GİRİŞ

Ulusal ve uluslararası çalışan her isletme insangücü ihtiyaçlarını tespit etmek, bu ihtiyaçlarını karşılayacak nitelikteki personeli istihdam etmek, verimliliklerini arttırabilmek için onları motive etmek, değişen teknoloji ve çevre şartlarına göre eğitmek ve onlara ücret ödemek durumundadır.

Günümüzde herhangi bir ülkede kurulmuş bir şirket, kendi ülkesinde yatırım yapıp faaliyette bulunmanın yanı sıra başka ülkelerde de bu ülkelerin sunduğu avantajlardan yararlanmak maksadıyla yatırımlar yapmaktadır. Çokuluslu şirketler, yabancı ülkelerde yatırımda bulunduklarında birçok sorunla da karsı karsıya kalmaktadırlar. Bu sorunlardan veya daha doğrusu üzerinde önemle durulması gereken konulardan birisi de uluslararası nitelik kazanan insan kaynakları yönetimidir.

Çokuluslu isletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi, bir yandan özellikle çokuluslu şirketlerin yabancı ülkelerdeki yatırımlarının yönetiminden sorumlu olacak yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların farklı kültürel, hukuki ve siyasi özelliklere sahip ülkelere atanmalarını, ev sahibi ülkedeki işgörenlerle ilişkilerini, ev sahibi ülkelerdeki işgörenlerin seçimi, oryantasyonları, geliştirilmeleri ve motivasyonunu içermektedir.

Çokuluslu isletmelerde insan kaynakları yönetimi, ulusal insan kaynakları yönetiminden önemli farklılıklara sahip olup bu işlev basarı ile yerine getirilmediğinde ulusal olandan çok daha ciddi olumsuz sonuçlara neden olur. Yabancı ülkede görev yapan insan kaynakları yöneticisi, dış ortama karsı tepki verebilmelidir. Özellikle gelişmekte olan ülkelerdeki dış çevresel çalkantı ve belirsizlikler, çokuluslu şirketin dış ülkedeki faaliyetini yakından etkileyeceğinden uluslararası insan kaynakları yönetimine de büyük bir sorumluluk düşmektedir.

ÇOKULUSLU İŞLETMELERİN TANIMI

Çokuluslu isletmelerin pek çok tanımları yapılmıştır. Bir tanımda “Çokuluslu şirket iki ya da daha fazla ülkede faaliyet gösteren, karının bir kısmını yabancı ülkedeki faaliyetlerden kazanan ve mal varlıklarının bir kısmı diğer ülkelerde olan şirkettir.

Çokuluslu şirketin karakteristik özelliği büyüklüğüdür.” denilmektedir. (Sherman ve Bohlander, 1992: 51) Başka bir tanım ise, Birleşmiş Milletler’in tanımıdır. “a) ekonomik isletme birimlerinin hukuki şekli ve uğraşı alanlarına bakılmaksızın iki yada daha fazla ülkede faaliyet gösteren, b) isletme birimleri arasında evrensel stratejiyi oluşturmak üzere, uyumlu ve ortak politikaların saptanmasına yol açan, bir ya da birden fazla karar alma merkezinin efektif kontrolüne dayalı bir karar alma sistemi altında, nüfusun sahiplik ya da birimler arasındaki diğer bağlar yoluyla kullanıldığı c) bilgi, kaynak ve sorumlulukların birimler arasında paylaşıldığı ekonomik isletmelerden oluşan ticari bir teşebbüstür.” (Satıroglu, 1984: 22)

Çokuluslu şirketi ulusal şirketten ayıran en önemli üstünlük, çokuluslu şirketin global maksimizasyonu sağlayacak bir örgütlenme oluşturarak kaynaklarını sınır dışına transfer etmekteki esnekliğindedir. Bununla birlikte çokuluslu isletmeler sadece büyük isletmeler değildir. Küçük isletmeler de uluslararası alanda faaliyet göstermektedir.


ÇOKULUSLU İŞLETMELERİN TARİHİ GELİŞİMİ

Çokuluslu şirketler küreselleşme süreci içinde ve yakın dönemde ortaya çıkan şirketler değildir. Çokuluslu yönetimin tarihi gelişimi farklı kaynaklarda değişik isimlendirilmiş olmakla beraber, genel olarak dört ana dönem geçirmiştir.

3.1.Ticari Dönem (1500 – 1850)
Kristof Kolomb’un yeni dünya’ya seyahatiyle kişisel servet oluşturmak için, bireysel girişimlerle uzaklara gidildi ve bu süre içinde uluslararası ticaretin önemli bir evresi başlatılmış oldu. Ayrıca bu dönemde bankacılık da önem kazandı.
Büyük kesiflerle başlayan ticari dönem Avrupa’nın endüstri devrimi süresince devam etmiştir. Girişimci ticaretçiler çok geniş alanlarda seyahat etmişler ve egzotik eşyalar satın almışlardır. Bunlar değerli metaller, baharatlar, ipekler ve köleler gibi alışılmamış eşyalardı. Bu eşyaları ülkelerinde çok yüksek karlarla sattılar. Riskler çok büyüktü, basarı büyük oranla personel motivasyonuna ve denizciliğe ait hünerlerine bağlıydı. Bu dönemde, İngiltere, Fransa ve Hollanda hükümetlerinin işletmelerine büyük imtiyazlar verildi.(Ronen, 1986: 4)

3.2. Arastırıcı Dönem (1890 – 1914)
1850’nin sonlarından I.Dünya Savası’nın başlangıcına kadar olan bu çağ Endüstri İmparatorluğu’nun kurulmasıyla karakterize edilir. Hammaddelerin daha güvenilir kaynaklardan ve daha ucuz elde edilme ihtiyacı ithalatçıların, mineral filizlerini ve endüstri ürünlerini dışarıdan getirmelerini hızlandırdı. Bu nedenle bu dönemde çeşitli sömürge yönetimleri ortaya çıkmıştır. 19. yüzyılın ortalarında, çok sayıda kimyasal karışım, çok geniş alanlardaki araştırmalar ayrı ayrı endüstrileri geliştirdi.

Afrika’daki madenler ticari kolonileri çeken baslıca güçtü. Çok sayıda Avrupa ülkesi denizaşırı ortaklığa katıldı. Avrupa ülkelerinin ekonomik çıkarlarını geliştirme araştırmaları ve personel araştırmaları arttırılmıştır. Yerel işgücü yeni girişimler için essizdi. İşletmeler fazladan işgücü gerektiğinde dışarıdan ithal ediyorlardı. Ancak kültürel değerlerin etkisi ve politik sistemler hiç göz önünde bulundurulmuyordu. (Ronen, 1986)

3.3. Ayrıcalıklı Dönem (1914 – 1945)
I. Dünya Savası öncesinden, II. Dünya Savası sonlarına kadar süren bu dönemin genel özelliği sömürge yönetiminin çökmesi ve hammadde sağlanmasında ayrıcalıklar edinilmesi oldu. Bu dönemde Batılılara verilen tipik bazı ayrıcalıklar şunlardı : Kongo’da Lever imtiyazı, Ortadoğu’da ve Arabistan’da ilk petrol imtiyazı ve Orta Amerika’da United Fruit birlikleridir. Bu isletmeler sınırları içinde çalışanlara ev, sağlık, halk sağlığı, finansman, eğitim, yiyecek, eşya desteği, ulaşım olanakları sağladılar. 1930’larda ortaya çıkan büyük bunalım, ev sahibi ülkelerdeki yerel çalışmalarla yer değiştirerek Asyalıların, Afrikalıların ve Latin Amerikalıların Batıdaki girişimlerini arttırmıştır. Ayrıcalıklı dönem Nasyonalizme bağın artmasıyla sonuçlanmıştır. (Ronen, 1986)

