejik düşünce adı verilen (Bartlett & Ghoshal, 1989), dünya çapında bir yönetim yaklaşımını gerektiren– global etkinliği olan ve yine yerel gereksinmelere daha çok yanıt veren şirketler için söz konusu olmaktadır.

Böyle şirketlerde, yer alan anahtar faaliyetler ve kaynaklar her şubenin kendi görevlerini yerel bir temelde gerçekleştirebilmesi amacıyla ne ana şirkette toplanmıştır ne de şubelere dağıtılmıştır. Bunun yerine söz konusu kaynaklar ve faaliyetler, aynı zamanda etkinliği ve esnekliği sağlayabilmek için dağıtılmış ancak bu alanlarda uzmanlık sağlanmıştır. Bundan başka, söz konusu dağıtılan kaynaklar, dünya çapında birbirine bağlı bir operasyon ağına bağlanmıştır.
Global modelin tersine, uluslar ötesi düşünce, ulusal terminolojisine dönüşten dolayı – esneklik ve ülke düzeyinde operasyonlara tepki vermenin önemini ortaya koymaktadır. Ve çok uluslu yaklaşımla karşılaştırıldığında, trans ön takısı ile gösterildiği şekilde – bu operasyonların rekabetçi etkililiği ve ekonomik etkinliğinin birbirine bağlanarak koordine edilmesini kolaylaştırmaktadır. Organizasyon çapında, yoğun koordinasyon ve kararlara katılma gereksinimiyle sonuçlanan bu düşüncenin çok uluslu şirket yönetimi için zor fark edilen ve çok daha karmaşık olduğu anlamına gelmektedir.

Bununla birlikte, açıklanması gereken, bu düşüncenin dünya çapındaki şirketler için ya stratejik düşünce gelişiminin son noktası ya da kaçınılmaz doğrultusu olmadığıdır. Bir şirket, bulunduğu endüstriye, şirketin kendi stratejik konumuna, ev sahibi ülkenin çeşitli gereksinmelerine ve diğer türde faktörlere bağlı olarak bu stratejik düşüncelerden herhangi biriyle akla yatkın olarak faaliyet gösterebilir. Daha da olası şekilde, çoğu şirket bu rast gele seçerek sınıflandırma düşüncesine dayanarak olası şekilde bu farklı stratejik yaklaşımların her birinin farklı niteliklerini sergileyebileceklerdir (Perlmutter, 1969).

YARARLANILAN KAYNAKLAR

1. Ali Akdemir, Vizyon Yönetimi, İstanbul, 1998, s. 33
2. Charles W.L. Hill and Gareth R. Jones, Strategic Management, Second Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1992, p.253
3. Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal, Transnational Management, Third Edition, McGRAW – HILL Company, Singapore, 2000, p.10
4. David H. Holt, International Management, 2001, p.5
5. Kevin Desouza anda Roberto Evaristo, Global Knowledge Management Strategies,, European Management Journal, Volume 21, Issue 1, February 2003, p. 63-64
6. Michael Harvey, Milorad M. Novicevic, Journal Of World Business, 37, 2002, p.128
7. Michael R. Czinkota, Ilka A. Ronkainen, Michael H. Moffet, Eugene O. Moynihan, Global Business, Hartcourt Inc, Orlando, 2001, p.4
8. Theodore Levitt, Globalization of Markets, Harvard Business Review, May – June 1983, pp. 92-102
9. William Holstein, Stanley Reed, Jonathan Kapstein, Todd Vagel and Joseph Weber, ‘’The Stateless Corporation’’, Business Week, May 14, 1990, p.98
10. William Taylor, The Logic of Global Business: An Interview with ABB’s Percy Barnevic, Harvard Business Review, March – April 1991, p.91

