ULUSLAR ÖTESİ İŞLETME YÖNETİMİ STRATEJİLERİ
Sınır ötesi rekabet için belli başlı stratejiler olarak, çok uluslu, global, uluslararası ve uluslar ötesi stratejiler karşımıza çıkmaktadır. Çok uluslu strateji, gevşek bir federasyon gibi ve adeta otonom biçimde faaliyet gösteren yabancı şubelerde uygulanan bir stratejidir. Otonom olarak faaliyet göstermek, şubelere, yerel pazarlarda ortaya çıkan değişikliklere hızla cevap verme olanağı sağlamaktadır.
Global strateji, genel merkez veya merkez büro tarafından çok fazla biçimde kurallar konularak düzenlenen ve kontrol edilen şubelerin eylemlerinde uygulanan bir stratejidir. Bu yaklaşım, ölçek ekonomisi kullanılarak global etkinliğin gerçekleştirilmesini sağlamaktadır. Uluslararası strateji, ana şirketin bilgisinin dünya çapına yayılması ve adaptasyonu yoluyla değerlendirilmesidir. Yeniliğin hızla yayılımı buradaki anahtar faaliyet ilkesidir. Uluslar ötesi strateji, ana şirket ve şubeler arasında, dinamik bir karşılıklı bağımlılıkla ‘’global olarak düşün fakat yerel olarak davran’’ sloganının başarılması amacıyla çaba gösterilmesidir.
Uluslar ötesi bir stratejiyi izleyen organizasyonlar, yeniliğin dünya çapında yayılımını sağlamalarının yanı sıra, global bütünleşme ve etkinliğin yararlarını değerlendirirlerken, yerel esnekliği sağlayarak çabalarını koordine ederler (Desouza & Evaristo, 2003).
Uluslararası, global ve çok uluslu yaklaşımların altında, dünya çapında bir rekabet avantajının en iyi nasıl oluşturulacağı konusuna ilişkin bir takım üstü kapalı varsayımlar yatar. Global şirket, en iyi maliyet pozisyonunun anahtar rekabet kaynağı olduğunu varsayarken, çok uluslu şirket, performansı arttırmanın temel yolu olarak farklılaştırmayı öngörür. Uluslar ötesi şirket ise maliyetleri azaltmak, gelirleri arttırmak veya her ikisini eş zamanlı bir şekilde gerçekleştirmek için yeniliklerin kullanımına gerek duyar.
Uluslar ötesi stratejiyi benimseyen şirketler, bu geleneksel yaklaşımların her birinin kısmen kendi değerleri olduğunu fakat hiçbirinin gerçeğin tamamını temsil etmediklerini kabul ederler. Dünya çapında bir rekabet avantajı elde etmek için maliyetler ve gelirler eş zamanlı olarak yönetilmek zorundadır. Etkinlik ve yeniliğin her ikisi de önemlidir ve yenilikler organizasyonun bir çok farklı bölümünde ortaya çıkabilir. Uluslar ötesi şirket, eş zamanlı olarak etkinliği, esnekliği ve öğrenmeyi arttırmak için ölçek ve alan ekonomileri ile ulusal farklılıklara ilişkin amaç – araç kombinasyonları oluşturarak, bunları kullanmaya odaklanır.
Bununla birlikte, uluslar ötesi şirket, bu iddialı stratejik yaklaşımı başarmak için geleneksel çok uluslu, uluslararası ve global yapılardakinden çok farklı bir aktif – yetenek konfigürasyonu geliştirmelidir. Global şirket, her faaliyetinde, mevcut ölçek ekonomisini kullanmak için bütün kaynaklarını bir yerde toplamaya – çoğu kez bunları kendi ülkesinde toplamaya eğilimlidir. Çok uluslu şirket, yerel gereksinmelere cevap verebilmek için kendi farklı ulusal operasyonları arasında kaynaklarını paylaştırır.
Uluslararası şirket, yenilikleri geliştirmek için anahtar durumunda olan söz konusu kaynakları merkezi hale getirmeye eğilimlidir. Fakat diğerleri ise dünya çapında uyarlanmış yeniliklerine olanak sağlamak için kaynaklarını merkezileştirmemeye eğilimlidirler.