3.4. Ulusal Dönem (1945 – 1970)
Bu dönemde iki yeni etkileyici faktör ortaya çıkmıştır: Politik liderlerin yerel sorumlulukları ve teknik ve parasal kaynakların önemi. Bu iki önemli geliştirici unsurun farkına varılması ev sahibi ülkenin Batılı girişimcilerle pazarlık gücünü arttırdı. Birçok ülke, girişimciler sayesinde yerel yönetime davetsizce giren Batılıların varlığını gördü. Bu sıralarda ortaya çıkan bağımsızlık, egemenlik ve kendi kendini yönetme fikri birçok ülkenin bağımsızlık aramasını cesaretlendirmiştir. (Ronen, 1986)

Çok uluslu isletmelerin gelişmesine ve yayılmasına iki dünya savası da engel olmuştur. Uluslararası isletmelerin savaş sonrası yayılmalarına olanak veren beş koşul vardır: (Grub vd, 1986: 5-6)

1. Ekonomik yönden güçlü ülkelerin çoğu, II. Dünya Savası'na ve o zamanın ekonomik bunalımına neden olan tutumlardan vazgeçip, daha serbest yatırımlara ve ticarete yönelmek konusunda görüş birliğine varmıştır.
2. World Bank ve International Monetary Found gibi uluslararası isletmeler kendilerini ülkelerarası borç, alacak, ödeme ve ticaret bilançolarının ödenmesi konusunda daha güvenilir hale getirmişlerdir.
3. Avrupa imparatorluklarının koloni gücü ilk başta Asya’da olmak üzere çökmüş ve bunun Afrika izlemiştir. Bağımsızlığını yeni kazanmış Afrika ulusları ve Latin Amerika’daki az gelişmiş ülkelerin ekonomik gelişme arayışı enerji ve üretim maddelerine olan güçlü arzın artmasına yardımcı olmuştur.
4. Savaş zamanı Birleşik Devletler’deki dokunulmamış ve dünya çapında işleyişe hazır yeni üretim kaynakları bunu desteklemiştir. Nakil olanakları, iletişim ve maddi güç büyük ölçüde artmıştır. Buna ek olarak, bazıları savaş için geliştirilen yeni üretim konuları ve teknolojileri, ticari ve şahsi kullanım için son derece uygun hale getirmişlerdir.

Ulusal dönemde 1950’ler ve 60’lar süresince Amerikan firmaları yurtdışına gitmişlerdir. Amerikan çokuluslu isletmeleri evrensel üretimi geliştirme ihtiyacı hissetmişler ve bu dönem boyunca çokulusluluk moda olmuştur. Amerikan çokuluslu isletmelerin is dünyasına hakim olacağı tahmin edilirken, tahmin edilenin tersine diğer ülkeler, uluslararası yayılma ve üretime aynı oranda katılmışlardır. 1970’lerde çokulusluluğun göz kamaştırıcılığı yavaş yavaş yok olmuş, Amerikan çokuluslularında ayrılmalar başlamıştır. 1971’den 1975’e kadar Amerikan şirketleri düşük teknoloji ürünlerine ait yabancı şubelerinin 1359’unu satmışlardır. Bunun yerine farmakoloji, makine endüstrisi, ofis düzeni gibi ileri teknoloji gerektiren yatırımlara önem vermişlerdir.(Ronen, 1986) Çokuluslularda Amerikan isletmelerinin etkisini azaltan bir başka faktör de birçok ülkenin Amerikan yatırımlarına tümüyle ihtiyaçları olmadıklarını fark etmeleridir.
Ayrıca bu ülkeler kaynakların değişimi ile yeni olanaklar elde ederek, tüm kaynakları ( teknoloji, kapital, emek) yerel bir temele oturtmak istemişlerdir. Geçmişte çokuluslu isletmelerin baslıca iki fonksiyonu vardı; ham materyalin dağıtımı ve üretilmesi. Oysa bugün çokuluslular dünya çapında hizmet ve organizasyonları ile çok değişik isler yapmaktadırlar. Bankalar; ilan acentaları, yönetim danışmanları, bilgisayar yazılım şirketleri, kar amacı gütmeyen sendikalar, üniversiteler, hastaneler çokuluslular sahnesinde yer almıştır. 1980’lerde uluslar arası yönetim çok gelişmiş ve rekabet yükselmeye başlamıştır. Amerika ve gelişmiş ülkeler teknolojiyi ülkelerinde geliştirerek üretimi az gelişmiş ülkelere kaydırmışlardır. Uluslararası yönetim çevresi gittikçe karmaşıklaşmış, sınırlar arasında hareketlilik isteği yükselmiş, yasalar serbestleştirilmiştir. İletişim araçları kişilerin diğer ülkelerdeki olanaklardan haberdar olmalarını arttırmış ve ulaşım araçları dünyanın her tarafına ulaşma olanağı sağlamıştır. Bu olanaklar sayesinde uluslararası ve karşılaştırmalı yönetim işgörenlerin davranışlarının ve kültürel değerlerinin farklı olduğunu göstermiştir. Bu farklılıklar yönetime esneklik getirmiştir.(Grub vd, 1986)

Günümüzde çokuluslu işletmelerde bir yıldan diğerine önemli değişiklikler olmaktadır, çünkü iş hayatı çok çeşitli ve karmaşıktır. Önemli olan endüstri, büyüme ve varlıklardaki değişimi aynı seviyede koruyabilmektir. Çokuluslu şirketler dünya ekonomisini etkilemede önemli bir yere sahiptirler. Bunu şu yollarla gerçekleştirebilirler: (Sherman ve Bohlander, 1992)

• Üretim ve dağıtım ulusal sınırların dışına taşmış ve bu durum da çokuluslu şirketleri teknoloji transferinde çok önemli bir kanal haline getirmektedir.
• Çokuluslu şirketler birçok ülkeye yaptıkları doğrudan yatırımlarla ödemeler dengesini etkilemektedirler.
• Çokuluslu şirketler ülkelerarası işbirliğini ve ulusal bariyerleri yıkan bir politik etkiye sahiptirler.

Bu kadar önemli roller de gerçekleştiren çokuluslu şirketler etkin olarak yönetileceklerse, yöneticilerinin evrensel yönetim yetenekleriyle donatılmaya ihtiyaçları vardır.



İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi Yıl:4 Sayı:7 Bahar 2005/1 s.59-81