__________________
Müslüm Doğan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi

III. ULUSLAR ÖTESİ BİR İŞLETMENİN ORGANİZASYON YAPISI

Global bir stratejinin uygulanmasında organizasyon yapısı ve raporlama ilişkileri, güçlükle algılanan problemlerin ortaya çıkmasına yol açar. Merkezi ürün hattı organizasyonu için etkili bir stratejik kontrol, yerel biçimde otonomiye sahip durumda olan coğrafik temelli bir organizasyon için de etkili olarak cevap vermenin gerekli olduğu düşünülür. Global strateji, şirket sistem çapında yarar elde edemediği için nihai otoriteye sahip bir ürün hattı organizasyonunu gerektirir. Bununla beraber şirket, ürün ve bölge gereksinmelerini dengelemelidir (Hout et al., 1982).

Yapısal uygunluğu araştıran bir şirket için önde gelen problem, yalnızca tek bir organizasyonel değişkene odaklanması – formal yapı – ve söz konusu bir tek aracın birçok çok uluslu şirketin karşılaştığı karmaşık stratejik görevi yerine getirmede yetersiz olduğunun anlaşılmasıdır. İlk olarak, daha önce de belirtildiği gibi, bu odak çoğu kez yöneticileri, merkezileşmeye karşı ademi merkezileşmenin göreli avantajlarını tartışmaya ve ürün temelli yapılara karşı coğrafi yapıların tercihini yaparken çok boyutlu çevresel dinamiklerin gücünü göz ardı etmeye yöneltmektedir. Bundan başka, yapı, dinamik ve hızla gelişen bir görev çevresinde yer alan statik bir rol, sorumluluk ve ilişkiler grubu olarak tanımlanır. Nihayet, organizasyonlar, önemli rol, sorumluluk ve ilişkileri hızla yeniden belirlemeye zorlanırken çoğu kez yeniden yapılanma çabaları zararlı görülmüştür.

Giderek artan sayıda şirket yöneticisi, biçimsel yapının, stratejik değişimin kaba fakat güçlü bir aracı olduğunun bilincine varmaktadır. Yerel ve uluslararası pazarlama faaliyetlerini etkili bir biçimde bir araya getiren bir organizasyon yapısı henüz ortaya konulmuş değildir Şirketler, yerel pazarlama çabalarını sulandırmadan ürün ve hizmetlerine ilişkin olarak, uluslararası potansiyeli maksimize etme gereksinimiyle karşı karşıya bulunmaktadırlar Bundan başka karmaşıklık ve çevresel taleplerdeki ani değişimler göz önünde tutulursa, yapısal uygunluğun konuyla hem daha az ilgili olduğu hem de başarılmasının zor olduğu anlaşılmaktadır. Başarının elde edilmesi, yöneticilerin stratejik ve organizasyonel esnekliği gerçekleştirmeleriyle, daha çok şimdiki çok boyutlu stratejik görevin üstesinden gelmelerine bağlı olmaktadır.

Bir şirket çok boyutlu ve esnek stratejik yetenekleri geliştirmek için mevcut yapısının ve belli başlı organizasyonel yeteneklerinin ötesine geçmelidir. Burada anahtar görevler, yöneticilerin düşünme şeklini yeniden yönlendirmek ve karar alma sistemini yeniden biçimlendirmek olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunlar yerine getirildiğinde şirketin tüm yönetim süreci – yönetsel sistem, iletişim kanalları ve kişiler arası ilişkiler – değişimi yönetmenin araçları olmaktadır.

Uluslar Ötesi İşletme Organizasyonu

Uluslar ötesi işletme organizasyonun, çok uluslu, uluslararası veya global benzerlerinden ayıran üç önemli karakteristiği bulunmaktadır: Uluslar ötesi organizasyon, karmaşık çevresel talepleri ve fırsatları algılayabilmede farklı sayıda içsel perspektifleri ortaya koyarak meşrulaştırmaktadır. Fiziksel aktifleri ve yönetim yetenekleri uluslararası şekilde yayılmış durumda fakat birbirlerine bağlıdır; güçlü ve esnek nitelikte içsel bir bütünleştirme sürecini geliştirmiştir. Bu karakteristiklerin her biri aşağıdaki paragraflarda tanımlanmakta ve gösterilmektedir (Bartlett & Ghoshal, 2000):

a-Çok Boyutlu Perspektifler:

Uluslar ötesi bir şirket, hem farklı hem de kararsız nitelikteki stratejik dinamiklerin bulunduğu bir çevrede yönetilerek, dünya çapında karşılaştığı talepleri, sayısız ve çoğu kez çelişen fırsatları, baskıları önceden hissederek analiz etme yeteneklerini geliştirmelidir. Yönetim perspektifinin gelişmeleri izlemede ön yargılı ve sınırlı oluşu, bir şirketin bazı potansiyel problemleri veya fırsatları anlama ve cevap verme yeteneğini zorlayabilir.

Uluslar üstü bir organizasyon, farklı çevresel fırsatları ve talepleri içsel yönetim sürecine yansıtabilen algılama yeteneklerine sahip olmalıdır. Güçlü ulusal şube yönetimi, ev sahibi ülke hükümetlerinin artan baskılarını, yerel tüketicilerin değişen gereksinmelerini ortaya koymaya ve algılamaya gereksinim duyar; yetenekli global işletme yönetimi, global rakiplerin stratejisini izlemeye ve uygun bir şekilde gereksinilen koordinasyonu sağlamaya gereksinim duyar; ve etkili fonksiyonel yönetim, şirket bilgisine, enformasyonuna, uzmanlığına ve bunların organizasyon birimleri arasındaki transferine gereksinim duyar. Bir global şirket CEO’su, kökleri yerel pazarlara dayalı olan, global ölçeği ve dünya sınıfında teknolojiyi bir araya getiren yeni rekabetçi girişim modeli olabilecek nitelikte bir organizasyonu oluşturmaya çalışmaktadır (William Taylor, 1991).
Bununla birlikte, maalesef bir çok şirkette, güç tarihsel olarak, şirketin bir çok kritik stratejik görevlerini yerine getiren belirli bir yönetim grubunda – köreltici şekilde ortaya çıkan çoğu kez, izin verilen maliyette diğer grupların gereksinmelerinin karşılandığı – toplanmaktadır.

Örneğin çok uluslu şirketlerde, anahtar kararların verilmesinde, bu şirketlerin stratejik yaklaşımının merkezinde yer alan ulusal karşılığın verilmesinde çok kritik katkısı olduğundan, ülke yönetim grubu etkili olurdu. Tersine global şirketlerde, dünya çapındaki ürün bölümü yöneticileri, şirketin global etkinliğini araştırma çabalarında güçlü işletme yönetimi önemli rol oynadığından en etkili yöneticiler olmaktadır. Uluslararası şirketlerdeki fonksiyonel yönetim grupları çoğu kez, şirketin bilgi, beceri ve yeteneklerini ortaya koyarak bir araya toplama ve transfer etmede oynadıkları rollerden dolayı hakim konumda olduklarını düşünmektedirler.

Bununla birlikte, uluslar ötesi şirketlerde, karar alma sürecinde yer alan ön yargılar, bilinçli şekilde, hakim grubun moral ve yeteneklerini korurken, küçük ve güçlü yönetim gruplarının etkisini, yeteneğini ve güvenilirliğini güçlendirmek suretiyle azaltılmaktadır. Amaç, her üç yönetim grubunun etkisini dengeleyerek çok boyutlu bir organizasyonun oluşturulmasıdır.