Uluslar ötesi şirket, daha gelişkin ve farklılaştırılmış aktif ve yetenek konfigürasyonu geliştirmelidir. Çoğu kez böyle şirketlerin benimsediği strateji, ne çok bölgeli ne de saf bir global strateji olmaktadır. Daha doğrusu bu şirketler, uluslar ötesi strateji olarak bilinen melez bir oluşumla her iki stratejinin elemanlarını bir araya getirmektedirler (Hıll & Jones, 1992). Uluslar ötesi şirket, önce yalnızca ölçek ekonomisini gerçekleştirmek için değil fakat aynı zamanda bir takım çekirdek yetenekleri korumak ve şirket yönetiminin gerekli denetimini yapmak için anahtar yetenek ve kaynakların en iyi şekilde merkezileştirilmesi kararını verir.
Örneğin, temel araştırma için gerekli yetenekleri tedarik ederken stratejik güvenlik nedeniyle çekirdek teknolojilerle birlikte böylesi bir yeteneği kendi ülkesinde korumaya çalışır. Farklı nedenlerden dolayı finans fonksiyonu veya uluslararası yönetime ilişkin sorumluluk, söz konusu anahtar şirket kaynakları üzerinde tepe yönetiminin kontrolünü kolaylaştırmak amacıyla merkezi şekilde belirlenmiş olabilir.
Diğer bazı kaynaklar, tek bir yerde toplanabilir fakat mutlaka kendi ülkesinde bulunması gerekmez – kaynakların merkezileştirilmemesinden ziyade esnek uzmanlaşma adı verilen bir konfigürasyonla, iş gücü yoğun ürünleri üretebilmek için dünya ölçeğinde üretim fabrikaları Meksika veya Singapur gibi düşük ücretli bir ülkede kurulabilir. Gelişmiş durumdaki belirli bir teknoloji, Japonya, Almanya veya Amerika Birleşik Devletleri’ndeki kaynakların bir araya getirilmesini gerektirebilir. Söz konusu esnek uzmanlaşma (veya eksentralizasyon), ulusal pratik yararları uzlaştırma gerekliliğine cevap verirken, kıt kaynaklara veya düşük girdi maliyetlerine ulaşma esnekliğiyle ölçek ekonomisinin yararlarını bütünleştirmektedir.
Diğer bazı kaynaklar, ya potansiyel ölçek ekonomisi daha büyük farklılaştırmadan daha küçük faydalar elde edilmiş olduğundan ya da pazara cevap verme veya tek bir tesise bağlı olmaktan kaçınarak riskleri azaltma ve esnekliği yaratma gereksiniminden dolayı en uygun olarak bölgesel veya yerel bir temelde dağıtılabilir. Yerel veya bölgesel tesisler, kambiyo değişim oranına, grevlere, doğal felaketlere ve diğer yıkıcı etkilere karşı yalnızca yeterli olarak korunmayabileceği gibi aynı zamanda koordinasyon ve lojistik maliyetleri de azaltılamayabilir. Böyle tesislerin getirdiği yararın önemli bir boyutu dişe dokunur fedakarlıkların etkinliğe yaptığı küçük etkilerin ulusal şubelerin motivasyonu ve yeteneğini oluşturmada yapabildiği etkilerdir (Bartlett & Ghoshal, 2000).
Sonuç, bazı kaynakların ülke içinde merkezileştirildiği, bazılarının ülke dışında esnek uzmanlaşma ile değerlendirildiği ve yine diğerlerinin çeşitli operasyonlar arasında dağıtıldığı, aktiflerin, kaynakların ve yeteneklerin karmaşık bir konfigürasyonu olmaktadır. Bundan başka şirket, güçlü biçimde birbirlerine bağlılık yaratarak söz konusu dağıtılmış fakat esnek biçimde uzmanlaşılmış durumdaki kaynakları bir araya getirir. Tayvan ve Meksika’ daki dünya ölçeğinde üretim yapan parça fabrikaları Singapur, Almanya ve Amerika Birleşik Devletleri’ndeki uzmanlık kazanmış imalat fabrikalarını destekleyebilir.
Bunun yanında, Avrupa’daki şube operasyonları karşılıklı destek ilişkisiyle gerçekleştirilebilir: örneğin, Fransa ve diğer şubeler parça tedariki için İngiltere’deki şubeye bağlanırken, nihai ürün düzeyinde Fransa’ya bağlanabilirler. Uluslar ötesi bir şirket, böylesi karmaşık bir konfigürasyonla, çok uluslu, uluslararası veya global benzerlerine göre, tablo 1’ de gösterilen, rekabet avantajını oluşturmada gerekli olan daha çok sayıda kombinasyonu kaldıraçlayabilir.
Uluslar Ötesİ İŞletme YÖnetİmİ Stratejİlerİ
Düzenli Mod