__________________
Simge Velipaşalar

4. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Sovyetler Birliği’nin dağılması, Doğu Avrupa’da meydana gelen değişiklikler, bölgesel birleşmeler, bilgi teknolojisindeki önemli gelişmeler, uluslararası rekabetin yoğunlaşması ve özellikle 1992’de Avrupa ülkelerinin pazarlarını birleştiren Avrupa Birliği insan kaynakları yönetimi üzerinde etkili olmuştur. Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi, özellikle çokuluslu şirketlerin yabancı ülkelerdeki yatırımlarının yönetiminden sorumlu olacak yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların farklı kültürel, hukuki ve siyasi özelliklere sahip ülkelere atanmalarını, ev sahibi ülkedeki işgörenlerle ilişkilerini, ev sahibi ülkelerdeki işgörenlerin seçimi, oryantasyonları, geliştirilmeleri ve motivasyonunu içermektedir. Yabancı ülkede görev yapan insan kaynakları yöneticisi, dıs ortama karsı özellikle çok duyarlı olmalıdır. Uluslararası islerdeki başarısızlık ulusal olandan daha ciddi boyuttadır. Uluslararası insan kaynakları yöneticisi birçok riske karsı hazırlıklı olmalıdır. Örneğin mali riskler (değişken uluslararası kurlar), siyasi riskler (personele terörist saldırılarının olabilme ihtimali) ya da uluslararası ortamda yapılan insan kaynakları faaliyetlerinin değiştirilme gereği. Özellikle gelişmekte olan ülkelerdeki dış çevresel çalkantı ve belirsizlikler, çokuluslu şirketin dış ülkedeki faaliyetlerini yakından etkileyeceğinden uluslararası insan kaynakları yönetimine de büyük bir sorumluluk düşmektedir. Uluslararası islerde en önemli çevre kültürel çevredir. Bu çevreyi oluşturan dil, din, değerler ve tutumlar, eğitim, siyaset ve yasalar, insan kaynakları yöneticisinin başarıya ve uyuma ulaşmada dikkate alması gereken özelliklerdir. Yöneticinin bunları dikkate almadan sadece kendi yetiştiği kültürel normlara ve özelliklere göre faaliyetlerini sürdürmesi durumunda yabancı bir ülkede başarıya ulaşması mümkün olamaz. Küreselleşme arttıkça değişik bir çevre içinde faaliyet gösteren çokuluslu şirketlerin yönetim kademelerine yabancılardan katılanların sayısı da artar ve milliyet, ırk, din gibi önyargılardan arınmış bir ekip çalışması gerekli olur. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi böyle bir karma yapı içinde gerçekleştirilmek durumundadır.(Bingöl, 1998:444)

5. ÇOKULUSLU İSLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM FONKSİYONLARI

Çokuluslu isletmelerin yatırım yaparak üretime geçirdikleri yavru isletmelerini nasıl yönettikleri çeşitli açılardan incelenmiştir. En çok üzerinde durulan noktalardan biri de çokuluslu isletmelerde organizasyon yapısına verilen önemdir. Her ülkenin ve isletmenin yapısına göre seçilen organizasyon tipleri bu isletmelerin başarılı olmasını sağlamıştır. İnsan kaynakları yönetiminde yapıya önem verilmesinin bir diğer nedeni de çokuluslu ilişkilerin karmaşıklığını azaltıp, ilişkileri daha fazla netleştirmektir.

5.1. Planlama
Uluslararası planlama, çokuluslu ortamın değerlemesi, gelecekteki dünya çapında olanak ve tehlikelerin tahmin edilmesi, bu çevresel değerleme ışığında isletmenin global amaç ve stratejilerinin saptanması, güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya çıkarılması ile ilgilidir. Çokuluslu isletmelerin pek çoğunda personel stratejileri planlanmasına, çeşitli ülkelerde ihtiyaç duyulacak yöneticiler, bilim adamları, mühendisler, teknik elemanlar ve işgören tiplerinin tasarlanması ile başlanmaktadır.
İnsan kaynakları yönetiminde personel isleri incelenirken, planlamanın niteliği, personel programlarının hedefleri, personel politikası planlamada önemli yer tutacaktır. Planlama düzenli bir yönetim biçimidir. Özellikle çokuluslu isletmeler için hassas bir konudur. Ülke uluslararası emek pazarında olduğu kadar, kendi iç pazarındaki hem simdi hem de gelecekteki yetenekler açısından insan kaynaklarını analiz etmek zorundadır. Kuzey Amerika ve Avrupa’da, ulusal emek pazarı ihtiyacı olan profesyonel ve teknik personeli kendi kaynaklarından bulabilir. Oysa ki gelişmekte olan ülkeler kalifiye yönetici, yetişmiş işçi eksikliği ile karşı karşıya kalmaktadır. İsgörenlerin çoğu, az ya da hiç yetişmemiş ve eğitilmemiştir. Çokuluslu isletmeler için gelişmekte olan ülkeler sahip olduğu işgörenlerini gereksinim duyulduğunda yetiştirip, geliştirip, hazırlamak zorundadır.(Hays vd, 1972 : 267)

5.2.Organizasyon
Organizasyon görev, yetki ve sorumlulukları belirleme, bölüştürme ve dağıtma işlevidir. Eğer yönetim kademesi birçok ülkede yapılacak yönetimi isletebilecek beceri kazandırılmış işgücüne sahip değilse, teknik personel yetersizse organizasyonel yapı ve planlamanın gerçekleştirilmesi mümkün değildir. Çokuluslu isletmelerin özel organizasyonel ihtiyaçları vardır, çünkü firmaların yönetimi, girişimleri, tüm ihtiyaçları uluslararası ölçek üzerindedir. Bu gereksinmelerden en önemlisi firmanın sistem yaklaşımına olan ihtiyacıdır. Bu yaklaşımda organizasyonun biribirinden ayrı parçaları tamamıyla birleşik olarak düşünülmüştür. Her bir kısım birbirleriyle ilgili olarak bağımsız fonksiyon görebilir. Ancak her bölüm diğer bölümlerle bir koordinasyon ve birliktelik içinde olmalıdır. (Hays vd, 1972 : 267)

5.3. Kontrol
Kontrol işlevi genellikle, faaliyetlerin verilen talimatlara ve kurallara uygun biçimde yerine getirilip getirilmediğini gözetmek olarak tanımlanabilir.

Kontrol sürecinde dört ana unsur vardır.: (Sherman ve Bohlander, 1992: 27)
1) Performansın ölçülebilmesi için standartların belirlenmesi.
2) Kişisel ya da organizasyonel performansı izlemek için tekniklerin ve yöntemlerin geliştirilmesi.
3) Gerçeklesen performansın planlanan performansla karşılaştırılması.
4) Planlanandan ciddi performans sapmalarını ortadan kaldırmak için düzeltici önlemler alınmasıdır.

Kontrol süreci çokuluslu isletmenin birden çok kültürel, ekonomik, politik ve yasal çevre içinde bulunması nedeniyle oldukça karmaşıktır. Merkezle yavru firma yöneticisi arasındaki cografi uzaklık, dil engeli, kültürel farklılık ve değişik bakış açıları kontrol amacıyla gerekli olan bilgilerde yetersizliklerde olabilmektedir.
Çokuluslu isletmeler yabancı bağlı kuruluşlarını kontrol etmek için çeşitli izleme yöntemleri kullanırlar. Doğrudan kontroller arasında bağlı kuruluş ve bölge müdürleri ile isletme yöneticileri arasında sık sık yapılan toplantılar, ziyaretler, ana ülke vatandaşı olan yöneticilerin görevlendirilmesi yer alır.

5.4. Uluslararası Personel Seçimi ve İşe Yerleştirmeler
Personel planlarına göre ihtiyaç duyulan personelin nitelik ve miktarı önceden saptanmaktadır. Personelin niteliklerinin belirlenmesi için basvuruların karsılastırılmasını saglayacak bazı standartların bulunması gerekir. Bu standartlar herhangi bir kisinin ise alınabilmesi için sahip olması gereken nitelikleri belirler. Bu niteliklerin belirlenmesi hangi ise eleman alınacak ise, o isin incelenmesini gerektirir. İsin nitelikleri, gerekleri ve standartlarının belirlenmesini saglayan bu incelemeye is analizi denilir.

Çokuluslu isletmelerde personel saglamada ana sorun, ana ülkenin vatandaşlarının mı, yerel vatandaşların mı yoksa üçüncü ülke vatandaslarının mı çalıstırılacagıdır. Literatür taramalarında çogunlukla önemli olan yönetim kademelerinde ana ülke vatandaşlarına görev verildigi görülmüstür. İsletmeler diger isgörenleri faaliyette bulundukları ülkenin vatandaslarından tercih etmektedirler. Çok sıklıkla olmasa da bazı ulusal farklılıklar olmasına ragmen, daha çok az gelişmiş ülkelerde düşük ücretli isgücünden yararlanmak için üçüncü ülke vatandaşlarının çalıştırılması da sözkonusu olmaktadır. Çokuluslu sirketler, herhangi bir sınırlama yoksa yerel sirketin ilk kurulus yıllarında kendi isgücünden yararlanır ve daha sonra yavas yavas onların yerini yerel isgücü alır. Nitekim çokuluslu sirketler, daha çok işgücü maliyetinin düsük oldugu ülkelerde yatırım yapmayı tercih etmektedirler. Faaliyette bulunulacak ülkede tayin, nakil, çeşitli yolluk ve ödeneklerin bulunmaması veya çıplak ücretin düsük olması, yerel isgücünden yararlanma nedenlerinin basında gelmektedir. Öte yandan bazı yerel hükümetler, çokuluslu sirketlerin kendi ülkelerinde yatırım yapmalarına izin verme veya kolaylık saglamanın ön kosulu olarak yerel isgücünün istihdamını öne sürebilir. Bunun aksine çokuluslu sirketlerde çalısacak yabancı personel sayısını kısıtlayabilir. (çalısma izni, vize v.b.) Ayrıca bazı ülkelerde yerel hükümet yerel halktan seçilen isgücünün, belirli sınıftan, aileden veya bölgeden olmasını da isteyebilir. Bu durum da o şirket için yeni bir seçim kriterini ortaya çıkarır. Normal olarak işgören seçiminde üzerinde durulan ana kriter isin gerektirdiği niteliklerdir. Ancak bazı ülkelerde bu kriter aile bağlarına, sosyal statüye, dil ve kökene göre değişebilir. Nitelikli olmasa bile birine uyan kişi ise alınır. Çokuluslu şirketlerin, diğer ülkelerde faaliyet göstermelerinden dolayı meydana gelen normal sorunlarının dısında, cografi uzaklıktan kaynaklanan ve şirket merkezinden alınamayan ya da çok az alınan yardımlarla çözümlenmesi gereken ek sorunları da vardır. Her ne kadar gelisen bilgi teknolojisi ana sirket ile yavru sirket arasında anında iletisim kurulmasını mümkün kılsa da bazı kararların yerinde alınması veya sorunların orada çözümlenmesi zorunlu olmaktadır. Bu nedenle çokuluslu sirketlerin yavru sirketlerde istihdam edecekleri yöneticilerin seçimine çok özel önem vermeleri gerekmektedir.(Phatak,Çev.: Baransel ve Somay, 1996: 129)

Çokuluslu sirketlerde yavru sirketlerin yönetiminden sorumlu olacak yöneticilerinin seçiminde üç önemli kaynak mevcuttur:

5.4.1. Ana Ülke Vatandaşları
Çokuluslu sirketler yöneticilerini kendi ülkesinden seçebilir. Bunun klasik nedenleri arasında sunlar vardır : Teknik uzmanlıga yeteri kadar sahip olan ev sahibi ülke vatandaslarının bulunmayısı, sirketin ümit vadeden yöneticilerini uluslar arası tecrübe ile donatarak daha yüksek görevlere hazırlamak istemesi, örgütsel kontrol ve koordinasyonun saglanması ve kolaylastırılması, ev sahibi ülkede yönetsel yetenek eksikligi, sirketin yabancı faaliyetinin kısa süreli oldugunu düsünmesi, ev sahibi ülkenin nüfusunun çesitli ırklardan olusması nedeniyle bunlardan birine mensup bir yöneticinin politik ya da sosyal sorunlara yol açabilecek olması, sirketin ev sahibi ülkede bir yabancı imajı tasıması gerektigine inanması ve bazı sirketlerin ana ülke yöneticilerinin o ise en uygun kisi olacagını düsünmeleridir. Arastırmalara göre yabancı baglı kuruluslardaki yönetsel pozisyonlara ana ülke vatandaslarının yerlestirilmesinin en önemli nedenleri sunlardır.
-Ana ülke kaynaklı yöneticilerin, yavru sirketlerin basına getirilmeleri durumunda, bu sirketlerin denetimi daha saglıklı biçimde gerçeklestirilir.
- Bu kisiler çokuluslu sirketin kültürel yapısı içinde belli strateji ve politikaları dogrultusunda deneyim kazanmıs kisilerdir. Yavru sirkette görev yaptıklarında ana sirketin misyonu, politikaları, v.b. dogrultusunda davranacaklardır.
- Ana ülke kaynaklı yöneticiler genelde yeni ülkeler görmek, farklı kültürleri tanımak isteyen genç ve hırslı insanlardır. Bu genç yöneticilerin aile sorumlulukları da fazla olmadıgı için daha hareketli oldukları bir gerçektir. Genç yöneticilerin hareketliligi, yavru sirketlerin basarılı olmasında önemli bir etkendir ve çokuluslu sirketler bu tür yöneticileri tercih ederler. (Phatak, Çev.: Baransel ve Somay, 1996: 114)

5.4.2. Ev Sahibi Ülke Vatandaşları
Bu yöneticiler yavru sirketin bulundugu misafir ülkeden seçilmektedirler. Bu uygulama yerel yasalar geregi olabilir. Bununla birlikte yerel yasalar izin verse bile, çok sayıdaki orta düzey yönetim pozisyonlarının tümünde yabancılardan yararlanmak çok zordur.

Yönetim pozisyonlarına evsahibi ülke vatandaslarının getirilmesini etkileyen en önemli faktörlerden biri de hükümetlerin, yönetimin yerlilestirilmesi yönünde artan baskılarıdır. Arastırmalara göre çokuluslu Amerikan sirketlerinin tüm düzeylerinde evsahibi ülke vatandaslarının, gelismekte olan ülkelere oranla gelismis ülkelerde çok daha fazla kullanıldıkları görülmüstür. Gelismis ülkelerde yönetsel pozisyonlar için gerekli nitelige sahip yetismis insangücünün bulunması ihtimalinin yüksek oldugu düsünülürse, bu tutum akılcıdır. Bunun yanı sıra ev sahibi ülke vatandaslarının yönetime katılma nedenleri arasında sunlar da yer almaktadır: (Hodgetts ve Luthans, 1991:178)
- Bazı hükümetler, çokuluslu sirketlere bazı kolaylıklar saglama karsılıgında ev sahibi ülke vatandası yöneticilerin istihdamını destekleyebilir. Bu nedenle sirketler ilgili hükümetlerle iyi iliskiler kurmak için bu kaynagı seçmektedir.
- Yerli yöneticiler, isletmenin dıs çevresi ile yakın çevresi hakkında daha fazla bilgiye sahip olmaları nedeniyle tercih edebilmektedirler.
- İsgörenlerle aynı ana dili konusan ve kültürü paylasan çalısanların basarılı olma oranları daha yüksektir.
- Ana ülke ya da üçüncü ülke vatandaslarına oranla bunlara ödenen ücretler daha düsüktür.

5.4.3. Üçüncü Ülke Kaynaklı Yöneticiler
Üçüncü ülkeden seçilen ve ana sirketle hiçbir ilgisi olmayan fakat genis deneyimi olan bu yöneticiler uzmanlık alanlarına duyulan ihtiyaç nedeniyle istihdam edilen kisilerdir. Bu yöneticiler genis deneyimleri yanında küresellesme olgusunun sözkonusu oldugu günümüzde uluslararası bakıs açısına sahip olmaları, özelikle ithalat ve ihracat yapan firmalar için önemli bir üstünlüktür. Bunların yanı sıra üçüncü ülke kaynaklı yöneticilerin birden fazla yabancı dil bilmeleri sirketler için önemli yararlar saglamaktadır.

Üçüncü ülke kaynaklı yöneticilerin kullanılmasından ortaya çıkabilecek iki belirgin olumsuz sonuç vardır: İlk olarak, dünyanın belli bölgelerinde, komsu ülkeler arasında geçimsizlik sözkonusu olabilir. (Örnegin Hindistan-Pakistan ve Yunanistan -Türkiye) İkinci sakınca, gelismekte olan ülke hükümetlerinin kendi vatandaslarını tepe yönetim pozisyonlarına getirme istegidir. Bu hükümetler, üçüncü ülke vatandası ilgili pozisyon için daha uygun olsa bile kendi ülkesi vatandaslarını tercih ederler. Üçüncü ülke vatandaslarının transferinde bu gibi faktörler dikkate alınmalı ve dogabilecek olumsuz sonuçlardan kaçınılmalıdır.( Phatak,Çev.: Baransel ve
Somay, 1996: 115)

Eger çokuluslu sirketin yavru sirketinde görevlendirilmek üzere ev sahibi ülke kaynaklı yönetici istihdamına karar verilmisse fiziksel ve kültürel çevreye olan asinalık ve dil sorununun olmayısının üstünlügü nedeniyle sadece yönetsel yetenekler ve teknik yetenekler seçim kriterlerini olusturur.

Ev sahibi ülke ve üçüncü ülke kaynaklarından seçim yaparken su konular dikkate alınmalıdır: (Hodgetts ve Luthans, 1991:180)
- Testler
Bazı firmalar test yöntemini önemli bir araç olarak görürken çogu firma çok fazla kullanmamaktadır. Ev sahibi ülke yöneticilerini seçerken belki belirleyici olabilir. Ancak ev sahibi ülke yöneticileri ve üçüncü ülke vatandası yöneticilerinin seçiminde çok daha önemli kriterler vardır.
- Mülakatlar
Özellikle uzun süreli ve esleri de içeren mülakatlar oldukça yararlıdır.
- Kültürel Degisime Adapte Olabilme
Tüm otoriteler, olumlu özellikler listesinin üst sıralarında kültürel duyarlılıgın yer aldıgını kabul etmektedir. Adayın dısarıda basarılı olabilmesi için kendi ülkesiyle evsahibi ülke kültürü arasındaki benzerlik ve farklılıklara duyarlı olması sarttır.
- Ruhsal ve Fiziksel Açıdan Saglıklı Olmak
Adayların fiziksel ve ruhsal saglıkları da seçim kriterleri arasında önemli yer tutmaktadır. Sürekli kontrol ve bakım gerektiren hastalıga sahip adayların atanma ihtimalleri çok düsüktür. Duygusal olarak dengeli bir kisinin ruh halleriyle ilgili çok büyük inis çıkıslar olmaz. Bu kisiler olayların iyi gidisi karsısında asırı sevinç göstermedigi gibi, isler iyi gitmedigi zaman da karamsarlıga kapılmazlar.
Adayın içinde bulundugu psikolojik durum da çok önemlidir. Örnegin; yeni evli ya da ailesinde ciddi rahatsızlıklara sahip yakınları olan yöneticilerin atanmaları zordur, Orta Dogu’da faaliyet gösteren bir Amerikan sirketi için orta yaslı, çocukları büyümüs bir yönetici olabilir ya da çölde çalısmak için Texas yahut Güney California’dan bir yönetici New England’a göre daha uygun olacaktır.
- Yas, Tecrübe, Egitim
Çogu çokuluslu isletme yas ve tecrübe arasında bir denge kurmak için çaba sarfetmektedir. Fakat su da bir gerçektir ki, yası daha genç yöneticiler uluslar arası atamalara karsı son derece isteklidirler. Bazen sirketler onların gelisimi için bu atamaları uygun bulmaktadır.
- Yönetici Adaylarının Dıs Ülkeye Atanma Konusunda Motive Olmaları
Yöneticilerin bu göreve karsı istekli olmaları önemlidir. Özellikle bazıları bunu bir misyon olarak görmektedir. Kimileri ileride terfileri için önemli bir basamak, ekonomik durumunu iyilestirmek, bilgi ve görgülerini arttırmak için bir fırsat olarak görmektedirler. Ancak bu görevi istemekteki tek nedeni yüksek maas olan bir yöneticinin gerçekten basarılı olması biraz süphelidir.
- Dil Yetenegi
Bir yabancı dili hızla ögrenebilme yetenegi uluslararası bir yönetici için oldukça önemlidir. Özellikle İngilizce konusulmayan bir ülkeye atanma sözkonusu oldugunda yönetciye yeni bir dil ögrenme konusundaki yetenegi çok yardımcı olacaktır.
- Esler ve Baglı Bulunulan Diger Faktörler
Esler ve baglayıcı diger faktörler de yavru isletmeye yönetici gönderirken önemlidir. Eger aile mutlu, memnun degilse bu durum yöneticinin basarısını olumsuz olarak etkileyecektir. Son zamanlarda yapılan 80 Amerikan sirketinin yurtdısındaki yöneticilerinden basarısız olanlarla ilgili arastırmada, ilk nedenin yöneticinin ailesinin fiziksel ve kültürel çevreye uyumda sorunlar yasamıs olmalarına dayandıgı gözlemlenmistir. Bu olumsuz nedeni ortadan kaldırmak ya da etkilerini azaltmak için sirketin ailelere yabancı çevreye uyumlarını kolaylastıracak nitelikte egitimler vererek destek olmaları gerekmektedir.
- Liderlik Yetenegi
Bu özelligin belirlenmesi için, yönetici farklı kriterler açısından incelenir. Kendi ülkesindeki isinde lider olan bir yöneticinin aynı özellikler baska bir ülkede yönetici iken gerçeklestirebilecegini söylemek çok dogru olmaz. Bu nedenle olgunluk, duygusal denge, iletisim yetenegi, özgür irade, yaratıcılık, is baslatma, kararlılık, diplomatik yetenekler ve ruhsal-fiziksel saglık gibi özellikler gözönüne alınmalıdır. Eger bu özellikler olumlu ve yönetici sahip ülke yöneticisi olarak da basarılı ise, baska bir ülkeye rahatlıkla atanabilir.
- Teknik Yetenek
Adayın isi yapabilecek yeterli teknik bilgi ve beceriye sahip olması gereklidir. Zira aday bütün diger özelliklere sahip olsa bile yaptıgı isi iyi bilmedigi için sorunların ortaya çıkması kaçınılmazdır.
- Yönetsel Beceriler
Aday etkili bir yönetici olmanın anlamını bilmelidir. Yönetim sanatı ve bilimini kavramıs bulunmalı ve bilimin sagladıgı bilgileri uygulamaya koyacak yetenege sahip olmalıdır. (Hodgetts ve Luthans, 1991:180)

Personel saglamada ülkenin ve isletmenin getirecegi yasal kısıtlamalar ve kurallar önemlidir. Amerikan firmaları, isgörenlerini diger ülkelerde, yönetimde görevlendirme konusunda pek engellenmeye ugramadıkları halde 1970 öncesinde Amerikan olmayan yabancıların görev alması için aylar süren planlamalar yapılmakta idi. Amerika’ya giris için karsılasılan güçlükler isletmelerin deniz asırı pozisyonlar için Amerikan vatandaslarını ise almalarına neden olmustur.
Yöneticilerin ülkeye girisinin denetlenmesi bazen ülkelerin yaptıkları ikili ticaret, dostluk ve denizcilik antlasmalarına baglı olmaktadır. Fransa ile A.B.D.’nin 1961 yılında yaptıkları antlasmaya göre uygun ticaret adamlarının, yatırımcıların diger ülkede yasama, ücretli bir iste çalısma veya is kurma hakları vardır. Kisilerde aranılan nitelikler arasında en önemlileri milliyetin belli olması, ticaret hayatında iflas etmemis olmalarıdır.(Fanburn ve Tchy, 1984: 408)


İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi Yıl:4 Sayı:7 Bahar 2005/1 s.59-81

__________________
Simge Velipaşalar

5.5. Eğitim ve Yönlendirme
İşletmeler ilerlemek, gelişmek, hayatta kalarak faaliyetlerini sürdürmek ve dinamizmlerini koruyabilmek için egitime önem vermek zorundadırlar. Yavru sirketlerde görev yapacak yöneticiler, öncelikle yönetim gelistirme programlarına alınarak, gerek önderlik özelliklerinin gelistirilmesi, gerekse yönetim bilgilerinin ve etkinliklerinin arttırılması saglanmaya çalısılır. Ayrıca karar alma, zamanı etkin kullanma ve problem çözme yeteneklerinin gelistirilmesi de bu çerçevede ele alınır. Egitim ve yönlendirme asamasında ele alınacak konular su sekilde sıralanabilir: (Bingöl, 1998)
- Yöneticilere Gidecekleri Bölge Hakkında Bilgi Verilmesi Yöneticinin gidecegi ülkenin cografi yapısı, iklim durumu ve diger çevresel özellikleri konusunda bilgiler verilir.
- Kültürel Boyutlar
Yöneticinin gidecegi ülkenin örf ve adeteleri, alıskanlıkları, toplumsal yapısı, din, jestler, v.b. gibi konularda bilgi verilir.
- Hukuki Yapı
Yöneticilerin gidecegi ülkenin en azından yavru sirketi ilgilendiren konulardaki yasaları hakkında bilgilendirilirler. Örnegin is hukuku, sosyal güvenlik yasaları gibi.
- Siyasi Yapı
Yerel ülkenin siyasi yapısı, iktidara gelmesi olası siyasi partilerin felsefe ve yaklasımları.
- Ekonomik kosullar
Yerel ülkedeki ekonomik durumlar hakkında bilgi.
- Dil Egitimi
Uluslararası dil İngilizce olmasına ragmen yerel dilin ögretilmesi veya yerel dili biliyor olsa bile gelistirilmesi gerekmektedir. Özellikle bu dilin telaffuzu ile aksan üzerinde durulmalıdır. Diger yandan isaret dili yöneticilere ögretilmeye çalısılmalıdır. Bu konuda yapılacak egitimle yöneticilerin gidecekleri ülkelere daha kolay uyum saglamalarına, kültürü daha iyi anlamalarına ve is görüsmelerini daha iyi yürütmelerine olanak saglar. Ayrıca dil egitimi tüm aile için zorunludur. 20-30 saatlik bir dil egitimi bu konuda farklılık yaratacak ve aileye baslangıç için gerekli güveni verecektir.
- Örgütün Tarihi, Kültürü ve Dinamikleri
Özellikle ev sahibi ülke ve üçüncü ülke kaynaklı yöneticilere çokuluslu sirketin tarihi, degerler, alıskanlıkları ve dinamikleri ögretilmelidir. Yöneticiler dısındaki personele de kaynaklarına göre yukarıda belirtilen konularda egitim verilir.

5.6. İşgören Tutumları ve Motivasyon
Herbir isgören kendine ait tutum, hedef ve isteklere sahipken çesitli ülkelere ait yaygın kalıplar bulunabilir. Yapılan arastırmaların sonuçlarına göre, cografya, dil ve din gibi etmenlere göre çalısma amaçları, degerler, ihtiyaç ve ise karsı tutumlar dikkate alınarak sonuçlandırılabilirler. Bu tür gruplandırmalar, yöneticilerin diger kültürlerdeki, ise karsı tutumlardaki ve motivasyondaki degisiklikleri farketme ve anlama olanagı saglar. Örnegin Japon isgörenlerin örgütlerine karsı daha fazla baglı oldukları bilinmektedir. Diger yandan Latin Amerikalılar örgütleri için degil, daha çok yöneticileri için çalısma egilimindedirler. Amerika’da oyunun adı “rekabettir”.
İsbirligi yaratmanın bir sanat oldugu Japonya, Tayvan ve diger Asya ülkelerinde ise rekabet ciddi sorunlara neden olabilir. Bu bakımdan yöneticiler, özellikle insan kaynakları yöneticileri politikalar olustururken ve isgörenleri yönetirken, ev sahibi ülkenin tutum ve davranıs kalıplarını ögrenmek durumundadırlar. Eger ana ülke vatandası yöneticiler, kendilerine özgü kültürel boyutlar dogrultusunda kararlar alıp uygulamaya çalısırlarsa isgörenlerin verimliliklerini yükseltmeleri ve uyumu saglamaları mümkün olmaz. (Fanburn ve Tchy, 1984) Bunların dısında isgörenlerin motivasyonlarında kullanılan ödüller ve güdüler ülkeden ülkeye farklılık gösterebilir, çünkü bir ülke çalısanlarını motive etmede kullanılan güdüler o ülkede basarılı sonuçlar elde edilmesini saglarken, aynı güdüleri baska bir ülke vatandası olan isgörenler için kullanırken aynı sonuçlar alınamayabilir. Örnegin Amerikalılar için prestij, bagımsızlık ve etkileme gibi maddi olmayan motive edici olurken, para itici kuvvet olabilir. Bazı kültürler ise saygıya önem verir, aile ve is için güvenlik, kisisel yasamı, sosyal kabulü, ilerlemeyi ve gücü tatmin edebilir. Paranın birçok alternatifi oldugu için, kültürel degerlerle ödülleri birlestirmek kuraldır. Bu nedenle isgörenleri motive etmeden önce yöneticilerin ev-sahibi ülkenin bu yöndeki kültürel özelliklerini ögrenmeleri önemlidir.

5.7. Yönetsel Değerler ve Önderlik Tarzı
Önderlik tarzındaki en önemli konulardan birisi, yöneticilerin karar almaya astlarını ne derecede ortak ettigidir.
Liderlik, liderin kisiliginin, grubun kisiliginin ve durumun bir fonksiyonudur. Bu da, bir durumda lider olan kisinin bir baska durumda olmayacagıdır. Bir organizasyonda hiçbir liderlik stili tek basına etkin olamaz. Bu sekilde davranmak organizasyona zarar verir, çünkü organizasyon farklı elementleri degisik tip liderlik özellikleri isteyecektir. Örnegin otokratik, üretim kökenli bir ustabasının; katılımcı ve çalısan kökenli bir bölüm yöneticisi olması beklenemez. Böyle durumlarda liderin stilini degistirmek yerine durumu lidere göre adapte etmek daha yararlı olabilir. Otokratik ve üretim kökenli bu ustabasının isgörenle daha az iliskili bölümlerde
görevlendirilmesi gibi.

Çokuluslu sirketlere baktıgımızda liderlik tarzı konusunda kesin bir yargıya varmanın zorluguna karsın, Amerikalı yöneticiler “karar alma katılım ölçeginin” ortalarında, Fransız, Alman ve İtalyanlar ölçegin otokratik ucuna yakında ve Japonlar ise en çok katılımcı olanlardır, çünkü Uzak dogu dinleri ve kültürler, uyumu ve grupça karar almayı destekler. (Hodgetts ve Luthans, 1991)


6. ÇOKULUSLU İŞLETMELERDE ÜCRET YÖNETİMİ

Çokuluslu isletmelerin insan kaynakları fonksiyonlarından en karmasık olanı ücretlemedir. Karlılık, verimlilik, etkin isletme yönetimini esas alan isletmenin bu faaliyetlerinin boyutları karsısında personelin niteligi ve maliyeti de o oranda artacaktır.
Ana ülke ve yan ülke ücretleme politikaları farklıdır. Yerel ülkelerde özel birçok faktörün degerlendirilmesi gerekir.

6.1. Ücretleme Sistemi Yaklaşımları
Özellikle ana ülke dısında görevlendirilen personelin ücretlendirilmesinde farklı yaklasım ve degerlendirmenin yapılması gereklidir.

6.1.1. Yerel Ücret Farkları :
Ana ve üçüncü ülke personelinin taban maası aynı is için ana merkez isletmede ödenen maastır. Yabancı ülke ile ilgili ücretler ek olarak taban maasa eklenir. Ev sahibi ülke personelinin maasları, yerel ülke standart ve sartlarına göre belirlenir. Eger sendika olayı sözkonusu ise ücret ve diger ödemeler toplu pazarlık görüsmeleriyle belirlenir. Ücretler üretim, çalısma zamanı ve bunların karısımı esasına göre ödenebilir. Yerel örgütlerin yöneticileri o ülkeden seçilmislerse, bu yöneticilere yerel ücret seviyesine göre ödeme yapılırken, çokuluslu sirketler arasındaki artan rekabet nedeniyle ücret düzeyinin üstüne çıkmak gerekmektedir. Üçüncü ülke vatandaslarının durumu sorun yaratmaktadır. Üçüncü ülke vatandasının ücretinin ana merkeze mi, yerel ülkeye mi, uluslararası standartlara göre mi, kendi ülke sartlarına göre mi belirlenecegi tereddüt yaratabilir. Sonuçta isletme içinde yapılacak performans degerleme uygulamaları ile rakip isletmeler ile karsılastırılabilir bir ücret belirlenebilir. (Fanburn ve Tchy, 1984)

6.1.2. Vatandaşlığa Bağlı Ücret Sistemi :
Bu ücret sistemi uluslararası nitelikte bir işletme için önemli bir sistemdir. Özellikle üçüncü ülke personeli gözönüne alınır. Personelin maası vatandası bulundugu ülkenin standartlarına göre belirlenir. Bunun üzerine personelin kendi ülkesi ve ev sahibi ülke arasında karsılastırmalara dayanan uygun bir baglı kurulus farkı eklenir. Bu yöntem çok farklı maaş ölçeklerine sahip degilse iyi bir yoldur. İşletme uluslararasılaştıkça göze batacak ölçüde aynı pozisyondaki işlere farklı ödemeler ortaya çıkabilir. Bunun için ana merkez ve baglı kuruluslar ile ortak bir ücret limitinde anlasmaya varılabilir. Burada ana ülkenin düzeyine göre bir ülkenin para birimi ve satınalma gücünden hareketle ortalama ve geçerli uluslararası bir ödeme limiti belirlenir.

6.1.3. Global Ücret Sistemi :
Bu yöntemde ülke farkına bakılmaksızın aynı isi yapanlara aynı miktarda ücret ödenir. Baglı kurulus farkı bu taban ücrete eklenir. Farklar, isin bulundugu baglı isletmeye ve ülke ile bölgesel özelliklere göre belirlenir. Ancak bu personel kendi ülkesine geri dönerse bu farklar ödenmez. Bu ücret sistemi global bir is sınıflama sisteminin dizaynını gerektirir. Bu sistemin gelecekte agırlıgı ve uygulamasının artması küresel dünyamız için bir gerçektir.

6.2. Maaş Farklılıkları
Çokuluslu sirketlerde ödenen maas ve ücretler, onların ücret politikalarıyla ilgili bir konudur. Ancak yurtdısına gönderilecek yönetici veya personel, gidecekleri ülkedeki yasam kosullarını düsünecek, arada olumlu bir fark varsa atanma konusunda daha istekli olacaktır. Ancak sirket merkezinde görev yapanlarla yavru sirkette aynı görevi yapanların maas ve ücretleri arasında farklılık sözkonusu olursa bazı sorunlar da ortaya çıkabilir. Kuskusuz bu sorunların ortaya çıkmaması için aynı ücret politikasının uygulanması ve uzun dönemde gerçekçi sonuçlar alınabilmesi için is degerlemesine göre her görevin ücret yapısının belirlenmesi uygu olacaktır. Ancak yurtdısına giden personelin döviz kurlarındaki degismelerden dolayı kayba ugramamaları için belirli bir para birimine göre ücret ve maaslar belirlenebilir. Ülkemizde de ulusal isletmelerin bazı profesyonel yöneticilerine dolar üzerinden ödemede bulundukları görülmektedir. (Fanburn ve Tchy, 1984)

6.3.Yan Ödemeler
Temel ücrete baglı olarak yapılan yan ödemeler çesitli isimlerle gündeme gelmektedir.

6.3.1. Denizaşırı Prim
Bu prim personelin taban maasının bir yüzdesi olarak belirlenmekte ve isletmeler için su gerekçeler gözönüne alınmaktadır:
- Personelin katlanmak zorunda oldugu çesitli duygusal, kültürel ve maddi uyum saglama gayretlerinin karsılıgı,
- Personele yurtdısı görevi cazip kılmak için,
- Rakip isletmeler ödediginden dolayı bu primi ödemek.

6.3.2. Konut Tahsisatı
Personelin kendi ülkesindeki yasama kosullarına benzer olarak konut tahsis edilir. Bazı isletmeler bu masrafı ücrete ek olarak ödemektedirler.

6.4.YaŞam Standartı Tazminatı
Bu tahsilatta personelin ve ailesinin kendi ülkelerindeki yasam alıskanlıkları ile bulundukları ülke kosullarına uyum saglayarak tatmin edilmeleri için ücret eklentisi ve ayarlaması yapılır. Kuskusuz bu tazminatın ne kadar olacagı sorun yaratır. Bu sorunu asmak için de ülke dısında yasama standartı endeksi hesaplanabilir.

6.5. Egitim ve Diger İhtiyaçlar Tahsisatı
Personel ailesinin istenilen egitimi alabilmeleri, sosyal etkinlikler ve ana ülkeye ziyaret ihtiyaçlarını içerir. Egitim masrafları ana ülkedeki masrafları asmaz. Yönetici personelin bulunulan ülke sosyal ve is iliskileri için gerekli olan masrafları isletmece karsılanmaktadır. (Phatak,Çev.: Baransel ve Somay, 1996:156)

6.6. Gelir Vergileri
Bazı ülkelerde, sadece yerel olarak ödenen miktarlar vergiye tabi olmakla birlikte, bir çok ülkede yurt dısı ödemeler de vergiye tabidir. ABD kökenli sirketler vergi esitlestirme planlarını tercih ederek, isgörenin ABD’deki vergi yükümlülügünü korur ve onun yerel vergilerini öderler. Vergi esitlendirmesi ödenen verginin tekrar ödenmesini tehlikesini tasır. Baska bir deyisle, birçok ülkede sirketin isgören adına ödedigi vergi ayrıca vergiye tabidir. Sirket sadece birkaç ülkede faaliyet gösteriyorsa en iyi çözüm yerel vergileri isgörene bırakmak ve bunu baska sekillerde telafi etmek olacaktır.

6.7. Kambiyo Kurlarındaki Dalgalanmalar
Ana ülke ile ev sahibi ülkeler arasındaki kambiyo kuru dalgalanmaları için personelin dezavantajı olduğu zaman kur farkı eklenir. Çoğu kez uluslararası para birimleri ile ücretler ödenerek kur farkları izole edilebilmektedir. Çokuluslu isletme ve baglı isletmelerde bulunan personelin ihtiyaçlarının karsılanması ve iyi bir ücret tatmini işletmenin iyi personel istihdamını sağlayarak gelişim ve büyüme süreci devam ettirilir. İyi bir ödeme programı, işletme ve çalışanları olmak üzere iki grubun ihtiyaçlarını karşılamalıdır. Hangi ülkenin vatandası olduguna bakılmaksızın yetenekli yönetici ve işgören isteyen bir çokuluslu işletme adil bir ödeme yapmalı ve masraftan kaçınmamalıdır. (Fanburn ve Tchy, 1984)

İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi Yıl:4 Sayı:7 Bahar 2005/1 s.59-81

__________________
Simge Velipaşalar

7. ÜLKEYE GERİ DÖNEN YÖNETİCİLERİN UYUMU

Ülkeye geri dönme problemleri yurtdışında başarılı olma kadar olmamayı da belgelemektedir. Tüm geri dönenler, kişisel finans, yeni yasam stiline tekrar alışma problemlerini yaşarlar. Aynı zamanda gelecekteki kariyerlerinden ve terfi edecekleri yerlerden endişe duymaktadırlar.
Geri dönenler denizaşırı primlerini alamayacakları için finansal kayba uğrayacaklardır. Ev sahibi ülke alışkanlıklarını yabancı uç ve sıkıcı bulabileceklerdir. Geri dönenlerin çoğunda, ülkelerine dönüş atamalarında denizaşırı pozisyonlarına oranla statü ve yetki yokluğu şikayeti olabilecektir. Geri dönecek işgören ve yöneticilerin sıkıntılarının azaltabilmek için planlama, kariyer yönetimi
ve ücret stratejileri ile ilgili düzenlemeler yapılabilir.

7.1. Planlama :
Hem göç edenlerin atamaları hem de geri dönüş hareketleri bir bütün olarak sınanmalıdır. Kişisel kariyerler için yapılan ilgisiz olaylar olarak görülmemelidir. Firma atamayı yaparken bazı öncelikleri kabul etmiş olmalıdır. Atama, ücret paketleri, pozisyon düzeyi, işgören döndüğünde yerlesim yeri hazır olmalıdır.

7.2. Kariyer Yönetimi :
Bazı çokuluslu isletmeler, gönderilen kişinin yurduna döndüğünde uygun bir atama yapabilmek için kariyer ilgilerini incelemektedir. Bu kişi is sokuna hassas olabilir. Ülkeye geri dönüşten etkilenebilir. Bu nedenle işgören tekrar ülkeye döndüğünde yeni duruma uyum sağlayabilme konusunda kendisine olduğu kadar ailesine de danışmanlık desteği sunulmalıdır.

7.3.Ücret :
Yurtdışında alışılmış olan ücretin kaybı her ne kadar rasyonel olunmaya çalışılsa da finansal olarak soktur. Bu problemin üstesinden gelmede bazı firmalar yabancı servis tazminatı ile bir süre örneğin üç ay hareketlilik tazminatı ödemektedirler. Çokuluslu isletmeler aynı zamanda düşük faizli finansal destek de sağlayabilirler. Böylece geri dönenler en azından kaldıkları yerlerle eşit düzeyde bir ev alabilirler.

Sonuç olarak finansal danışma desteğine ihtiyaçları vardır. Bu gibi avantajlar ile geri dönüşte gösterilen psikolojik danışmanlık avantajları birleştirildiğinde finansal problemler de çözümlenecektir. (Hays vd, 1972)

SONUÇ

Sovyetler Birliği’nin dağılması, Dogu Avrupa’da meydana gelen degisiklikler, bölgesel birlesmeler, bilgi teknolojisindeki önemli gelismeler, uluslararası rekabetin yogunlasması ve özellikle 1992’de Avrupa ülkelerinin pazarlarını birlestiren Avrupa Birligi insan kaynakları yönetimi üzerinde etkili olmustur.

Son yılların global açıdan hızla gelisme gösteren uluslararası ticari ve sınai yatırım dolasımları, isletmeleri, ellerindeki personeli degisik ülkelerde de çalıstırmaya ya da sözü edilen bu ülkelerde istihdam edilecek personeli uluslararası is yapacak nitelik ve özellikte gelistirmek için baskaca ülkelerdeki isletmelerinde görevlendirmeye yöneltmistir. Bu olgu özellikle çok uluslu bazda çalısan isletmeler açısından önem kazanmıstır. Bu alanda uzun zamandan beri çalısan isletmeler, isgücü rotasyonu açısından kendi gelenek ve yapılarını kurmus ve gelistirmislerdir ama dünya
piyasalarına yeni açılma durumunda olan isletmelerin bu açıdan oldukça zorlanacakları bellidir.

Uluslararası alanda faaliyet gösteren isletmeler insan kaynakları yönetimini üç temel kavram üzerinde gerçeklestirmektedirler. Bunlardan birincisi; ana ülke kavramıdır. Ana ülke isletmenin kurulmus oldugu ülkedir. İsletme anavatanındaki kuruluslarında temel elemanlarını yetistirmekte ve kariyerlerini kurmaktadırlar. Çok uluslu isletmelerin genelinde yabancı baglı kuruluslardaki önemli pozisyonlara ana ülke vatandası olan yöneticileri yerlestirme egilimi vardır. İkinci kavram; ev sahibi ülke vatandaslarıdır. Çok uluslu isletmelerin bir çogu da gelismekte olan yabancı baglı kurulusların orta ve alt düzey yönetici pozisyonlarında ev sahibi ülke vatandaslarından yararlanmaktadırlar.

Son kavram ise, üçüncü ülke vatandasları ile ilgilidir. Üçüncü ülke vatandaslarına iliskin veriler ana ülke ve ev sahibi ülke vatandaslarına göre daha az olmakla birlikte, bunların kullanılmasındaki temel nedenin, teknik uzmanlık ve üçüncü ülke vatandasının o ise en uygun kisi oldugu düsüncesine dayandıgı söylenebilir. Küresellesme olgusunun, isgücü ile isletme ve insan kaynakları yönetiminin de küresel hale dönüsmesi yönünde bir etki gösterecegi söylenebilir. Bu çerçevede , uluslararası piyasalardan isgören saglamada ve uluslar arası görevlendirmelerde,
ilgili ülkelerin yasal düzenlemeleri, siyasi, ekonomik ve toplumsal kosulları gözönüne alınmalıdır.

KAYNAKÇA
Sherman A.,Bohlander G.,(1992), Managing Human Resources, Cincinnati, College Division South Western Publishing Co.

Satıroglu K., (1984),Çokuluslu Sirketler, Ankara, A.Ü.S.B.F.Yayınları.

Simcha R., (1986), Comperative and Multinational Management, New York, John Willey&Sons.

Grub P., Ghadar F., Khambata D., (1986), The Multinational Enterprise in Trasition, New York, Selected Readings and Essays.

Bingöl D., (1998), İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul, Beta Yayın.

Hays R., Korth C., (1972), International Business and Introduction to the World of the Multinational Firm, New York, Printice-Hall.Inc.

Phatak A., Çev.: Prof.Dr. Atilla Baransel, Ars.Gr. Tomris Somay, (1996), Uluslararası Yönetim, İstanbul, İsletme Fakültesi Yayını.

Hodgetts R., Luthans F., (1991), International Management, New York, McGrew Hill.

Fanburn C., Tchy N., (1984), Strategic Human Resources Management, New York, John Willey&Sons.

__________________
Simge Velipaşalar