Global bütünleşme ve yerel olarak cevap verme talepleri arasında elde edilen denge, zor ve karmaşık uygulama sorunlarını da arttırmaktadır. Organizasyon yapıları, enformasyon paylaşımı ve problem çözümünün iş birliği halinde gerçekleştirilmesini sağlamanın yanında, ürün, coğrafi ve fonksiyonel yönetim arasında ortaklaşa hareket edilmesini destekleyici olarak geliştirilmelidir. Şirketler, sıkıcı bir bürokrasi yaratmadan bunu başarmak için problemlere hem yerel hem de global perspektiften aynı anda bakabilen çeşitli stratejik yeteneklerin gerektiğini anlayan yöneticilere gerek duymaktadırlar (Hill & Jones, 1992).

b- Birbirlerine Bağlı Yeteneklerin Dağıtılması:

Uluslar ötesi organizasyon, çeşitli fırsat ve taleplerle karşı karşıya kaldığını hissettiğinde, stratejik olarak önemli olan, tam zamanında ve etkili bir tarzla bunlar arasında seçimler yaparak cevap verebilmesidir. Bir şirketin karar alma süreci ve organizasyonel yetenekleri, global organizasyonun merkezinde yer aldığında, bu durum dünya çapında çeşitli taleplere uygun şekilde cevap verilmesini zorlaştırır. Fırsat ve tehditlerin merkezden uzakta olması, global organizasyonun karmaşık veya yoğun uluslararası iletişime güvenerek etkili ve tam vaktinde bir tarzla hareket etmesini zorlaştırır. Bundan başka, merkezdeki gruba yapılan taleplerin çeşitliliği ve hacmi, özellikle, teknolojik ve yönetsel kaynakların miktarı sınırlı olduğunda merkezdeki yeteneklere aşırı yüklenmeyle sonuçlanır.

Buna karşılık, çok uluslu organizasyonlar, cevap verme yeteneklerini, bağımsız, merkezileşmemiş operasyonlarının her yanına yayarak, uluslararası öğrenmeye engel olan (burada icat edilmedi sendromu) ve verimsiz operasyonlara ilişkin (yerel olarak kendine yeterli ölçek problemi) , (yeniden icat etme – tekerlek sendromu) çabalarının taklit edilmesinden dolayı sıkıntıya düşmektedirler. Uluslar ötesi organizasyonlarda yönetim, global ölçek veya önemli uzmanlık bilgisi için faaliyetlerin merkezileştirilmesi gerektiğini varsayan görüşün sınırlandırılmasından kaçınmaktadır.

Bu organizasyonlar, önem verilen bir ürün veya uzmanlık için şirketin dünya kaynağı olma yükümlülüğüne ilişkin sorumluluğu ulusal birimlerine vermek suretiyle global ölçeğe ulaşarak varlıklarını sürdürebilmelerini sağlarlar. Yine söz konusu organizasyonlar, önemli teknolojik ilerlemelerden yararlanırlar ve nerede pazar gelişmeleri olursa, bütün küre üzerinde orada yer alırlar. Bunu şirketin teknolojisini geliştirerek, yeni ürünleri ortaya koyarak ve pazarlama stratejisini şekillendirerek ilgili ulusal birimlerin katılımını ve işbirliğini devam ettirerek yaparlar.

Aktif ve sorumlulukların dağıtılmasının önemli bir sonucu, dünya çapında birbirlerine bağlı birimlerin otomatik olarak artması olmaktadır. Merkezi olmayan federasyon, koordineli federasyon ve tek merkezlilik (centralized hub) gibi basit yapısal biçimler uluslar üstü şirketin karşı karşıya kaldığı görev için yetersiz kalmaktadırlar. Gereksinilen yapı bütünleşik şebeke adı verilen modeldir (Şekil 1).

Bütünleşik şebeke yapısında, artık ulusal birimler, yalnızca yerel uyarlayıcı veya şirket yaklaşımlarını şekillendirici olsalar bile, merkezi şekilde belirlenmiş stratejilerin uygulayıcıları olarak veya şirket ürünlerinin teslimat hattının sonu olarak görülmezler. Daha doğrusu bu yapının ardındaki varsayım, yönetimin bütün organizasyonun yararı için kullanılabilen fikir, bilgi, beceri ve yetenek kaynağı olarak dünya çapında yer alan birimlerin her birini göz önüne alması gerektiğidir. Verimli yerel fabrikalar, dünya çapında belirli ürün veya işler için pazarlama stratejilerinin geliştirilmesinde önemli bir rol oynayabilirler, belirli bir ürün veya süreç geliştirme ve yaratıcı şube pazarlama grupları için şirketin mükemmellik merkezi olarak belirlenmiş olabilirler, yenilikçi ulusal veya bölgesel geliştirme laboratuarları; uluslararası üretim merkezlerine dönüştürülebilirler. Şirket, dağıtılmış ve birbirine bağlı kaynak ve yeteneklerin bütünleşik bir şebekesi durumuna dönüşmektedir.


c- Esnek Bütünleştirme Süreci:

Yönetim gruplarının dağıtılmış durumda ve birbirlerine bağlı olan aktif ve organizasyonel yeteneklere dayalı olan bir yapıyı, çevresel talepleri ve baskıları yansıtan çoklu perspektifleri temsil ederek oluşturulmuş olmaları, uluslar ötesi organizasyonu, çeşitli yararları, perspektifleri ve dağıtılmış durumdaki sorumlulukları bir araya getirerek bir potada eritebilen bir yönetim sürecine gereksinim duymasına yol açmaktadır.

Bununla birlikte, söz konusu organizasyon, statik terimler (sorumluluklar, merkezi mi, ademi merkezi mi olmalı?) ve görevin kolayca anlaşıldığında izlendiği bir organizasyonel süreç simetrisiyle sınırlanamaz. Dünya çapında araştırma ve imalat faaliyetlerinin merkezi olarak kontrolünden yararların elde edildiği açıktır.

Bu durum satış ve hizmet fonksiyonlarının global koordinasyonla ilişkili olmalarından çok daha önemlidir. Yine, gelişmekte olan ülkelerdeki operasyonların, gelişmiş ülkelerdeki merkezi destekten daha fazlasını gerektirebildiklerini; uçak motoru şirketlerinin çok uluslu gıda paketleyicilerden daha çok kararların merkezi kontrolüne gereksindiklerini, iş ve coğrafi alana göre değişiklik gösteren fonksiyonel koordinasyon modeli görmekteyiz. Bundan başka, bütün koordinasyon gereksinmeleri, uluslararası faaliyet çevresindeki, ürün yaşam eğrileri ve teknolojilerdeki veya şirketin gelişme aşamasındaki değişmelerden dolayı zamanla değişir.

Böylece, yönetim, zamanla ve coğrafi birimler arasında, çaprazlama işlerde, fonksiyon kadar karar alma rollerini değiştirerek faaliyet ilişkilerini farklılaştırabilmelidir. Yönetim süreci üründen ürüne, ülkeden ülkeye ve hatta karardan karara değişebilmelidir.

Bu durum, üç farklı fakat birbirine bağlı yönetim sürecine dayalı olarak oldukça karmaşık fakat güç algılanan bir karar alma mekanizmasının geliştirilmesini gerektirmektedir. Bunlardan birincisi, güç algılanan ancak dikkatli olarak yönetilen – belirli sayıdaki kararların alınması durumunda, tepe yönetimin doğrudan müdahale etmesine olanak sağlayan destekleyici ancak sınırlandırılmış geliştirme süreci, ikincisi, biçimselleştirme yoluyla anahtar spesifik kararları etkilemek amacıyla, bireysel ve destekleyici sistemleri oluşturan anahtar yönetim görevinde yer alan yönetsel organizasyon sürecidir. Üçüncüsü de sosyalizasyondan etkilenen karmaşık bir yönetim süreci – kararları delege etmek amacıyla uygun organizasyonel bağlamı yaratan ilişkiler grubu ve tepe yönetimin rolü içerisinde geniş bir kültürü oluşturmada yararlanılan kendi kendini düzenleme yeteneğidir.

__________________
Müslüm Doğan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi